Laisser un héritage de leadership

Transcription

Craig Irons : Bonjour et bienvenue dans le podcast Leadership 480 de DDI, le podcast qui vise à faire en sorte que chaque moment de leadership compte. Mon nom est Craig Irons et je serai votre hôte pour cet épisode. Aujourd’hui, nous nous penchons sur un sujet pertinent pour les 480 mois qui composent une carrière de leadership, et ce sujet concerne la création d’un héritage, en particulier les raisons pour lesquelles les leaders devraient se concentrer sur la construction d’un héritage durable en étant un visionnaire plutôt que de s’efforcer d’être considérés comme des experts. Et pour en parler aujourd’hui, nous avons un invité incroyable. Andrew Davis est un auteur à succès et un conférencier de renommée internationale. 

Avant de créer et de vendre une agence de marketing numérique florissante, Andrew a produit pour le Today Show de NBC, a travaillé pour les Muppets à New York et a écrit pour Charles Kuralt. Il est apparu dans le New York Times, Forbes, le Wall Street Journal, ainsi que sur NBC et la BBC. Il a également conçu des films documentaires et du contenu primé pour de minuscules startups et des marques du Fortune 500. 

Andrew est un conférencier très acclamé sur des sujets liés au marketing et au leadership, et si vous avez assisté à la LeaderCon 2019 de DDI, vous avez eu le plaisir de voir Andrew prononcer le discours d’ouverture. Son nouveau livre, The Loyalty Loop, sera publié en 2020 et nous sommes très heureux de l’avoir avec nous aujourd’hui. Andrew Davis, bienvenue au balado Leadership 480.

Andrew Davis : Hey, merci beaucoup de m’avoir invité. Je suis vraiment excité à ce sujet. C’était tellement amusant d’être à la LeaderCon. C’était génial.

Craig Irons : C’était vraiment, vraiment le cas. Donc, et vous avez été incroyable comme, comme annoncé. Passons donc directement à la question que tous nos auditeurs veulent certainement savoir. Vous savez, après m’avoir écouté, vous savez, je vous présente. Vous savez, avant de devenir stratège en médias et marketing, auteur, conférencier, vous avez fait carrière à la télévision, donc vous avez travaillé pour Charles Kuralt puis au Today Show et avec les Muppets. Alors, allons-y. La question que tous nos auditeurs veulent savoir : Oscar le grincheux. Est-ce juste un personnage ou est-il vraiment si grincheux et difficile sur le plateau ?

Andrew Davis : Oscar the Grouch est vraiment, vraiment, vraiment grincheux. C’est, vous avez tout à fait raison. oui. Comme, je veux dire, cherchez, pour moi, j’ai travaillé sur Sesame Street à partir de la saison 30. Et vous savez, pendant les 30 premières années, Oscar le grincheux était grincheux. Et au cours des 15 ou 20 dernières années, il a été tout aussi grincheux, peut-être même plus. Mais il y a, regardez, il y a une leçon de leadership dans Oscar the Grouch. Je veux dire, tout le monde a travaillé avec un Oscar the Grouch, n’est-ce pas ? Et je pense qu’en fin de compte, vous savez, en tant que leader, une grande partie de votre travail consiste à vous assurer que toute l’équipe est ouverte au changement. Et, vous savez, Oscar the Grouch, bien qu’il soit assez grincheux et très difficile de travailler avec lui, je dirais, dans le sens de l’entreprise, vous savez, il a changé lentement au fil du temps. Mais moi, vous savez, si c’était moi, je m’assoirais vraiment avec Oscar le Grouch pour discuter de la possibilité de l’amener un peu plus ouvert au changement. Et, et je devrais dire, en passant, que le marionnettiste qui fait Oscar the Grouch est un gars qui s’appelle Caroll Spinney. Et, et pour beaucoup de gens, ils ne le savent pas. Le même gars qui fait Big Bird fait aussi Oscar the Grouch. Donc, c’est, c’est comme deux personnages diamétralement opposés. Et Caroll Spinney est un gars formidable.

