Comment nous y sommes parvenus : coaching exécutif proactif et développement du leadership

Dans cette vidéo How We Did It , Eric Hanson, directeur exécutif du conseil chez DDI, explique comment il a travaillé avec une entreprise pour mettre en œuvre un programme proactif de coaching exécutif et de développement du leadership afin d’aider les nouveaux cadres à accélérer leur réussite dans leurs rôles.

Pour ne citer qu’un exemple de la façon dont l’expérience de coaching exécutif Pressure Point Development de DDI fonctionne au sein d’un groupe de cadres, Eric explique comment il s’est associé à une haute dirigeante pour l’aider à voir les pièges potentiels qui l’attendent dans son nouveau rôle afin qu’elle puisse éviter de commettre des erreurs coûteuses.

Apprenez-en davantage sur les différentes phases de cette expérience de développement des cadres, y compris sur la façon dont Eric travaille avec les nouveaux cadres pour élaborer un plan clair et réalisable afin de favoriser la réussite et de surmonter les défis.

En savoir plus sur le coaching de transition des cadres de DDI. 

Transcription : 

Beth Almes :                        

Bonjour à tous. Bienvenue à nouveau dans « Comment nous l’avons fait », où nous partageons des histoires sur la façon dont nous avons travaillé avec les clients pour atteindre un grand succès. Je suis accompagné d’Eric Hanson aujourd’hui. Eric va parler de la façon dont il a travaillé avec une dirigeante pour l’aider à voir les pièges potentiels qui l’attendent et à se préparer à réussir dans son nouveau rôle de direction. Bienvenue, Eric.

Eric Hanson :                       

Merci, Élisa.

Beth Almes :                        

Parlez-moi un peu du défi auquel ce dirigeant et l’entreprise étaient confrontés.

Eric Hanson :                       

Oui, excellente question. Il s’agit d’une situation où j’ai travaillé avec une haute dirigeante qui a été mise en place dans un rôle où elle devait diriger le redressement d’une opération de distribution. Elle a réussi dans ses rôles précédents, mais on lui a demandé de diriger un redressement dans une situation où les responsabilités étaient lâches et où le rendement n’était pas à la hauteur. Ils ne répondaient pas aux attentes des clients. Il y avait un certain nombre de questions qui devaient vraiment être abordées de toute urgence.

Beth Almes :                        

Quel type de solution avez-vous utilisé pour l’aider à accélérer dans ce nouveau rôle, compte tenu de tous les écueils qui se dressaient déjà sur son chemin ?

Eric Hanson :                       

Sûr. Nous avons utilisé le processus de coaching des points de pression. Je dirais que dans cette situation particulière, ce qui l’a vraiment aidée, c’est le processus de découverte qui lui a permis de comprendre certaines des pressions auxquelles elle était confrontée. Par exemple, elle faisait face à des pressions concernant de nouvelles relations avec lesquelles elle devait se familiariser. 

Elle avait besoin de construire de nouveaux réseaux et de comprendre la dynamique relationnelle dans cette situation. Elle a découvert qu’elle était vraiment immergée dans beaucoup de détails, ce qui était important pour comprendre certains des problèmes et trouver une solution, mais vraiment grâce à ce processus, cela l’a aidée à découvrir les différentes facettes de son rôle, où elle passait son temps et où elle manquait vraiment quelque chose. où elle négligeait certaines choses qui devaient vraiment être abordées.

Beth Almes :                        

Parlez-moi un peu du processus des points de pression en général. Comment cela fonctionne-t-il pour les cadres ?

Eric Hanson :                       

Le processus de coaching des points de pression se compose de trois séances clés de 90 minutes chacune. La première partie est consacrée à la découverte. Il est utile de suivre un processus permettant aux gens de vraiment comprendre l’ensemble de leurs rôles et les défis auxquels ils sont confrontés, et de parler des domaines dans lesquels ils passent beaucoup de temps et des domaines où ils peuvent passer à côté.

La deuxième séance porte sur ce que nous appelons l’examen des pièges, ou des zones à risque potentiel. Il s’agit d’examiner les différentes facettes du rôle et les choses que vous risquez de négliger ou de négliger. Alors que nous passons souvent beaucoup de temps à nous concentrer sur certaines choses qui nécessitent notre attention, nous pouvons manquer par inadvertance d’autres choses. Cet examen des pièges, ou l’analyse des risques potentiels, nous permet de nous concentrer sur ce qui pourrait poser le plus de défis à cette personne et sur les domaines qui nécessitent probablement des mesures pour être résolus.

La troisième phase de l’encadrement implique ce que nous appelons un plan FAEJ : apprentissage, expérience, application et rétroaction. À cet égard, nous contribuons à faciliter la création d’un plan d’action qui donne à la personne une base solide sur les choses qu’elle peut faire concrètement et sur lesquelles elle peut travailler pour atténuer certains de ces risques potentiels. C’est vraiment le schéma du processus de coaching des points de pression.

Beth Almes :                        

Génial. Au fur et à mesure que cela prenait vie pour cette nouvelle dirigeante et son rôle, comment a-t-elle travaillé tout au long de ce processus et a-t-elle identifié certains des domaines de risque potentiels qu’elle devait surveiller ?

Eric Hanson :                       

Absolument. Ce qui était vraiment intéressant, c’est que lorsque nous avons discuté des différentes forces de pression de la direction - et c’est peut-être ce qui frappe cette personne du point de vue de son équipe - tout d’un coup, cette femme avait une équipe de personnes qu’elle connaissait moins bien et qu’elle avait besoin de développer ces relations et de comprendre qui étaient les différents joueurs. 

