Les conseils intemporels d’un cadre à la retraite en matière de leadership

Transcription

Dans cet épisode, Craig Irons s’entretient avec Noy Dy-Liacco, un cadre à la retraite dont la carrière s’est étendue sur des décennies et des pays. Noy donne ses sages conseils aux nouveaux leaders et parle de la façon dont le leadership a changé et évolué au cours de sa carrière.

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Chronologie

[05:06] Quels ont été les défis auxquels Noy a été confronté en tant que nouveau leader et que ferait-il différemment ?

[12:18] La plus grande erreur de Noy et le moment dont il est le plus fier en tant que leader.

[17:07] Des conseils pour les nouveaux leaders que Noy aurait aimé recevoir à ses débuts.

[19:47] Les plus grands changements chez les travailleurs et la nature du leadership lui-même au cours de la carrière de Noy.

Craig Irons : Bonjour à nouveau et bienvenue dans le podcast Leadership 480 de DDI. Mon nom est Craig Irons et je serai votre hôte aujourd’hui. Et aujourd’hui, nous nous concentrons sur les 480 mois qui composent une carrière de leadership. Vous savez, il y a de nombreuses façons dont les leaders peuvent apprendre : ils peuvent apprendre par la pratique, ils peuvent apprendre en lisant des livres, ils peuvent apprendre des cours de développement du leadership ou des cours universitaires, et ils peuvent apprendre en écoutant les expériences des autres.

Bien que nous puissions penser à ce que nous pouvons retirer en parlant et en écoutant un mentor ou un coach, nous pouvons parfois négliger ce que nous pouvons apprendre d’autres personnes qui ont déjà traversé certains des types de défis de leadership auxquels nous sommes confrontés. Et c’est dans cet esprit que nous accueillons aujourd’hui un invité très spécial. Noy Dy-Liacco est un cadre à la retraite qui a travaillé auparavant pour Nestlé Corporation aux Philippines. Et il va nous en dire un peu plus sur sa carrière, qui s’est étendue au marketing, à la publicité et à l’éducation. Il a donc beaucoup d’expérience en tant que leader et beaucoup de choses dont nous pouvons tous tirer des leçons. Non, merci beaucoup de vous joindre à nous aujourd’hui et je vous souhaite la bienvenue.

Noy Dy-Liacco : Mon honneur, Craig. Merci.

Craig Irons : Commençons donc par parler de votre carrière. Pouvez-vous expliquer à nos auditeurs et auditrices votre carrière, y compris les différents emplois et rôles que vous avez occupés dans les entreprises pour lesquelles vous avez travaillé ?

Noy Dy-Liacco : Jusqu’au moment où j’ai pris ma retraite, j’avais travaillé quatre à six ans d’affilée à la sortie de l’école, de l’université. J’ai d’abord rejoint Proctor and Gamble. Ensuite, je suis passé à Johnson Wax. Je veux dire, ces deux entreprises vous sont connues, j’en suis sûr. Avant de passer à l’industrie de la publicité -- parce que j’ai dit que je voulais apprendre comment cela fonctionne avec l’esprit clair qu’après cela -- je ne resterais pas trop longtemps dans l’industrie. Donc, environ six ans plus tard, j’ai déménagé chez Nestlé, où pendant les 37 années suivantes, j’ai été engagé avec eux dans divers domaines, en commençant par la publicité, les ventes, le marketing, les ventes, le marketing, jusqu’à ce que finalement, en 1997, ils m’aient demandé d’assumer le poste de directeur de la communication jusqu’à ma retraite.

Craig Irons : En plus d’avoir travaillé pour différentes entreprises au cours de votre carrière, vous avez également travaillé dans différents endroits du monde. Alors, où avez-vous vécu et travaillé ?

Noy Dy-Liacco : Eh bien, tout d’abord, tout cela s’est passé pendant ma carrière chez Nestlé. Oui. Environ un an après les avoir rejoints, un an et demi, ils m’ont envoyé étudier en Suisse, ce qui a été une grande motivation. Je veux dire, vous pouvez imaginer, six mois, cinq mois en Suisse pour suivre un programme de développement des cadres. Et puis je suis retourné à la gestion des ventes, quelque chose de totalement nouveau pour moi. Et après cela, ils m’ont renvoyé en Suisse. Cette fois-ci, il s’agit de s’entraîner avec la division des boissons. Je devais rester deux ans, sauf qu’il s’est passé quelque chose dans la région. J’avais besoin de remplacer quelqu’un très rapidement. Neuf mois plus tard, j’ai donc dû refaire mes valises et je suis retourné à Manille pour remplacer quelqu’un. Mais ensuite, j’ai pris d’autres emplois. Et en 1991, ils m’ont transféré en Indonésie en tant que directeur marketing pendant quatre ans, puis à Singapour pendant quatre autres années avant de revenir à Manille.

