Le besoin
Saisissez un moment charnière de changement pour créer une culture de leadership partagée qui pourrait soutenir de nouveaux objectifs commerciaux et évoluer rapidement.
La solution
Lancez un développement basé sur les compétences conçu pour résoudre les défis critiques à l’aide de l’abonnement au développement du leadership de DDI.
Le résultat
98 % des participants prévoient d’appliquer ce qu’ils ont appris sur le tas, positionnant ainsi l’apprentissage et le développement comme un partenaire de confiance dans la promotion de la culture, de la performance et de la stratégie d’entreprise.
Construire une culture de leadership à partir de la base
Lorsque GE HealthCare, l’un des principaux fournisseurs mondiaux de solutions de soins de santé, est devenu une entreprise indépendante, il s’agissait de plus qu’un changement structurel. C’était l’occasion de redéfinir qui ils étaient en tant qu’organisation. Et au centre de cette transformation se trouvait une question cruciale : quel type de leaders nous fera avancer ?
Avec plus de 50 000 employés dans plus de 160 pays, l’enjeu était de taille pour unifier les pratiques de leadership fragmentées et créer une culture capable de produire des résultats dans un secteur complexe et en constante évolution.
S’éloigner du célèbre modèle de leadership de Crotonville de GE n’a fait qu’intensifier cette urgence. Après des années de succès avec Crotonville, la scission a créé un vide où l’apprentissage et le développement (L&D) ont été en grande partie suspendus, laissant un vide dans la structure et la crédibilité. L’équipe de formation et de développement de GE HealthCare a dû agir rapidement pour redonner de l’élan, gagner la confiance et répondre à la demande des employés désireux de se développer.
L’équipe L&D de GE HealthCare y a vu une occasion rare de jeter les bases d’une culture de leadership qui façonnerait l’avenir de l’entreprise. Mais l’entreprise disposait d’une équipe réduite et de moins d’un an pour concevoir une stratégie susceptible de favoriser le changement de comportement, de constituer un vivier de talents et de transformer le leadership en catalyseur de la croissance de l’entreprise.
Leadership axé sur les compétences et aligné sur l’entreprise
L’équipe L&D de GE HealthCare a considéré le développement du leadership comme un moyen d’anticiper et de résoudre les défis réels de l’entreprise, et pas seulement de répondre au changement. Ils avaient besoin d’un cadre ancré dans la mission de l’entreprise qui stimulerait la performance, soutiendrait la transformation culturelle et préparerait les leaders aux défis futurs.
Pour concrétiser cette vision, GE HealthCare s’est associé à DDI afin d’identifier les moteurs commerciaux et les comportements de leadership les plus essentiels à la réussite. Le Dr Todd Harrison, vice-président de Global Leadership Academies, a coordonné l’effort à l’interne, participant à chaque entretien avec les dirigeants afin d’assurer un alignement solide avec les parties prenantes. Les consultants de DDI ont dirigé le processus d’entrevue en facilitant les discussions, en analysant les thèmes et en traduisant les idées en une stratégie de leadership fondée sur la recherche.
En s’appuyant sur les connaissances culturelles de l’équipe de formation et de développement et sur les voix des hauts dirigeants, les entretiens ont mis en évidence l’orientation stratégique de GE HealthCare, les défis émergents et les capacités dont les dirigeants auraient besoin pour naviguer au cours des trois à cinq prochaines années.
L’équipe de GE HealthCare savait que le développement du leadership ne gagnerait du terrain que s’il était considéré comme un levier essentiel pour l’entreprise, et non comme une initiative RH.
DDI a été la première entreprise avec laquelle j’ai travaillé à adopter une approche axée sur les affaires en matière de développement du leadership. C’était le secret de notre succès, et c’était la première fois que nous atteignions ce niveau d’alignement et de soutien.
Dr Todd Harrison, vice-président des académies mondiales de leadership, GE HealthCare
Grâce à ces informations, l’équipe s’est concentrée sur quatre facteurs clés : l’évolution du paradigme organisationnel, la promotion de l’innovation des processus, l’amélioration des talents organisationnels et l’exécution de la stratégie concurrentielle.
DDI s’est servi de ces facteurs comme base d’un modèle de compétences imbriqué à quatre niveaux de leadership : les cadres émergents, les cadres de première ligne, les cadres intermédiaires et les cadres supérieurs. Les comportements de base, tels que la communication et la conduite du changement, ont été adaptés au contexte de chaque niveau. Par exemple, la conduite du changement au niveau de la direction est devenue une facilitation du changement pour les leaders de première ligne et une adaptabilité pour les contributeurs individuels. Par conséquent, chaque employé disposait d’un chemin de croissance clair et directement lié aux priorités de l’entreprise.
