L’engagement des collaborateurs est essentiel

Transcription

Beth Almes : Bienvenue dans le podcast 480, je suis votre animatrice, Beth Almes et mon invitée d’aujourd’hui va parler de l’une des choses les plus difficiles auxquelles les leaders doivent faire face au cours de leurs 480 minutes chaque jour, et c’est ce que les RH appellent engager votre équipe ou, comme le reste d’entre nous y pense vraiment, plutôt comme trouver comment motiver les gens à faire ce que vous avez réellement besoin qu’ils fassent. Spoiler alert, c’est vraiment difficile. Nous allons donc aussi parler du revers de la médaille de ce qui se passe lorsque les gens deviennent trop engagés et qu’ils entrent dans la zone dangereuse de l’épuisement professionnel. Aujourd’hui, j’aimerais vous présenter Verity Creedy, qui dirige une partie de l’équipe de gestion des produits de DDI et qui a également dirigé nos équipes de vente en Europe. Bienvenue Verity.

Verity Creedy : Hey, merci beaucoup. Je suis ravi d’être ici.

Beth Almes : Parlez-nous un peu de ce qui s’est passé la première fois que vous êtes devenu leader.

Verity Creedy : Ouais, donc la première fois que je suis devenu leader, c’était en 2007. Je suis passé de chef de projet à chef de projet, chef d’équipe. Et l’alerte spoiler est juste parce que c’est difficile, et c’est en quelque sorte la première chose que j’ai réalisée. Beaucoup de gens se lancent dans la direction pour l’augmentation de salaire, en fait, une personne sur cinq le fait pour l’augmentation de salaire, et c’est incroyablement difficile. J’étais dans un train, dans un train de banlieue bondé en provenance de Londres, et j’ai entendu ce gars se vanter auprès de son ami à côté de lui du fait qu’il allait devenir un leader et du salaire qu’il allait obtenir avec cela. Et j’étais en quelque sorte dans un sadique en train de rire dans ma tête en pensant que j’avais hâte d’entendre les conversations dans les prochaines semaines, parce qu’en fait, il ne réalisait pas pleinement quel était son nouveau rôle. Et je pense que les gens sont choqués de découvrir à quel point il est difficile d’impliquer les gens, de les encadrer, afin qu’ils puissent vraiment voir comment leur travail contribue à une image plus large de l’organisation. Cela m’a vraiment fait réaliser, m’a fait réaliser que pour la première fois en tant que leader, l’engagement n’est pas quelque chose de doux. C’est ce qui est vraiment difficile. Et il est essentiel d’avoir des équipes engagées, sinon vous n’accomplirez rien et ne réussirez pas.

Beth Almes : oui. Je me souviens d’avoir moi-même été dans cette position, la première fois que je suis devenu leader, c’était beaucoup plus difficile que je ne l’aurais jamais imaginé. Quand j’étais plus jeune, j’ai toujours eu cette idée : « Oh, je serai manager. Gérer les gens, je suis tellement meilleur dans ce domaine. Et c’était si difficile, toutes les questions et tous les besoins qu’ils avaient. Et je me souviens de ce moment-là, nous étions en quelque sorte restés tard un soir et quelqu’un... ma partie de réalisateur me demandant : « Eh bien, pourquoi dois-je faire ça ? Pourquoi dois-je le faire ? Et je suis assis là en train de... Et j’étais, à ce moment-là, j’étais : « Parce que j’ai fait une erreur. J’ai fait une erreur et maintenant nous devons la réparer". Et ce moment d’honnêteté a tout changé. Et j’ai été surpris de voir à quel point cela a vraiment changé la dynamique quand j’ai commencé à être un peu plus honnête et qu’elle m’a dit : « D’accord, faisons-le ». J’étais : « Oh, OK ». Alors que vous étiez en quelque sorte dans ce premier rôle, qu’avez-vous appris sur l’engagement ?

