Les promotions inattendues du PDG mettent à l’épreuve le personnel qualifié

Dans de nombreuses organisations, la promotion au poste de PDG revient au « successeur pressenti », souvent un directeur de l'exploitation ou un directeur financier qui s'est préparé à ce rôle pendant des années. Cependant, nos données montrent que dans environ 20 % des cas, le PDG en devenir a été surpris par sa promotion au poste le plus élevé. Ces cas reflètent probablement des situations dans lesquelles le futur PDG a été choisi rapidement, sans offrir au successeur une longue période de transition en amont.

Souvent, la nécessité de choisir rapidement un nouveau PDG qui ne s’attendait pas à sa promotion déclenche une sonnette d’alarme. Cependant, nous avons constaté que les organisations qui agissaient rapidement se préparaient également à adopter des approches plus sophistiquées en matière de relève.

Cette approche visant à développer un bassin de successeurs potentiels a également permis d’accroître la diversité. Les PDG qui ne s'attendaient pas à cette promotion avaient 1,8 fois plus de chances d'être des femmes, 1,6 fois plus de chances de provenir d'un milieu racial/ethnique minoritaire, et étaient en moyenne cinq ans plus jeunes que les leaders qui s'attendaient à être promus.

Seuls 53 % des PDG ayant bénéficié d'une promotion inattendue ont déclaré vouloir devenir leader avant qu'on ne le leur demande, contre 82 % des leaders qui s'attendaient à être promus PDG.

La question qui se pose est la suivante : les PDG qui ne s'attendaient pas à leur promotion ont-ils toutes les chances d'échouer ? Bien que nos données ne permettent pas d'évaluer avec certitude leur succès ou leur échec, nous avons constaté que les PDG imprévus accordaient plus d'importance à l'établissement de relations solides et à l'empathie. Les responsables évoluant au sein de leurs organisations étaient 1,4 fois plus susceptibles de considérer leurs cadres dirigeants comme très compétents et 1,6 fois plus susceptibles de leur accorder leur confiance.

Les entreprises qui ont fait du bon travail en préparant une solide réserve de candidats potentiels diversifiés sont mieux à même de détecter les personnes susceptibles de remplir cette haute fonction. Ces organisations peuvent également être plus efficaces dans leur recherche de cadres qui excellent en s'entourant d'autres grands leaders, plutôt que de vouloir à tout prix tout faire par elles-mêmes.