Craig Irons : Et il vient de prendre sa retraite il n’y a pas longtemps, n’est-ce pas ?

Andrew Davis : Oui, il l’a fait. Il est, je veux dire, je, vous savez quoi, j’ai toujours pensé que Caroll Spinney était assez vieille, mais j’ai travaillé avec eux. Mais le fait qu’il ait continué pendant si longtemps et qu’il ait pris sa retraite est un véritable témoignage de sa passion pour faire de ces personnages un élément de base auquel les enfants de plusieurs générations se sont identifiés.

Craig Irons : Oui, je sais qu’ils ont fait partie de mon enfance, c’est sûr. Mais voilà, les amis. Scoop sur Oscar the Grouch et ce que c’était que de travailler avec lui.

Andrew Davis : Oui, il est difficile.

Craig Irons : Changeons donc de vitesse ici. Ainsi, en tant que leader d’opinion en marketing, vous prononcez des discours liminaires dans le monde entier, mais bien sûr, tous vos discours ne portent pas sur des sujets marketing, c’est pourquoi nous vous parlons maintenant. Et dans un discours de leadership que vous prononcez, comme celui que vous avez prononcé à la LeaderCon, vous encouragez les leaders à ne pas chercher à être des experts, ce qui m’a vraiment semblé être un conseil intéressant. Pouvez-vous expliquer cela ?

Andrew Davis : Oui, bien sûr. Écoutez, je pense que la formule pour devenir un expert est assez simple. C’est comme si vous aviez besoin d’une certaine expérience et que vous aviez besoin de beaucoup de temps pour devenir un expert et que vous deviez être capable de plonger profondément dans un sujet ou un domaine ou une compétence pour devenir un expert. Alors oui, c’est génial. Mais nous vivons dans un monde où les experts sont pratiquement partout. Vous savez, vous pouvez embaucher un expert, vous pouvez embaucher un conseiller, vous pouvez embaucher un consultant, vous pouvez embaucher quelqu’un qui a travaillé au sein de votre organisation et qui est un expert dans tout ce dont vous avez besoin d’expertise. Et donc je pense que nous sommes en quelque sorte devenus une société qui survalorise l’expertise. Et je pense que ce dont la plupart des organisations ont vraiment besoin, ce sont des leaders visionnaires qui se lancent dans une quête et qui entraînent toute une organisation avec eux et s’appuient sur les experts pour prescrire des solutions. Eh bien, les visionnaires posent de très grandes questions qui incitent les gens à appliquer leur expertise aux bons problèmes, aux bonnes opportunités et à construire le bon type d’héritage. Donc, au lieu de penser que vous devez être un expert dans quoi que ce soit, je pense que vous vous sentirez plus épanoui mais aussi plus précieux si vous vous concentrez vraiment sur la vision et que vous orientez l’équipe dans la bonne direction et que vous laissez les experts être des experts pendant que vous construisez vraiment quelque chose de plus grand.

Craig Irons : Je comprends donc qu’une grande partie de ce dont vous parlez lorsqu’il s’agit d’être un visionnaire consiste à poser des questions plus importantes. Alors, quelles sont les grandes questions que les leaders devraient se poser ?