Verity Creedy : Je pense que la principale chose que j’ai apprise, c’est que, eh bien, je suppose deux ou trois choses. L’une d’entre elles était que j’étais passé d’un expert technique, dans ce cas-ci en gestion de projet, puis lorsque je suis devenu un leader, je me suis rendu compte qu’il n’était pas très engageant de simplement dire aux gens ce qu’ils devaient faire. Donc, je riais l’autre jour parce que ma fille regardait un épisode de Peppa Pig, et dans l’épisode, Madame Gazelle, l’enseignante du groupe de jeu, leur demande ce qu’ils veulent faire quand ils seront plus grands. Et la première enfant dit : « Je veux être enseignante », et elle répond : « Oh adorable ». Et l’enfant dit : « Parce que je veux dire aux gens ce qu’ils doivent faire », et elle répond : « Oh, OK ». Et puis l’enfant suivant dit : « Je veux être infirmière ». Et elle a dit : « Pourquoi » ? « Oh, parce que je veux m’occuper des gens et leur dire quoi faire ».

Verity Creedy : Et donc vous pouvez imaginer que ça s’est passé comme ça. Et je pense que c’est ce que j’ai réalisé, c’est qu’en tant qu’expert technique, vous pensez que lorsque les gens viennent vous voir avec des questions, vous leur dites quoi faire. Et ce que j’ai réalisé, c’est que ce n’est pas du tout engageant. Et l’engagement, c’est un peu un équilibre entre les aspects pratiques qui consistent à faire avancer les choses, à s’assurer que les gens sont suffisamment engagés pour faire les choses, mais aussi le côté personnel qui fait qu’ils se sentent valorisés, satisfaits, motivés. Et je pense aussi qu’au fur et à mesure que je me suis développé en tant que leader, j’ai vraiment reconnu que l’engagement est aussi une question de diversité et de sécurité psychologique.

Beth Almes : Qu’entendez-vous par sécurité psychologique ?

Verity Creedy : oui. Dans le monde d’aujourd’hui, avec la vitesse à laquelle les choses évoluent, avec les changements de la numérisation, avec le volume des changements, faire en sorte que les gens se sentent en sécurité dans leur environnement, je pense qu’il est essentiel à leur engagement. Qu’ils se sentent en sécurité au travail, et donc qu’ils sentent qu’ils peuvent contribuer librement et confortablement.

Beth Almes : Et je pense que c’est en fait super important parce que j’ai beaucoup entendu ça aussi. Les gens veulent s’impliquer davantage, n’est-ce pas ? Ils veulent avoir un peu plus leur mot à dire et sentir qu’ils peuvent donner leurs idées. Alors, quel est votre meilleur type de tactique ou d’astuce ? Je ne veux pas appeler cela un truc, une tactique pour stimuler l’engagement. Je vous laisse en dire plus, c’est plus stratégique, non ?

Verity Creedy : oui. Et c’est une tactique, je pense que c’est quelque chose que j’ai vraiment dû apprendre. Je pense que la réponse à cette question serait qu’il s’agit d’encourager cette participation en posant des questions. Il s’agit donc de découvrir ce qui motive vraiment les individus en termes d’engagement. Et je pense que si je devais revenir à ce premier leader en 2007, ce que je dirais, c’est deux ou trois choses qui, sans présumer que tout le monde dans votre équipe va être motivé par les mêmes choses, mais aussi sur le fait de poser des questions, est à la fois une tactique et un peu un truc ou un astuce. dans le fait que cela fonctionne vraiment. Donc, en posant des questions, en obtenant cette implication, vous obtenez le côté personnel des gens qui se sentent bien, mais vous obtenez le côté pratique de voir vos équipes accomplir beaucoup plus que vous ne l’auriez jamais espéré. Les voir vraiment dépasser les attentes, la productivité, les délais, parce que vous avez cherché auprès d’eux la meilleure façon de faire les choses plutôt que, en tant qu’expert technique, de leur dire ce que vous pensez qu’ils devraient faire.

Beth Almes : Donc, je veux capturer un peu quelque chose que vous avez dit, à savoir que différentes personnes sont motivées par différentes choses. Et l’une des choses qui... vous devenez un leader et dans certains cas, vous pouvez avoir une grande équipe tout de suite et parfois vous construisez avec le temps, et c’est un peu tout ce que j’entends quand les gens ont des enfants, ils sont, « Oh, tu as eu un bébé ». Et tout le monde dit : « Oh, attendez d’en avoir deux, c’est là que ça devient vraiment compliqué ». Et c’est un peu comme ça avec les équipes, vous pouvez commencer avec un ou deux membres de l’équipe et vous vous dites : « J’ai ça », puis vous avez une grande équipe. Alors, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur le fait qu’une partie de la même chose ne motive pas tout le monde.

