GLOBAL LEADERSHIP FORECAST 2023
EN CHIFFRES
Les effectifs restent réduits depuis la pandémie
Les entreprises peinent à constituer leur équipe, mais celles qui y parviennent sont largement récompensées
L'une des évolutions longitudinales les plus préoccupantes observées au cours de la dernière décennie de recherche, dans le cadre des Prévisions en matière de leadership au niveau mondial, concerne la pénurie de leaders capables d'assumer des fonctions essentielles. Après la pandémie et la Grande Démission qui ont décimé les viviers de talents, les entreprises ont lutté pour se reconstruire dans un contexte de nouveaux paradigmes culturels et économiques.
On constate un manque important de leaders prêts à occuper des postes de direction clés.
Alors que seulement 12 % des entreprises déclarent avoir confiance dans la solidité de leur équipe, ces organisations en tirent des avantages significatifs. Comparées aux entreprises dont les effectifs sont fragiles, celles qui font état d'équipes solides sont :
- 10 fois plus susceptibles de voir leurs employés évaluer la qualité de leurs dirigeants comme étant « très bonne » ou « excellente » ;
- 6 fois plus susceptibles de recruter et de fidéliser les meilleurs talents.
- 5 fois plus susceptibles d'être en mesure de prévenir l'épuisement professionnel des employés.
- 3 fois plus susceptibles de figurer parmi les organisations les plus performantes sur le plan financier.
Les entreprises dotées d'une équipe forte investissent massivement dans l'identification et le développement de talents à haut potentiel dotés de capacités diverses. Cela permet à l'entreprise d'être plus agile pour relever les défis économiques.
OÙ SE CONCENTRER
Rechercher le potentiel de leadership dans des endroits inattendus
Dans un marché du travail tendu, les entreprises doivent trouver des talents de leadership en interne, ce qui est de plus en plus difficile à mesure que les effectifs diminuent. Les responsables des ressources humaines interrogés reconnaissent ce défi et 33 % d'entre eux affirment que le besoin de valoriser les talents disponibles au sein des entreprises va s'accroître de manière significative.
Pour réussir à long terme, les entreprises doivent faire preuve de réflexion et de créativité afin de trouver et de développer le potentiel de leadership à l'intérieur même de leur entreprise.
Voici comment les entreprises peuvent favoriser le développement et l'émergence de leaders potentiels en interne :
1.
Planifier un futur vivier plus solide et plus diversifié.
Lorsque les entreprises planifient de manière proactive leurs besoins futurs en matière de talents, elles sont plus susceptibles de bénéficier d'un leadership diversifié. Les entreprises qui disposent d'un vivier solide comptent 22 % de femmes dirigeantes en plus et 36 % de leaders d'origine diverse en plus par rapport aux entreprises dont les bancs sont faibles. Cependant, de nombreuses entreprises négligent encore les talents clés. Seuls 18 % des leaders déclarent que les leaders de leur entreprise représentent des origines démographiques variées, et seuls 21 % déclarent que leur entreprise recrute et promeut des candidats issus de bassins diversifiés.
2.
Faire émerger le potentiel plus tôt et plus largement.
La plus grande source de potentiel de leadership inexploité se trouve aux niveaux les plus bas d’une entreprise. Cependant, les leaders peuvent ne pas repérer ce potentiel s’il ne correspond pas à la vision traditionnelle du leadership dans l'entreprise. Ce problème peut être encore exacerbé dans le cas d'une main-d'œuvre distante et hybride, où la visibilité des profils, des efforts, des contributions et des styles de travail des employés est souvent moindre. Les entreprises peuvent utiliser les évaluations numériques comme un moyen impartial d'identifier les talents cachés à fort potentiel.
3.
Développer les aptitudes virtuelles des leaders à valoriser les talents.
À travers un large éventail de compétences en matière de leadership, les leaders ont déclaré être moins confiants dans leurs capacités à identifier et à développer les talents. Ils manquent également de confiance dans leurs aptitudes en matière de pilotage virtuel. Les entreprises qui accordent la priorité aux compétences de leurs leaders en matière de développement virtuel des talents auront une longueur d'avance sur celles qui négligent le potentiel de leur main-d'œuvre en ligne.
4.
Créer des profils de réussite dynamiques pour les fonctions essentielles.
Définir les compétences clés en matière de leadership pour des fonctions spécifiques peut aider les leaders à orienter leur développement pour réussir dans leur poste actuel et obtenir des promotions. Toutefois, les profils des dirigeants doivent être dynamiques, incorporer les compétences indispensables pour soutenir la stratégie adoptée par l'entreprise et s'adapter pour inclure d'autres compétences en cas de changement de stratégie. En mesurant les capacités des leaders à travers des modèles dynamiques, il est possible d'obtenir une image précise des personnes prêtes à accéder à des fonctions supérieures.
Plongée dans les données
Seuls 21 % des leaders déclarent que leur entreprise recrute et promeut des candidats issus d'un vivier diversifié.