Andrew Davis : Voici le benchmark le plus simple. Je pense que les meilleures questions sont des questions auxquelles Google ne peut pas répondre. Donc, vous savez, utilisez cela comme point de référence. Si, en tant que leader, posez-vous à votre équipe des questions auxquelles Google peut répondre ? Ces questions sont trop petites. Ils ne sont pas assez grands pour aider à orienter l’équipe dans la bonne direction. Ils sont trop axés sur les tâches. Au lieu de cela, je veux poser des questions beaucoup plus importantes. Et la plupart des questions qui, à mon avis, sont vraiment bien adaptées à ce genre d’exploration visionnaire sont de grandes questions « quoi » et « comment ». Des questions telles que : « Et si nous faisions X, Y et Z ? » Ou : « Et si nous imaginions le monde comme ceci au lieu de comme cela ? » Ou encore : « À quoi devrait ressembler le monde ? » Ou : « Sur quoi devrions-nous travailler ? » Ou : « À quoi ressembleraient les choses ? » Alors, qu’est-ce qui devrait et qu’est-ce qui le ferait ? Et puis du côté « Comment », c’est comme, « Comment pouvons-nous faire X, Y et Z ? » Ou : « Comment pouvons-nous devenir X, Y et Z ? » Ou encore : « Comment voyons-nous cela se dérouler au fil du temps ? » Et ce genre de questions a forcé l’équipe à commencer à utiliser sa curiosité pour trouver des réponses. Et vous ne pouvez pas poser ces questions tous les jours avec une nouvelle question. Vous devez en quelque sorte vous concentrer sur une version de la question pendant une longue période pour donner à l’équipe le temps de vraiment comprendre la question, de comprendre ses implications et de commencer à vous nourrir du type d’idées que vous recherchez. Mais vous devez battre le tambour avec de grandes idées, de grandes questions auxquelles Google ne peut pas répondre.

Craig Irons : J’imagine donc que cela fait partie de cela, vous savez, surtout lorsque vous envisagez de poser ces grandes questions pour, vous savez, créer un héritage pour vous-même en tant que leader. Vous savez, c’est quelque chose que vous devez en quelque sorte rester. Donc, ce qui signifie que cela doit devenir une habitude pour vous en tant que leader. Alors, comment les dirigeants peuvent-ils prendre l’habitude de poser de grandes questions ?q Que faut-il pour cela ?

Andrew Davis : Alors, OK, voyons voir. Utilisons la structure des 480 pour y réfléchir, n’est-ce pas ? Je pense donc que la première question que vous devez vous poser en tant que leader est que si vous avez 480 mois dans votre carrière, la première question que vous devez vous poser est une question « Que devrait-on ». Si quelque chose comme : « À quoi devrait ressembler mon héritage à la fin de ma carrière ? Quel genre d’héritage est-ce que je veux laisser ? Peignez-vous une image de cet héritage. Posez-vous chaque jour une grande question jusqu’à ce que vous ayez brossé un tableau de cet héritage. Ma première suggestion est donc de passer un peu de temps chaque jour à peindre l’image de votre héritage jusqu’à ce qu’elle soit claire dans votre esprit. Ensuite, si vous résumez cela aux 480 jours, les prochaines années, je pense que je veux que vous commenciez à vous demander : « Mais qu’est-ce que j’aimerais que mon équipe explore et résolve au cours des 480 prochains jours ? » De quoi s’agit-il ? En tant que sous-ensemble de cette question de l’héritage. Et puis, chaque jour, une fois que vous avez répondu à cette question, les 480 minutes, je veux que vous trouviez quelques minutes dans chaque jour pour essayer de poser l’une des questions, une question qui mettrait réellement votre équipe au défi de trouver cette réponse et d’avancer vers votre héritage à long terme. Donc, la question pourrait être pour cette question quotidienne jusqu’à ce que vous la trouviez serait : « Quelle question puis-je peut-être poser pour mettre mon équipe au défi d’accomplir, vous savez, cette vision que j’aimerais voir en 480 jours ? » Cela a-t-il un sens ?

Craig Irons : C’est tout à fait logique. C’est tout à fait logique.

Andrew Davis : Donc, commencez par, commencez, vous savez, juste pour réitérer, 480 mois, vous devez d’abord définir votre héritage, puis 480 jours. Je veux que vous fassiez un grand pas vers votre héritage au sein de cette organisation et que vous vous engagiez à voir ce changement ou cela, cette innovation ou cette nouvelle opportunité se concrétiser. Même si vous ne savez pas exactement à quoi cela ressemble, cela devrait être une question, pas une solution. Et puis la dernière, c’est tous les jours, trouvez cette question que vous pouvez simplement répéter. Et encore et encore et encore,

Craig Irons : Nous nous entretenons avec Andrew Davis, conférencier de renommée mondiale sur le marketing et le leadership et auteur du livre à paraître, « The Loyalty Loop ». Andrew, un autre point que vous soulevez est la nécessité pour les leaders de se sentir à l’aise avec le fait d’être mal à l’aise. En quoi cela diffère-t-il ou, ou même diffère-t-il vraiment du stress et de l’ambiguïté que les leaders ressentent déjà, vous savez, alors qu’ils luttent contre l’accélération du rythme du changement, l’incertitude de l’avenir ? Oui, il y a beaucoup de, il y a beaucoup de choses dans l’environnement en ce moment pour que les leaders se sentent mal à l’aise dans l’état actuel des choses. Alors, qu’en pensez-vous, si vous voulez ?