Verity Creedy : oui. Donc, en fait, je pense que c’est... J’ai découvert que c’était une leçon que j’apprenais plus rapidement lorsque j’avais plus de membres dans l’équipe. Donc, quand j’avais un ou deux membres de l’équipe, j’ai continué à faire les généralisations générales que cela m’intéressait probablement, surtout lorsque vous êtes tous dans la même fonction, n’est-ce pas ? Nous sommes tous motivés autour de la même chose. Et puis là, je dirigeais une équipe de vente de 13 personnes, et c’est à ce moment-là que je me suis dit : « Eh bien, nous sommes tous dans la vente », n’est-ce pas ? « Allez-y avec le cliché, la plupart des gens sont ici pour gagner de l’argent. La plupart des gens sont vraiment motivés par la réussite et par le fait de gagner de bons bonus en dollars. Et ce que j’ai réalisé, c’est que ce n’était vraiment pas vrai. Sur le spectre, j’avais des gens qui étaient vraiment enthousiastes à l’idée de vendre, de vraiment mettre leur produit entre les mains du client et de l’aider à réussir. Il y en a qui étaient peut-être commercialement plus motivés que d’autres. Il y en a qui sont venus parce qu’ils aiment le côté numérique de voir ce qu’ils accomplissent. Ils aiment avoir des chiffres associés à la réussite, et les ventes sont l’un des meilleurs moyens d’y parvenir.

Verity Creedy : Et donc, je pense que ce que je devais faire, c’était de faire une pause et de poser la question, qu’est-ce qui vous motive et qu’est-ce qui vous démotive, aussi simple que cela. Et puis j’ai vraiment écouté leurs réponses, puis j’ai dû vraiment ajuster mon style à cela, pour reconnaître que l’engagement d’une personne allait être différent de l’engagement de l’autre. Ce qui motiverait l’un ne motiverait pas l’autre, et savoir quel mot était vraiment important. Je pense que l’autre chose que j’ai apprise avec une équipe plus grande, c’est qu’il faut faire entendre toutes les voix. Il a donc encouragé l’engagement de tous ceux qui se sont sentis impliqués, qui ont tous senti que leur voix était valorisée.

Beth Almes : C’est donc aussi un point intéressant à propos de ce style de leadership adaptatif, qui consiste à essayer de faire quelque chose d’un peu différent avec chaque membre de l’équipe. Pensez-vous... Donc, si vous êtes le leader, que vous avez les bonnes compétences et que vous êtes à l’écoute, le bon leader peut-il engager quelqu’un ?

Verity Creedy : Je suppose que je vais dire oui et non.

Beth Almes : Réponse parfaite.

Verity Creedy : ... Ce qui est en quelque sorte une réponse consultative, n’est-ce pas ? C’est très clair pour vous. Je dirais donc que oui, en ce sens que vous pouvez faire de votre mieux pour créer un environnement qui ne pousse pas les gens à démissionner. Vous pouvez donc utiliser certaines compétences de base qui vous permettront d’obtenir un certain engagement. Mais je dirais aussi que tout le monde ne peut pas être automatiquement engagé. Donc, parfois, vous allez devoir faire des choix difficiles à ce sujet. Et permettez-moi de vous donner un exemple, j’avais quelqu’un qui travaillait pour l’organisation depuis longtemps et qui s’est ensuite joint à l’équipe de vente. Et une personne vraiment super intelligente et engageante qui n’était tout simplement pas engagée. J’ai vraiment adoré le sujet de ce que nous avons fait, mais les ventes ont été vraiment difficiles pour eux. Et ce que j’ai réalisé, c’est que ce n’était pas seulement que c’était difficile, c’était qu’ils ne voulaient pas vraiment le faire, ils n’étaient pas vraiment motivés par cela.

