Désencadrement conscient : Reconstruire le pipeline de leadership pour la nouvelle génération

Ils veulent la liberté

Le travail à distance et hybride a donné aux jeunes employés plus de contrôle sur leur temps et leur travail au début de leur carrière. Et pour certains, c’est tout ce qu’ils ont jamais connu. Lorsque les mandats de retour au bureau ont réintroduit des structures rigides, beaucoup se sont demandé pourquoi ils avaient besoin d’une gestion hiérarchique traditionnelle. Si le travail est bien fait, pourquoi est-il important quand, où et comment il se produit ?

Dans le même temps, l’économie des petits boulots et les plateformes de création ont rendu les carrières de portefeuille et les activités secondaires courantes. Cela signifie que de nombreux jeunes travailleurs ne dépendent pas d’un seul employeur. Cette flexibilité financière leur permet de s’opposer aux structures de gestion traditionnelles et de choisir l’indépendance. 

De plus, la génération Z souhaite souvent aiguiser sa propre expertise plutôt que d’apprendre à gérer les gens, ce qui éloigne davantage ses objectifs de carrière du leadership.

Ils veulent un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée

Ce n’est pas seulement dans la tête des jeunes travailleurs ; Le leadership est plus stressant que jamais. Soixante et onze pour cent des dirigeants affirment que leur stress a considérablement augmenté depuis qu’ils occupent leur poste actuel. Et ce n’est pas étonnant, alors que seulement 30 % d’entre eux estiment avoir suffisamment de temps pour s’acquitter efficacement de leurs tâches. 

Les jeunes employés voient leurs managers en difficulté et se demandent si le leadership en vaut la peine. Ils regardent essentiellement un aperçu de leur avenir et se disent : « Je ne veux pas de cette vie. » 

Ils voient moins d’investissements dans la croissance

L’adage corporatif dit que « tout le monde est remplaçable ». Mais cet état d’esprit ne fait rien pour empêcher le débossage conscient. 

Lorsque les entreprises réduisent les budgets de formation tout en investissant massivement ailleurs, cela envoie un message clair sur les priorités, et les employés en prennent note. Si l’entreprise n’investit pas en eux, ils ressentent moins le besoin d’investir dans l’entreprise. Ils répondront aux attentes, mais se désinvestiront émotionnellement.  

Les chiffres racontent la même histoire. Les employés à haut potentiel sont :

• 3,7 fois plus susceptibles de partir au cours de la prochaine année si leur gestionnaire n’offre pas d’opportunités de croissance.
• 3,1 fois plus susceptibles de partir au cours de la prochaine année s’ils ne progressent pas assez vite.

Même lorsque les organisations offrent des services de perfectionnement, bon nombre d’entre elles utilisent des programmes universels ou enseignent des compétences dépassées. Ceux-ci ne correspondent pas à ce que les jeunes employés trouvent précieux pour leur future carrière, en particulier en ce qui concerne les technologies émergentes et les nouvelles méthodes de travail.

Ils veulent un travail axé sur les objectifs

La génération Z considère son travail comme une extension de ses valeurs. Ils veulent travailler dans des entreprises où ils peuvent rester authentiques et contribuer à une mission qui reflète leurs convictions.

L’essentiel : le débossage conscient ne consiste pas à refuser de diriger ; Il s’agit de rejeter un système que les travailleurs considèrent comme défaillant. Pour les professionnels des RH, c’est l’occasion de remodeler le leadership et la culture organisationnelle pour la prochaine génération.

Stratégie #1 : Construire des ambassadeurs de la raison d’être

Pour mettre un frein au débossage conscient, les leaders doivent devenir des « ambassadeurs de la raison d’être », en aidant les membres de leur équipe à trouver un sens à leur vie au sein de l’entreprise. Pour la génération Z, l’objectif n’est pas un avantage, c’est une priorité. Lorsque les gens trouvent un sens à leur travail, ils sont plus susceptibles de s’investir dans la croissance du leadership.

La formation et le développement peuvent soutenir cela en enseignant aux leaders comment communiquer un sens clair de l’objectif. Les leaders ont besoin de solides compétences en matière de narration pour définir les objectifs organisationnels d’une manière qui trouve un écho auprès de leurs équipes.

Tout aussi important, les leaders doivent développer l’intelligence émotionnelle afin de pouvoir animer des conversations significatives sur les valeurs, l’épanouissement et l’impact au travail. Lorsque les employés se sentent alignés sur une mission plus grande, les rôles de leadership deviennent plus attrayants et l’attrait pour le débossage conscient s’affaiblit.