Andrew Davis : Eh bien, je veux dire, je ne sais pas si cela diffère directement, mais je pense, écoutez, je pense qu’une partie du rôle d’un leader consiste à accepter l’inconfort et à tirer parti des experts qui vous entourent pour leur poser des questions afin de vous aider à vous dissuader de vous laisser submerger par le rythme du changement ou par l’avenir incertain. Pour qu’ils travaillent réellement sur des solutions ou des plans d’urgence, de sorte que si quelque chose se produit qui vous inquiète, ils le résolvent. Par exemple, revenons aux questions dont je parlais. Si vous craignez que le marché ne change au cours des 24 prochains mois, alors au lieu de vous en inquiéter, d’être incertain à ce sujet et de traîner avec ce malaise, embrassez-le, ce malaise et plongez. Posez une grande question à un membre de votre équipe, peut-être au directeur financier, du genre : « Que se passera-t-il s’il y a de grands changements sur le marché au cours des prochaines années ? À quoi cela ressemblerait-il si nous avions un plan pour faire face à cela ? Posez-leur cette grande question et demandez-leur si vous leur avez posé cela encore et encore jusqu’à ce que vous voyiez quelque chose qui vous aide à vous sentir à l’aise avec l’inconfort. L’autre chose, c’est que dans un sens beaucoup plus large, je pense que les leaders devraient être vraiment, vraiment plus mal à l’aise plus souvent, car c’est de là que viennent les véritables innovations, les véritables inspirations et les nouvelles idées. Vous savez, l’une des choses les plus faciles que tout dirigeant devrait faire est d’aller à un événement qui le met complètement mal à l’aise, où il ne connaît rien à l’industrie. Par exemple, si vous travaillez dans le secteur de la fabrication industrielle et que vous êtes le PDG d’un fabricant industriel, je vous mets au défi d’assister à une conférence dans une quincaillerie familiale. La raison pour laquelle je veux que vous le fassiez, c’est parce que vous verrez les choses sous un tout nouveau jour. Vous entendrez des choses, vous accepterez de nouveaux problèmes et vous entendrez des perspectives différentes de celles que vous n’entendrez pas lorsque vous irez aux événements de fabrication industrielle. Et plus vous êtes mal à l’aise, plus vous êtes conscient de votre environnement et des autres problèmes auxquels le monde est confronté, auxquels votre équipe est confrontée, auxquels les gens sont confrontés. Et vous trouverez de nouvelles solutions en faisant le lien entre les choses les plus dissemblables et les opportunités qui s’offrent à vous et à votre équipe que vous servez. Prenons donc un peu de temps pour nous mettre à l’aise avec l’inconfort. L’inconfort, si vous voulez, et trouver un moyen de commencer à poser des questions qui réduisent le stress et la tension que ces choses peuvent avoir et de l’enlever de vos épaules et d’aider votre équipe à prendre les choses en main avec les nouvelles solutions qu’elle a trouvées elle-même.

Craig Irons : Andrew, j’aimerais parler un peu de vos capacités, qui sont assez considérables lorsqu’il s’agit, vous savez, de prononcer des discours liminaires et d’être un présentateur, et tous ceux qui vous ont vu parler savent que c’est quelque chose dans lequel vous travaillez très fort et que vous êtes également très bon. Mais je me demandais simplement ce que vous pouviez partager avec nos auditeurs, vous savez, sur l’acte de se connecter avec un public. Vous savez, vous maîtrisez cela, semble-t-il, mais vous savez, un grand nombre de leaders ont du mal à devenir un communicateur efficace. Quels conseils leur donneriez-vous ?