Verity Creedy : Ils me demandaient donc beaucoup de formation, m’aidaient à avoir plus de succès, m’aidaient à faire ceci, m’aidaient à faire cela. Et ils n’avaient rien de cette intrigue ou de cet intérêt à vouloir l’apprendre eux-mêmes. Ils voulaient, je suppose que leur patron continue à leur donner des trucs et à vraiment les gérer. Et quand j’essayais de poser des questions et de leur demander, c’était vraiment difficile. Et donc, ce qui s’est passé, c’est que cette personne est restée dans l’entreprise mais a quitté les ventes, puis nous avons vu cette haute performance se mettre en place et nous avons vu ce fort engagement se manifester vraiment. Et donc, je pense que c’est juste que vous ne pouvez pas simplement impliquer tout le monde, il faut que ce soit la bonne combinaison pour qu’ils fassent quelque chose qu’ils veulent faire aussi.

Beth Almes : Et c’est une sorte de, je veux dire, c’est une sorte d’histoire de fin heureuse en ce sens qu’ils ont pu rester dans l’entreprise, trouver un meilleur emploi. Et c’est tellement difficile dans les circonstances où il n’y a pas d’autre emploi ouvert pour vous ici, si vous ne pouvez pas le faire, c’est vraiment la fin de la route ici. Et c’est particulièrement difficile quand vous trouvez quelqu’un qui est si brillant mais peut-être juste bon à autre chose. Maintenir cette estime de soi est un énorme défi.

Verity Creedy : C’est vraiment le cas. C’est vraiment le cas. Parce que surtout s’ils ont toujours eu du succès et qu’ils n’ont pas réussi, c’est vraiment difficile, c’est vraiment difficile. Et donc, une partie de la gentillesse est parfois d’avoir cette conversation, même s’il n’y a pas d’autre rôle disponible pour dire : « Est-ce que cela vous semble toujours vous convenir ou non ? Parce qu’on a l’impression que c’est assez dur". oui.

Beth Almes : Mm-hmm (affirmatif). Donc, de votre point de vue, qu’est-ce qui a vraiment fonctionné pour vous pour stimuler votre propre engagement ? À quoi avez-vous bien réagi ?

Verity Creedy : Oui, je pense que pour moi, et c’est probablement similaire pour d’autres, c’est que je ne pense pas que ce soit une chose unique. Je pense qu’en maintenant votre engagement sur le lieu de travail, vous trouvez différentes choses qui vous motivent en cours de route. Tout d’abord, je pense que le fait d’aimer ce que je fais, c’est pourquoi je suis dans la même entreprise depuis près de 15 ans parce que j’aime vraiment ce que fait l’entreprise. Je pense que ce qui a bien fonctionné pour moi pour stimuler mon engagement, c’est de me dépasser, de me mettre au défi, de continuer à apprendre et de continuer à reconnaître qu’il est OK qu’il y a des choses que vous n’allez pas apprendre aussi bien et que cela peut être excitant. Je pense que la troisième chose est probablement quelque chose qui a évolué récemment, et cela semble probablement un peu cliché, mais devenir parent m’a aussi aidé à avoir une certaine perspective et m’a donné un engagement sous un angle différent de, oui, vouloir... Je me sens vraiment engagée et motivée à montrer comment on peut faire les deux, et à le montrer à ma fille.

Beth Almes : Mm-hmm (affirmatif). Donc, en quelque sorte, vous avez parlé plus tôt de l’aspect personnel ainsi que de l’aspect pratique qui mène à l’épanouissement et je veux rentrer chez moi et je veux parler de ce que je fais et j’en suis fier et je peux réussir à équilibrer ces deux choses. Ce qui m’amène également au sujet suivant, où nous inversons un peu cette conversation, où nous avons parlé des personnes qui avaient du mal à s’engager, mais nous constatons également d’énormes tendances de... Je ne peux pas vous dire combien d’articles j’ai vus sur le burnout.

Verity Creedy : oui.

Beth Almes : Et il y en a même eu un dans la Harvard Business Review récemment, je pense qu’il a dit quelque chose comme un employé sur cinq est très engagé et le plus à risque d’épuisement professionnel. Et je me souviens aussi d’avoir vu, je pense que 20 % des gens au Royaume-Uni souffraient alors que les employés les plus performants souffraient également d’épuisement professionnel, et c’est extrêmement problématique. Ce nombre astronomique de gens qui veulent juste bien faire si mal qu’ils sont en quelque sorte en train de perdre cet autre côté des choses.