GE HealthCare prévoit d’intégrer les compétences à chaque étape du cycle de vie des talents : recrutement, succession, développement et mobilité professionnelle. Les gestionnaires d’embauche les utiliseront pour sélectionner les candidats, les dirigeants ont commencé à compter sur eux pour planifier la relève et les employés les réfèrent pour le développement de carrière. Cette cohérence entre les 50 000 employés a remplacé les approches fragmentées grâce à une définition claire de ce que représente un bon leadership et comment le construire.
Mise en œuvre à grande échelle : diriger sans limites
Disposant désormais d’un système et du soutien de la direction, l’équipe de formation et de développement de GE HealthCare s’est tournée vers l’exécution. Leur objectif était d’entraîner un réel changement de comportement en développant des compétences que les leaders pourraient immédiatement appliquer dans leurs rôles quotidiens. Sur la base des compétences choisies, l’équipe a conçu des programmes de développement de base qui renforcent une culture de leadership partagée entre les titres, les niveaux et les zones géographiques.
Pour y parvenir, ils ont lancé des académies de leadership alignées sur les quatre niveaux de leadership. Chaque académie touche des centaines de leaders à travers le monde chaque année. Bien que chaque programme soit adapté aux besoins uniques de ses participants, tous sont ancrés dans des caractéristiques de base cohérentes, notamment des évaluations, une prestation mixte, des réseaux de pairs et des activités de suivi renforcées.
Les animateurs DDI travaillent main dans la main avec les leaders de la Learning Academy de GE HealthCare pour proposer des sessions en direct pertinentes, percutantes et ancrées dans le modèle de compétences. Fourni par le biais de l’abonnement au développement du leadership de DDI, le contenu d’apprentissage développe des compétences essentielles en leadership à l’aide de méthodes soutenues par la recherche qui se concentrent sur le changement de comportement. Ces sessions préparent les leaders à appliquer immédiatement leurs nouvelles compétences afin qu’ils puissent relever les défis réels de l’entreprise et faire avancer la vision de l’entreprise. L’équipe de formation et de développement de GE HealthCare fournit un contexte commercial riche, tandis que DDI apporte son expertise en matière de développement du leadership et un point de vue externe précieux pour obtenir des résultats mesurables.
C’est un véritable partenariat. On a l’impression que DDI est une extension de notre équipe.
Cinzia Beretta, responsable mondiale du développement du leadership, GE HealthCare
Quand la stratégie rencontre le changement de comportement
Le résultat ? Un programme à fort impact que les leaders sont impatients de rejoindre, à tel point qu’il y a une liste d’attente depuis son lancement.
Mais l’excitation n’est pas seulement liée au prestige de l’inscription. Les diplômés déclarent systématiquement que ce qu’ils ont appris est directement utile à leur rôle. Plus de 98 % d’entre eux déclarent avoir l’intention d’appliquer ces compétences sur le lieu de travail, ce qui prouve que l’expérience ne se contente pas de modifier les compétences, mais transforme les mentalités.
C’est grâce à notre partenariat avec DDI et à la façon dont nous avons connecté le leadership à notre stratégie d’entreprise à un point d’inflexion critique que nous avons accéléré si rapidement. Ce modèle rigoureux, bien conçu et bien documenté nous propulse vers notre avenir.
Dr Todd Harrison, vice-président des académies mondiales de leadership
Au cours de la première année seulement, plus de 650 leaders ont terminé le programme à tous les niveaux et dans toutes les régions. L’impact s’étend bien au-delà de la salle de classe.
Le développement du leadership n’est plus une fonction de soutien, c’est un moteur stratégique. L’équipe de formation et de développement de GE HealthCare est désormais reconnue comme essentielle pour façonner l’avenir de l’entreprise et atteindre ses objectifs.
Pérennisation de la stratégie
L’histoire du leadership de GE HealthCare continue d’évoluer. En collaboration avec DDI, ils ont mis au point un système évolutif et à fort impact, étroitement aligné sur les besoins de l’entreprise et conçu pour s’adapter à l’évolution de ces besoins.
Afin d’étendre la portée de sa stratégie de leadership, GE HealthCare a lancé un programme « Leadership College » à inscription ouverte. Conçu pour soutenir le développement individuel et l’évolution des priorités de l’entreprise, le programme étend le contenu de DDI, à votre rythme et dirigé par un animateur, à un public plus large, renforçant ainsi les comportements clés au-delà des académies de leadership et approfondissant l’impact dans l’ensemble de l’organisation.
Ce qui a commencé comme une réponse à un moment charnière est devenu une stratégie à long terme visant à former des leaders capables de stimuler la culture, la performance et la croissance. Et ce faisant, l’équipe de formation et de développement de GE HealthCare a accompli plus que le succès du programme. Ils ont acquis une influence durable et un rôle significatif dans l’orientation de l’entreprise.
Leur histoire montre ce qu’il est possible de faire lorsque la formation et le développement développent le leadership à partir de l’entreprise, pour l’entreprise, avec la bonne stratégie et le bon timing pour lui donner vie.
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