Andrew Davis : Je pense que les leaders efficaces ne font que trois choses. Premièrement, je veux dire, je suppose que si je le mets comme conseil, je dirais qu’il faut être humble. Chaque fois que vous parlez, essayez de ne pas parler de vous. Droite? Vous savez, beaucoup de leaders ont passé beaucoup de temps à se rendre à leur poste. Et même lorsque quelqu’un leur pose une question qui semble les concerner, plus un leader peut faire croire que la question ou la réponse ne les concerne pas. Et le, vous savez, le conseil ou la perspicacité ou l’opportunité n’est pas leur opportunité. Vous gagnez énormément de bienveillance de la part d’un public, qu’il s’agisse de deux personnes, de 10 personnes, d’un millier de personnes, de l’ensemble de l’organisation ou même d’une interview dans les médias. Donc, le numéro un est d’être humble. Deuxièmement, il faut être réel. Et je veux dire par là que vous n’avez pas besoin de faire des efforts pour être un excellent communicateur. Vous avez juste besoin de communiquer dans le style qui vous convient, vous savez, même en tant qu’orateur, je suis quelqu’un qui est joli, je veux dire, je suppose maniaque peut-être ou hyperactif. C’est quelque chose que j’ai toujours été en tant que personne. Et quand j’ai commencé à parler, je, vous savez, devant le public, j’ai pensé, eh bien, les gens veulent un orateur qui se tient sur le podium et qui est un peu professoral, et j’ai essayé d’être cela et cela n’a tout simplement pas fonctionné. Il ne s’est pas connecté. Alors au lieu de cela, j’ai dit, eh bien, regardez, je suis maniaque. Vous savez, je peux me concentrer. Mais moi, vous savez, je n’essaie pas d’être le professeur, juste d’être vous-même et de communiquer de la façon dont vous communiquez. Il suffit d’être réaliste. N’essayez pas d’incarner le style d’un autre leader ou ce que vous pensez être un excellent style de leadership pour communiquer. Il suffit d’être réaliste. Et le dernier, c’est d’être relatable. Et je pense que la clé pour être pertinent est simplement de raconter des histoires qui font valoir vos points de vue. Vous savez, pensez comme votre Ésope ; Pour aider votre, votre public, votre équipe, à adopter les idées que vous essayez de faire passer et que vous serez, les gens tomberont amoureux de vous, mais ils seront également en mesure de raconter l’histoire aux autres membres de l’équipe ou de rappeler aux autres les histoires que vous avez racontées. Ce sont les choses dont les gens se souviennent. Soyez donc humble, soyez réel et attachez-vous et je pense que vous serez un bien meilleur communicateur dans n’importe quelle situation.

Craig Irons : Vous savez, il y a certainement une chose qui fait partie de vos exposés, et je vous ai vu parler à quelques reprises, mais chaque fois que je vous ai vu parler, c’était tout simplement amusant. Et vous savez, évidemment, chaque fois qu’un leader se trouve devant un public, cela ne devrait pas être l’occasion de s’amuser avec la porte pour infuser, vous savez, ce dont ils parlent, vous savez, avec un peu de légèreté ou d’humour. Mais vous avez vraiment trouvé que cela fonctionne pour vous, n’est-ce pas ?

Andrew Davis : oui. Donc, je veux dire, le, le, l’humour fait encore une partie du fait que je suis réel. Comme pour moi. L’une des choses que j’ai toujours crues, c’est qu’un bon travail doit être amusant, stimulant et gratifiant. Et c’est ce qui nous permet de bâtir une belle carrière. Et peu importe où j’ai travaillé, j’ai toujours cru que le plaisir, le défi et la récompense étaient les clés. Donc, vous savez, en ce qui me concerne, ça devrait être amusant. Et, et moi, je pense que c’est la même chose pour, car, pour la plupart des dirigeants, la plupart des leaders devraient passer du temps à s’amuser avec l’équipe avec laquelle ils travaillent. Et cela ne signifie pas que vous avez besoin d’une sortie sur le terrain. Il s’agit de communiquer de manière ludique. Vous n’avez pas toujours besoin d’être sérieux. Vous savez, et parfois, vous devez travailler à cela pour vous rappeler qu’une grande partie du travail consiste à s’amuser. Il s’agit d’être remis en question de la bonne manière, avec les bons types de questions, et d’être récompensé pour le travail que vous faites. Et parfois, gratifiant ne signifie pas seulement financier. Cela signifie être récompensé par les personnes dont vous vous attendez à être récompensé, ce qui peut être une distinction du PDG d’une manière amusante.