Verity Creedy : Oui, absolument. Et j’ai été... Comme vous avez lu plusieurs articles différents à ce sujet et sur la question de la haute performance que vous avez mentionnée dans cette étude britannique, ce sont souvent ceux qui sont les plus performants et les plus perfectionnistes qui, soyons honnêtes, en tant que leaders, aiment avoir des gens comme ça dans votre équipe, mais ce sont eux qui sont les plus susceptibles de souffrir d’épuisement professionnel et nous devons vraiment le prendre au sérieux en tant que concept. Je pense que c’est la raison pour laquelle nous voyons de plus en plus d’articles à ce sujet. Un très bon auteur sur le sujet est le Dr Geri Puleo, elle a fait de très bons articles. L’un d’entre eux est particulièrement intéressant sur changewithoutburnout.com sites. Et en gros, en 2011, elle a fait un Ted Talk et elle avait repéré un lien entre l’épuisement professionnel et le SSPT.

Beth Almes : Pleurage.

Verity Creedy : Et c’est assez significatif parce qu’à l’heure actuelle, quelque chose comme 190 milliards, c’est un milliard, je me souviens d’avoir vérifié deux fois, et c’était lié aux soins de santé qui sont attribués à l’épuisement professionnel. Et la raison pour laquelle nous devons le prendre au sérieux, c’est ce qui se passe si cela commence à devenir un facteur médical, où cela devient un handicap médical. Les organisations vont devoir prendre cela au sérieux de la même manière que l’embauche d’une personne atteinte du SSPT, vous devez prendre au sérieux. Donc, au Japon, il y a des histoires de karoshi, je ne sais pas si vous en avez entendu parler.

Beth Almes : Oui, je l’ai fait. oui.

Verity Creedy : Donc, cela se traduit littéralement par la mort par surmenage et c’est des dizaines de milliers de personnes. Je pense que c’est... Je veux dire, peut-être que 20 000 personnes par an meurent à leur bureau, et bien qu’il n’y ait peut-être pas de chiffre de comparaison dans d’autres pays, il y a beaucoup d’études similaires. Donc, les choses aux États-Unis, les congés du projet, qui ont montré les milliards de vacances inutilisées qui se trouvent dans -

Beth Almes : Oui, nous sommes assez mauvais à ce sujet.

Verity Creedy : Ce n’est pas seulement ici, c’est le problème. De plus en plus en Europe, en Australie et dans d’autres parties du monde, l’accent est mis sur les personnes les plus performantes, qui font tous ces extras et aident vraiment leurs organisations à le faire. Mais ils s’épuisent, ils sont tellement épuisés par les réalisations et par le volume de travail qu’ils font, qu’ils s’épuisent et ont besoin d’un véritable soutien médical.

Beth Almes : Eh bien, et c’est difficile parce que vous voyez... Le conseil que l’on m’a donné quand j’étais enfant, quand j’étais étudiant, c’était que plus tu travailles dur, plus tu auras de succès. Et si vous avez des doutes, travaillez plus dur, et en quelque sorte, la philosophie selon laquelle vous pouvez toujours travailler plus que quelqu’un d’autre, vous n’êtes peut-être pas le plus brillant dans la pièce, mais vous pouvez toujours être le travailleur le plus acharné, ce genre de chose. Donc je ne sais pas, peut-être que c’était juste moi, mais je pense que c’est un message vraiment difficile à surmonter pour ceux qui veulent réussir. Et donc, j’ai lu certains de ces articles sur le karoshi aussi, et j’espère que je le dis correctement, mais quand je les lis, je pense que ce qui m’a frappé, c’est qu’il y avait eu de jeunes journalistes, âgés de 31 ans, qui étaient morts d’un arrêt cardiaque, par ailleurs en bonne santé et qui avaient fait quelque chose comme 160 heures supplémentaires ce mois-là.