Craig Irons : Donc, vous savez, votre, votre carrière couverte comme vous, vous avez mentionné, vous savez, le marketing, la publicité, les ventes. Et je sais que j’ai mentionné l’éducation parce que vous avez également fait de la facilitation de formation plus tard dans votre carrière au cours de votre carrière, une grande partie de ce temps que vous avez passé dans des rôles de leadership, n’est-ce pas ?

Nouveau Président : Oui, oui.

Craig Irons : En repensant au moment où vous êtes devenu leader pour la première fois, qui est bien sûr l’une des transitions les plus difficiles qu’un leader ait jamais traversées, comment cela s’est-il passé pour vous ? C’était difficile ? Y a-t-il eu, vous savez, quels ont été les défis auxquels vous avez été confrontés et, et maintenant que vous repensez à cette période, qu’auriez-vous fait différemment ?

Noy Dy-Liacco : Tout d’abord, j’ai dû accepter le fait que j’étais une recrue de niveau intermédiaire. Les gars avec qui j’allais travailler étaient là depuis des années. Et là, j’étais un outsider, assumant un certain rôle de gestionnaire. J’ai donc dû trouver un équilibre entre ce que je sentais que je devais faire et le -- comment devrais-je le dis-le -- avec les sentiments de ceux qui étaient là depuis un certain temps et qui aspiraient peut-être au même poste. Euh, qu’est-ce que j’aurais fait, qu’est-ce que j’aurais fait différemment ? Vous voyez, quand je suis entré, surtout quand j’ai accepté le poste de directeur régional des ventes, je veux dire, j’étais littéralement un étranger. Je n’avais jamais fait de vente auparavant, sauf avec Proctor and Gamble pendant trois mois. Mais j’étais là, à gérer toute une équipe de vente au sud des Philippines, d’ailleurs, où un conflit armé se déroulait, et j’ai dû m’intégrer, mais d’une manière que je sentais que je ne pouvais pas me permettre, pour faire bouger les choses, pour ainsi dire.

Noy Dy-Liacco : Ils parlent un certain dialecte de la région, que je ne comprenais pas. C’était donc, c’est là que les différents problèmes auxquels je suis confronté maintenant, qu’est-ce que j’aurais fait différemment ? Peut-être aurais-je dû passer plus de temps immédiatement à essayer de m’assimiler à eux. Mais au lieu de cela, pendant la période, parce que je voulais apprendre, j’ai passé beaucoup de temps à analyser le système, à analyser les données. Je veux dire, c’est 1980s. Et les ordinateurs n’étaient pas personnels, les ordinateurs n’existaient pas. Nous avions des écrans verts et dis-le que c’était une date qui est arrivée dans un rapport imprimé épais. J’ai donc dû passer beaucoup de temps à le faire dans le processus. J’ai eu moins de temps, euh, à m’assimiler à ça, avec le personnel. C’est ce que j’aurais dû faire. Je veux dire, j’aurais dû faire différemment.

Craig Irons : Ce qui est intéressant pour moi à propos de ce que vous venez de dire, c’est que vous parliez de la façon dont c’était différent d’un point de vue technologique dans les années 1980, où, vous savez, pas d’ordinateurs personnels, tout le monde n’avait pas encore été sur son bureau et, et ainsi de suite. Mais cette lutte entre, vous savez, se concentrer sur les données et se concentrer sur les gens. C’est, c’est une sorte de lutte intemporelle, n’est-ce pas, quoi qu’il en soit ?

Noy Dy-Liacco : Malheureusement, ou peut-être heureusement avant la fin de l’année, mon patron m’appelle de Manille pour me dire : « Hé, ton temps est écoulé. Reviens ici. Et j’ai tout de suite dit : « Il faut que je reste plus longtemps ici. Je m’amuse ici et qu’est-ce que je fais ensuite ? Il m’a répondu : « Je ne sais pas encore ce que tu vas faire, mais j’ai besoin que tu reviennes ici maintenant. » J’ai dit : « Pourquoi maintenant ? » « Parce que votre remplaçant est en route. » En d’autres termes, je voulais passer à nouveau plus de temps, comme je l’ai dit, à m’assimiler au personnel, à passer plus de temps avec les gens. Mais c’était la vie chez Nestlé. Nous étions toujours, nous, nous devions être prêts à partir à court préavis. Et cela m’est arrivé un certain nombre de fois.