Craig Irons : C’est génial. C’est un très bon conseil. Parlons de votre nouveau livre, The Loyalty Loop. Alors, de quoi s’agit-il ? Vous savez, quoi, pouvez-vous nous dire que vous allez en parler dans ce livre ?

Andrew Davis : Oui Monsieur. Eh bien, The Loyalty Loop consiste vraiment à créer des expériences qui utilisent des moments micro pour avoir le plus grand impact. Un bon exemple du côté du leadership serait de réfléchir, de réfléchir aux moments de la vie de votre équipe au sein de votre organisation qui comptent le plus, qui ont le plus grand impact sur leur bien-être au sein de l’organisation. Et cela, cela a des implications non seulement pour le marketing, qui est le point de vue d’où je viens. Mais même l’expérience de l’intégration d’un nouvel employé, vous savez, lorsque, lorsqu’il entre au bureau et que c’est son premier jour, il est tellement excité, un peu anxieux et prêt à commencer ce nouveau travail. Et notre expérience n’est pas nécessairement la plus grande parce que c’est l’un de ces micro-moments qui comptent le plus. Et ce n’est pas toute la journée qui compte. Ce sont même les premières minutes de leur arrivée dans votre organisation qui auront le plus grand impact. Et curieusement, ce ne sont même pas les premières minutes où ils sont arrivés. Ce sont les moments d’avant. Alors, comment pouvez-vous susciter l’anticipation pour créer une expérience exceptionnelle ? Alors, quand ils franchissent la porte, ils sont excités. Ils ne se sentent pas dépassés. Ils ne sont pas aussi nerveux qu’ils auraient pu l’être si vous ne vous étiez pas préparé à ce moment. Comment pouvez-vous maximiser leur phase de lune de miel afin d’en tirer le meilleur parti ? Ils aiment ça et ils sont vraiment fiers d’être là. Et puis, comment ré-inspirer constamment votre équipe à continuer à travailler sur de nouvelles et grandes idées et, et à les garder engagées à long terme. Il s’agit donc d’une boucle de fidélité. En quelque sorte, vous savez, les leaders tournent là-dessus.

Craig Irons : Droite? Et ce livre sortira l’année prochaine, 2020.

Andrew Davis : oui. L’année prochaine. Il sortira dans 2020. Exactement. Et si quelqu’un écoute le podcast et est arrivé jusqu’ici, vous pouvez m’envoyer un e-mail à adavis@monumentalshift.com Et il suffit d’utiliser 480 dans la ligne d’objet et je vous enverrai un livre gratuit quand il sortira.

Craig Irons : Oh, c’est une offre très généreuse et je pense que les gens devraient, devraient vous accepter parce que je suis sûr que les livres pourraient être formidables.

Andrew Davis : Oh, je suis très excité à ce sujet. Je suis très enthousiaste à ce sujet. Et, et comme je l’ai déjà dit, je suis impatient. J’aurais vraiment aimé qu’il sorte aujourd’hui.

Craig Irons : Ouais, eh bien, chaque fois que je sais que je me lance dans un gros projet d’écriture, je suis toujours anxieux d’arriver à la partie où je peux regarder en arrière et savoir que c’est fait. Je ne peux donc qu’imaginer à quoi s’est déroulé le processus. Andrew, j’aimerais terminer par une dernière question. C’est une question que nous posons à tous nos clients. Pouvez-vous partager un moment de leadership qui a eu un impact sur vous ?