Le cadre des points de pression nous donne un aperçu des différents domaines dans lesquels les gens peuvent ressentir de la pression. Il peut s’agir de l’équipe, comme je l’ai mentionné, des réseaux dans lesquels ils travaillent, de la stratégie de leur fonctionnement, et aussi de l’endroit où ils se mettent de la pression. Tout cela fait qu’il est difficile de s’adapter à notre situation de redressement comme elle l’a fait.

Nous avons travaillé sur ce cadre, et je l’ai aidée à poser des questions sur ce à quoi elle était confrontée dans son rôle. Qu’est-ce qui l’a interpellée ? Quelles sont les choses qui ont vraiment attiré beaucoup d’attention ? Quelles étaient les choses dont elle était moins consciente, mais qui mettaient de la pression sur elle et sur sa performance dans son rôle ? Le cadre était vraiment, vraiment bénéfique d’avoir quelque chose à quoi réagir. C’est ainsi que nous avons entamé le processus de découverte des éléments qui ont été les plus importants pour créer certaines des pressions dans son rôle.

Beth Almes :                        

À quel genre de pièges a-t-elle été confrontée ? Dans ce scénario de faible responsabilisation, de difficultés, de choses qui existaient avant même qu’elle n’y arrive, quel genre d’écueils lui étaient propres alors qu’elle devait s’attaquer à ces problèmes dans le cadre de ses fonctions ?

Eric Hanson :                       

Absolument. Ce que nous appelons la fragilité des responsabilités est l’un des pièges. Disons qu’il y avait une histoire où les dirigeants ne tenaient pas vraiment les gens responsables de leurs résultats, ne les tenaient pas responsables de leurs comportements au travail et ne suivaient pas les procédures opérationnelles standard. Il y avait trop de relâchement dans la façon dont les choses étaient gérées et, par conséquent, des erreurs ont été commises. Elle s’est rendu compte que les responsabilités étaient fragiles dans le milieu de travail.

L’autre chose qui était vraiment intéressante, c’était du côté des relations. Il y a un piège que nous appelons la politique passive. Il s’agit de ne pas vraiment reconnaître ou apprécier la dynamique des relations et certaines des dynamiques de pouvoir. Elle s’est rendu compte qu’elle était, comme elle le devait, en train de creuser dans les détails, de comprendre et de résoudre les problèmes avec les autres, mais qu’elle n’investissait pas, disons, dans les relations et le réseau plus large d’une manière qui l’aiderait vraiment. 

Elle s’est rendu compte qu’elle devait développer un réseau de relations plus large et vraiment favoriser la confiance avec ce réseau de personnes. Le plan que nous avions à la suite de tout cela était vraiment axé sur ce genre de choses, en favorisant ces relations et en reconnaissant où elle avait besoin de développer plus de confiance avec les autres, et d’examiner cette dynamique en plus de gérer toute la résolution de problèmes quotidiens.

Beth Almes :                        

Vous avez mentionné les séances de coaching sur les trois points de pression. À la fin, où en était-elle dans le processus ? Comment les choses ont-elles changé du début à la fin ?

Eric Hanson :                       

Travailler à travers ce processus, je pense, a été vraiment - je suppose le mot que je dirais - perspicace pour elle, parce que cela l’a amenée à travers ce processus de découverte et à vraiment examiner l’ensemble de son rôle et à examiner les choses qui sont des atouts pour elle. Elle a de grandes forces, et nous avons examiné comment elle pouvait tirer parti de ces forces. 

Le fait d’avoir suivi le plan qui a été élaboré l’a vraiment aidée à se cristalliser et à se dire : « OK, je me rends compte qu’il y a des choses que je fais bien, mais il y a des choses que je néglige. » Elle était à un point où elle avait vraiment un plan concret pour aller de l’avant. Elle pouvait vraiment mettre le doigt sur les choses spécifiques qu’elle devait faire différemment ou plus, et elle est repartie de ce processus avec un plan d’action vraiment clair qu’elle a commencé à mettre en œuvre.

Beth Almes :                        

Cela semble être une transformation incroyable pour la dirigeante, mais selon vous, quel a été l’impact sur l’organisation dans son ensemble lorsqu’elle a mis en œuvre ce plan ?

Eric Hanson :                       

Si vous pensez à ces deux domaines, elle était vraiment attentive à l’aspect de la responsabilité, et cela faisait partie de la résolution de problèmes opérationnels dans laquelle elle était déjà engagée, mais cela a vraiment mis en lumière la nécessité de consolider les choses et de tirer parti de son équipe plus qu’elle ne le faisait auparavant. 

Je pense qu’elle avait un plan très solide pour travailler avec tout un éventail de personnes différentes - des hauts dirigeants au sein de cet établissement ainsi que des personnes qui occupaient des postes depuis longtemps, qui avaient beaucoup de relations avec des cadres supérieurs dont elle était moins consciente. Et grâce au processus d’établissement de relations, nous avons pu favoriser un niveau de confiance avec eux. Je pense qu’elle était placée dans un très bon endroit pour faire tout ce travail.

Beth Almes :                        

Merci beaucoup pour cette histoire, Eric. Je pense que c’est vraiment une représentation fantastique de la façon dont un très bon dirigeant, qui est déjà si fort, peut apprendre beaucoup plus en entrant dans un rôle et en s’assurant qu’avant même que les erreurs ne commencent, vous partez du bon pied et que vous disposez vraiment d’un moyen puissant de réussir. Ce n’est pas pour rien qu’ils vous ont mis dans ce rôle, n’est-ce pas ?

Eric Hanson :                       

Absolument.

Beth Almes :                        

Génial. Merci beaucoup d’avoir partagé cette histoire.

Eric Hanson :                       

Oh, vous êtes les bienvenus. Merci beaucoup, Élisa.