Beth Almes : Mais quand j’y ai pensé, pour être honnête avec vous, et en lisant l’article, je me suis dit : « de vache, 160 heures », mais c’était dans un mois. Et ce que cela signifie vraiment, c’est que si vous envisagez de diviser cela, c’est 40 heures de plus par semaine. Et là où ils disaient que les choses devenaient dangereuses, c’est... ils en parlaient en heures supplémentaires par mois, qu’il s’agisse de 40 heures supplémentaires par mois ou de 80, mais quand j’y ai pensé, c’était 80 heures par semaine ou même revenir à l’endroit où ils dis-le que c’est dangereux de 50, 60 heures par semaine, je connais beaucoup de gens dans cette fourchette. Je sais qu’il y a beaucoup d’avocats, de médecins, d’autres, qui sont facilement à cette marque de 80 heures par semaine.

Verity Creedy : Beaucoup d’ingénieurs logiciels. Si quelque chose tombe en panne ou si quelque chose est lancé ou à certains moments de l’année, ils y consacrent probablement encore plus d’heures que cela.

Beth Almes : Et d’autres que je connais, je veux dire généralement 50 60 heures par semaine, ce n’est pas fou. Et je n’avais pas... Quand je l’ai vu dans l’article, je me suis dit : « C’est une quantité folle d’heures supplémentaires ». Mais quand je l’ai réduit, ce n’est vraiment pas le cas.

Verity Creedy : oui.

Beth Almes : Et puis je pense que l’autre partie de cela, ce sont ces gens engagés quand ils sont à la maison ou quand ils sont loin du bureau, ils ne le sont vraiment pas.

Verity Creedy : Voilà. Ils sont encore semi-présents, mais leur esprit est probablement encore sur leur boîte de réception ou sur le code qu’ils écrivent ou les rapports qu’ils ont un fichier ou, oui, je veux dire, je pense que ce qui était vraiment intéressant autour du karoshi, ce sont les deux aspects qu’ils ont remarqués comme les plus gros contributeurs. Et je vais d’abord passer à la deuxième parce qu’elle me rappelle un peu ce que vous disiez. On vous dit qu’en grandissant, faites-en plus et vous réussirez plus. Et c’est ce dont il a parlé, c’était la deuxième raison la plus importante et l’épuisement professionnel de l’organisation était associé à la culture que l’organisation est en train de mettre en place. Alors, qu’est-ce que vous définissez ? Récompensez-vous les gens pour leurs performances élevées ? Récompensez-vous les gens parce qu’ils ont travaillé le week-end ? Quel ton cela envoie-t-il ? Mais la raison numéro un, c’était le leader. Il s’agit de la relation avec mon supérieur direct et de ce que ce dernier fait pour donner le ton en ce qui concerne les habitudes de travail acceptables et inacceptables. Ainsi, lorsque l’engagement va trop loin et que vous commencez à voir certains de ces employés les plus performants s’épuiser.

Beth Almes : En tant que leader, que faites-vous à ce sujet ?

Verity Creedy : Je pense que l’une des choses les plus importantes à faire, qui semble si simple, est vraiment d’instaurer la confiance. Il y a tellement de recherches, y compris des choses vraiment intéressantes de l’Oxford Group, qui parle des organisations avec des environnements à haute confiance par rapport aux environnements à faible confiance. Et dans les environnements où la confiance est élevée, c’est 70 % de stress en moins, c’est 40 % d’épuisement professionnel en moins, c’est 70 % d’engagements en plus. Et donc, je pense que c’est une chose importante, il s’agit d’établir cette confiance. Et une partie de cela consiste vraiment à joindre le geste à la parole. C’est donc une chose pour un leader de dire : « Tu devrais prendre toutes tes vacances. Et je remarque que tu travailles tard », et des choses comme ça. Mais si ce que votre équipe observe, c’est que vous travaillez pendant vos vacances et que vous travaillez toujours tard, alors il est assez difficile de se sentir dans une sorte d’environnement psychologiquement sûr que je peux faire quelque chose de différent de vous.

Verity Creedy : Il faut donc vraiment penser à joindre le geste à la parole. Un ajustement auquel j’ai pensé récemment, c’est que j’ai une équipe assez nouvelle et que j’ai partagé avec eux, c’est un premier trimestre de l’année très occupé, puis je me rends compte du nombre d’heures que l’équipe y consacre. Mais je ne peux pas non plus leur dire, n’envoyez pas d’e-mails la nuit, ayez la soirée de congé, alors qu’ils me voient envoyer des e-mails à 10 heures. Je ne vais donc plus envoyer d’e-mails, je vais essayer de modéliser les bons comportements et d’être vraiment consciente de mes propres habitudes, afin de créer un environnement où ils peuvent être, oui vraiment solidaires. Et puis ils peuvent avoir l’impression qu’ils peuvent trouver cet équilibre tout en étant très performants.