Stratégie #2 : Favoriser le bien-être

Pour surmonter le démantèlement conscient, le leadership a besoin d’une nouvelle image, une image qui donne la priorité au bien-être. Les entreprises doivent favoriser le bien-être de leurs dirigeants en créant des pratiques de leadership durables qui favorisent à la fois la performance et la santé personnelle.

Ce changement commence au sommet. Les leaders doivent donner l’exemple d’habitudes de travail saines telles que :

• Envoi d’e-mails uniquement pendant les heures de travail.
• Fixer des délais équitables.
• Prendre du temps libre et encourager les autres à faire de même.

Ces comportements donnent le ton d’une culture qui valorise le bien-être, et pas seulement les résultats.

Les entreprises doivent également favoriser un environnement de travail fondé sur la vulnérabilité et la sécurité psychologique. Lorsque les leaders se sentent en sécurité et soutenus, ils sont plus susceptibles de rester et d’inspirer la prochaine génération à prendre le relais.

Stratégie #3 : Réinventer le développement du haut potentiel

La main-d’œuvre émergente d’aujourd’hui envisage le développement des compétences sous un angle différent, donnant la priorité à la croissance personnelle plutôt qu’à l’avancement de l’entreprise. Ce changement exige un changement fondamental dans la façon dont les organisations identifient et développent leur bassin de talents.

Au lieu de se demander « Qui a du potentiel ? », la formation et le développement devraient se demander « Qui est en mesure d’accélérer la croissance ? » Le potentiel n’est pas statique, il s’agit de passer à l’action, d’apprendre et de grandir au fil du temps.  En se concentrant sur la façon dont les gens apprennent, s’adaptent et évoluent, les organisations peuvent élaborer une stratégie de développement des talents plus authentique qui résonne avec les valeurs des jeunes travailleurs tout en répondant aux besoins de l’entreprise.

Pour engager ces leaders émergents, la formation et le développement doivent proposer des parcours d’apprentissage dynamiques et hautement personnalisés qui correspondent à leurs valeurs et à leurs objectifs de carrière. Il s’agit notamment de :

• Des évaluations pour aider les gens à comprendre leurs forces et leurs domaines de croissance.
• Simulations et coaching pour préparer les travailleurs aux rôles et défis futurs.
• Tirez parti des expériences pour aider les employés à explorer de nouvelles responsabilités ou à élargir leurs responsabilités. 
• L’apprentissage formel et le renforcement des compétences sont axés sur les compétences dont les apprenants ont besoin aujourd’hui ou pour des rôles futurs.
• L’apprentissage entre pairs et les expériences collaboratives pour aider les employés à se connecter avec leurs collègues et à apprendre d’eux. Avec moins de programmes formels et un taux de roulement élevé des gestionnaires, c’est à L&D de combler le vide en matière de mentorat.  

Pour aller au-delà du désir de la génération Z de « compétences pour les compétences », la formation et le développement doivent encadrer le développement dans des scénarios du monde réel et des flux de travail modernes qui trouvent un écho auprès des jeunes travailleurs. Concentrez-vous sur les compétences qu’ils peuvent utiliser immédiatement ou qui les préparent à de futurs rôles.

Se débosser consciemment, ce n’est pas dire non à la croissance, c’est demander de meilleures façons d’apprendre qui semblent pertinentes, flexibles et personnelles. En adoptant ce changement, la formation et le développement peuvent transformer l’évolution des attitudes en une chance de développer un meilleur leadership.

Stratégie #4 : Créer des cultures qui donnent de la liberté

Les jeunes employés apprécient l’indépendance. Pour combler le fossé et engager les leaders de demain, les organisations doivent intégrer le soutien à l’autonomie dans leur culture.

Commencez par former les leaders à la délégation afin qu’ils puissent maintenir une charge de travail saine tout en donnant à leurs équipes les moyens de prendre des décisions et d’étendre leurs compétences.

Créez des environnements de travail flexibles où les gens peuvent choisir quand et comment ils travaillent, sans sacrifier la collaboration. Par exemple, les gens peuvent effectuer un travail ciblé selon leur propre emploi du temps tout en participant à des réunions d’équipe.

Enfin, construisez une culture où les employés se sentent en sécurité pour prendre des risques calculés, sachant que l’échec fait partie de l’innovation, et non d’un revers de carrière.

Lorsque l’indépendance est équilibrée avec des conseils, les employés se sentent habilités à s’approprier leur travail et leur rôle. Cela peut aider à redéfinir le leadership d’une manière qui parle aux jeunes talents, en les aidant à aller au-delà du débossage conscient vers une évolution de carrière qui leur convient.