Craig Irons : oui. Donc, les défis qui sont venus avec ce rôle de leadership, vous savez, vous êtes, vous dirigez des vendeurs pour la première fois alors que vous n’aviez pas vraiment fait de vente. Il y a les défis des données par rapport aux gens et, et aussi le fait de devoir diriger, vous savez, certaines personnes qui aspiraient au rôle que vous occupiez -- beaucoup de défis là-bas. Avez-vous eu un mentor ou un coach qui vous a en quelque sorte aidé à traverser cette transition ou que vous avez bénéficié de cette relation même plus tard dans votre carrière ou à différents moments ?

Noy Dy-Liacco : Je me souviens que le monsieur qui m’a embauché, un Anglais très primitif et correct, a été l’un de mes premiers mentors. Il était très pointilleux sur la rigueur et sur la ponctualité, et plus important encore sur l’intégrité et la clarté. Et nous avions, croyez-le ou non, des réunions budgétaires mensuelles, ce qui, à mon avis, n’était pas nécessaire. Mais c’était sa façon de s’assurer que nous étions en deçà du budget. Nous dépensions le genre d’argent que nous avions promis et nous ne dépensions pas trop. C’était un grand mentor en ce qui me concerne. Et puis là, il y en avait d’autres, j’avais d’autres patrons, certains étaient inspirants, d’autres moins inspirants. Mais ils se présentent tous sous des formes différentes, je suppose. Mais quand je suis allé à ce cours en Suisse, nous avions un cours -- Non, nous avions un professeur, il est canadien et il nous enseignait le leadership au service des autres. Et il y a un beau livre qui porte le nom d’un gars du nom de Robert Greenleaf et qui s’appelle « Servant Leadership ». Et cela a été une sorte de guide pour moi. C’est, c’est, c’est très, c’est, j’ai trouvé ça très inspirant. Donc, jusqu’au moment où j’ai pris ma retraite, j’attrapais toujours quand je le pouvais, chaque fois que c’était possible. Parce qu’il parle de leadership, il s’agit de servir les autres plutôt que de diriger les autres d’abord. Il a dit : « Si vous voulez être un leader serviteur, vous devez avoir le désir d’aider les autres, et alors vous gagnerez votre autorité en faisant cela, et non par un titre, une position ou un pouvoir. » Donc, le mentorat est venu de beaucoup de patrons que j’ai eus, y compris certaines des choses que j’ai rencontrées en lisant, etc.

Craig Irons : Nous nous entretenons avec Noy Dy-Liacco, un cadre à la retraite qui a travaillé la majeure partie de sa carrière aux Philippines et dans d’autres endroits du monde. Et nous parlons de son expérience en tant que leader. Non, en repensant à l’ensemble de votre carrière, vous savez, il y a certainement beaucoup de choses que vous avez faites que je suis sûr que vous regardez en arrière et dont vous êtes fier et nous y reviendrons dans une seconde. Mais selon vous, quelle a été la plus grande erreur que vous ayez commise en tant que leader ?