Beth Almes : Je suis tellement coupable de toutes les choses que vous venez de mentionner, alors maintenant je me sens très, très mal et peut-être que nous allons changer. Mais incroyablement coupable de toutes ces choses...

Verity Creedy : La prise de conscience est la première étape. Peut-être que le simple fait d’en changer quelques-uns est un bon début, mais que pouvons-nous faire pour modéliser cela ? Parce que je ne veux pas que quelqu’un meure en surchargeant mon équipe.

Beth Almes : Droite. Et c’est tout ce que vous essayez de dire, faites ce que je dis et non ce que je fais.

Verity Creedy : oui.

Beth Almes : C’est difficile. C’est vraiment difficile à faire.

Verity Creedy : oui. Absolument.

Beth Almes : Donc, pour conclure, il y a la question que nous posons à tout le monde lorsque nous parlons de 480 moments de leadership et de ces moments à fort impact, parlez-nous d’un moment de leadership qui a changé votre vie.

Verity Creedy : Je ne sais pas si je peux nécessairement penser à un moment de leadership pour moi, mais je peux certainement penser à des leaders qui ont changé ma vie. Et ce qui est intéressant, c’est que je répondrais probablement différemment aujourd’hui de la façon dont je l’aurais fait il y a trois ou quatre ans. Il y a trois ou quatre ans, je vous aurais parlé de ma première dirigeante chez DDI, une femme incroyable qui avait toutes les compétences nécessaires pour motiver et responsabiliser toute son équipe, y compris moi-même. Et la croissance que j’ai eue avec elle en tant que leader. Mais il est intéressant de noter qu’aujourd’hui, en tant que haut dirigeant, j’ai eu une sorte de moment plus profond d’impact sur le leadership il y a environ un an, lorsque le haut dirigeant m’a fait part de certaines des décisions vraiment difficiles qu’il avait dû prendre. Et il en parlait d’une manière réfléchie, des activités qui avaient eu lieu quelques années auparavant.

Verity Creedy : Mais je me souviens de la façon dont il avait décrit une partie de la restructuration qui avait été faite et de ce sentiment qu’il avait perdu une petite partie de son âme quand il avait dû avoir certaines de ces conversations. Et je me souviens juste d’être assis là et de penser : « Je n’oublierai jamais ce moment », pour plusieurs raisons. Je pense que d’une part, c’était un vrai leader de mener une conversation sur la réalité de la difficulté du leadership, pour revenir à la première chose que j’ai réalisée en 2007. Mais je pense que c’était aussi l’honnêteté avec laquelle il m’a parlé, de ce qu’il avait dû faire et de ce que peut être un haut dirigeant. Et je pense que cela m’a aussi permis de grandir d’une manière différente, d’une manière très différente. Mais cela montre l’impact de ces moments de leadership vraiment authentiques et honnêtes où vous êtes peut-être même un peu vulnérable, ainsi que l’impact énorme que cela peut avoir sur votre équipe pour l’inspirer.

Beth Almes : C’est une histoire incroyable et je pense que ces moments difficiles sont certainement ceux que nous oublions souvent. Nous en avons donc parlé, de la difficulté d’engager les gens, de la difficulté de réaliser quand on ne peut pas.

Verity Creedy : Oui.

Beth Almes : Et quand l’engagement ne va pas le résoudre. Et puis il y a aussi les décisions difficiles quand vous vous rendez compte que vous risquez de... Vous avez tellement engagé quelqu’un que vous risquez de lui causer des dommages physiques ou de le repousser parce qu’il est tellement épuisé. Ce fut une conversation fantastique et j’apprécie vraiment que vous vous joigniez à nous aujourd’hui, Verity.

Verity Creedy : Je t’en prie.

Beth Almes : Merci à tous ceux d’entre vous qui ont pris le temps de se mettre à l’écoute et n'oubliez pas de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.