Andrew Davis : Oui, je peux. Je vais juste vous dire, le tout premier patron que j’ai eu était un gars qui s’appelait Claude Pelon. Et il était le producteur exécutif d’une station de télévision locale à Boston, dans le Massachusetts, où je travaillais. Et j’étais très excité à l’idée de commencer ma carrière dès ma sortie de l’université dans une station de télévision où je produisais deux émissions en direct. Je veux dire, je me suis dit, wow, ça ne peut pas être mieux. Et j’y ai travaillé pendant environ deux ans quand un jour Claude Pelon m’a appelé dans son bureau. Et Claude est un leader très sévère, vous savez, c’était un vétéran de la guerre du Vietnam et il a en quelque sorte dirigé l’opération comme, comme si c’était une organisation militaire précisément à l’heure et très sévère et a fermé la porte. Et je me suis dit : « Oh, non. » Comme, je veux dire, doit me laisser partir pour une raison quelconque. J’étais vraiment nerveuse. Et il a fermé la porte et il a dit : « Ecoutez, vous êtes ici depuis deux ans. Vous avez été un excellent employé. Mais je viens d’entendre parler d’une formidable opportunité pour laquelle je pense que vous devriez, vous savez, aller postuler. Et c’est avec une entreprise dont je connais le PDG, et je pense que vous seriez un excellent candidat pour cette entreprise. Je me suis dit : « Pourquoi le chef de l’équipe pour laquelle je travaillais donnerait-il à quelqu’un d’autre un employé qu’il vient d’admettre être l’un des meilleurs membres de l’équipe ? » Et Claude m’a dit des années plus tard que l’un des principes fondamentaux de son style de gestion était de s’assurer qu’il était toujours à la recherche de la prochaine opportunité pour chacun de ses employés. Et son objectif était de former ces employés pour qu’ils soient prêts à partir. Et il devrait être excité et ravi d’accueillir n’importe quel employé à la porte parce qu’il a dépassé l’expérience qu’il pourrait offrir. Et je me suis dit que c’était une leçon incroyable pour n’importe quel leader, même dans une économie de l’emploi difficile où il pourrait être difficile de remplacer les employés. Claude était le genre de leader qui était prêt à aider les gens à grandir. Et je pense que les meilleurs leaders laissent ce genre d’héritage. Le style de leadership de Claude m’a toujours marqué. Et chaque fois que quelqu’un entrait dans mon bureau et me disait : « Hé, je pense que je vais donner mon préavis de deux semaines. J’ai une grande opportunité », la première chose que j’ai faite, c’est de leur taper dans la main et de leur demander comment je peux les aider et, vous savez, ce que je peux faire pour que cela soit plus réussi, puis de partager avec l’équipe à quel point j’étais ravi que quelqu’un soit devenu trop grand pour nous. Et je pense que c’est quelque chose dont nous pouvons tous tirer des leçons.

Craig Irons : Quelle belle histoire. J’adore ça. Et j’ai adoré cette conversation. Andrew Davis, merci beaucoup de vous être joint à nous.

Andrew Davis : C’est tellement amusant. Merci de m’avoir invité.

Craig Irons : Oh, absolument. Absolument. Et bonne chance avec le nouveau livre et tout ce dans quoi vous êtes impliqué.

Andrew Davis : Eh bien, j’espère que si vous n’êtes pas allé à la LeaderCon cette année, tous ceux qui nous écoutent devraient y aller l’année prochaine. C’est un événement génial.

Craig Irons : Je suis tout à fait d’accord. Je suis tout à fait d’accord. Je vous remercie donc d’avoir fait le point à ce sujet. Et j’espère que vous ne recevrez pas d’appels ou d’e-mails d’Oscar the Grouch, son avocat.

Andrew Davis : Il est tellement grincheux. On ne sait jamais, mec. On ne sait jamais.

Craig Irons : Andrew, merci beaucoup. Et merci, chers auditeurs et auditrices, d’avoir partagé un peu de votre temps précieux avec nous aujourd’hui. Je suis Craig Irons et je vous rappelle de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.