Noy Dy-Liacco : Je dirigeais l’entreprise de boissons à la maison. C’était après que j’ai été formé en Suisse et vous savez, nous étions enthousiastes, nous allions surpasser ce que nos prédécesseurs avaient fait. Et pendant cette période, notre entreprise de café, je veux dire, nous avions la part du lion du marché - la part du lion. Et en collaboration avec les techniciens de l’usine, ils avaient développé une texture différente pour le café. Comment décrire la texture ? C’est comme un caviar, mais en minuscules, minuscules, minuscules morceaux. Alors imaginez ces boules rondes noires, ou brunes. Et nous avons pensé que c’était fantastique. Nous pouvons, nous pouvons vendre cela comme neuf amélioré. Et c’est moi qui ai signé et dit : « Allons-y et lançons-nous. » Nous avons déjeuné parce que la recherche -- et nous avons fait des recherches -- nous a dit que les consommateurs l’achèteraient probablement. Nous nous sommes donc lancés. Au bout de deux semaines, les commandes se sont arrêtées parce que le commerce refusait tout simplement d’accepter le produit. Pour faire court, nous avons dû le retirer, le retirer avant d’avoir des pertes majeures. La bonne nouvelle, c’est qu’il s’agissait d’un marché test, n’est-ce pas ? Droite. Je veux dire, j’étais, j’étais assez conservateur pour dire : « Lançons-le, mais dans une toute petite zone », en fait, littéralement dans une île des Philippines, ce qui me rappelle, l’un de mes mentors à l’époque, la Suisse nous disait toujours, vous savez, quand vous êtes, quand vous lancez un produit, quand vous communiquez sur le produit, Vendez le steak, pas le grésillement. C’est ce qu’il disait toujours. Et il l’était, il avait raison. Vous savez, en réfléchissant à cette aventure, nous vendions le grésillement. Nous n’avons pas amélioré la saveur, d’ailleurs, ni le goût. Et nous nous sommes sentis très intelligents. Nous avons pensé qu’ils étaient très intelligents juste en vendant cette poussière ressemblant à du caviar. Ce serait donc l’une de mes erreurs monumentales.

Craig Irons : Le revers de la médaille, quand vous y repensez au cours de votre carrière, qu’est-ce qui vous rend le plus fier de votre carrière de leader ?

Noy Dy-Liacco : Eh bien, évidemment, je pense que les moments ou les expériences dont je suis le plus fier seraient de voir mon équipe, numéro un, obtenir des résultats. Mais plus important encore, voir ces gars-là s’élever et commencer à assumer d’autres rôles, y compris celui de me succéder. Je veux dire, l’une des personnes avec qui j’ai travaillé a fini par prendre mon rôle. Et pour moi, c’était un moment de fierté. En fait, lorsque j’ai accepté ce poste de directeur des communications en 193, l’une des choses que je leur ai dites était : « OK, je ne prendrai pas ma retraite avant 10 ans, mais continuons à chercher qui, qui pourrait me succéder. » Alors oui, développer les gens, les voir s’élever. Plus important encore, le fait qu’ils soient acceptés par leurs pairs en Suisse a été pour moi un moment de fierté.

Craig Irons : Cela semble tout à fait cohérent avec votre concentration et votre intérêt pour le leadership au service des autres.

Noy Dy-Liacco : Oh oui. Oui. Comme je l’ai dit, Craig, ce livre de Greenleaf a été une sorte de guide et de principe directeur, de leadership au service des autres.

Craig Irons : Ainsi, de nombreuses personnes qui écoutent ce podcast sont soit de nouveaux leaders, soit des personnes qui aspirent à le devenir. Quels conseils leur donneriez-vous que vous auriez aimé que quelqu’un vous donne lorsque vous étiez un jeune leader ?

Noy Dy-Liacco : Bonne question. Maintenant que j’y pense. Quand je me suis enrôlé, aucun de mes mentors ne m’a dit : « C’est ce que tu devrais regarder. » Ils ont simplement dit : « Eh bien, voici le travail. Fais-le. Si je devais parler aux jeunes leaders d’aujourd’hui qui arrivent au bercail, je leur dirais de ne pas hésiter à s’affirmer. Affirmez-vous, mais en même temps, ne confondez pas cela avec du leadership. J’y reviendrai dans un instant, mais parfois il y a cette idée fausse que si je rejoins le groupe pour la première fois, je suis ici pour mettre le feu au monde et changer toute l’organisation. Le revers de la médaille, c’est que les jeunes ont tendance à être timides parce qu’ils ne veulent pas faire de vagues, pour ainsi dire. Je leur conseille donc de scruter l’horizon, de voir ce qu’ils peuvent faire pour prendre des initiatives, mais de trouver le bon équilibre pour faire des suggestions sur ce qu’ils peuvent faire et ce qu’ils ne peuvent pas faire. Je me souviens encore une fois, en revenant à ce cours en Suisse, mon, mon patron au siège social m’a dit : « Lorsque vous participez à ce programme de développement des gestionnaires, pendant les deux premiers jours, ne dites rien. Il suffit de regarder autour de vous. Regardez autour de vous, qui parle, qui ne parle pas, regardez autour de vous pour voir s’il y a des gens bavards. Et puis, le troisième jour, vous prenez le relais. J’ai dit, OK. Je pense que ce qu’ils voulaient dire, c’était trouver, trouver son chemin à travers le labyrinthe ou pour ainsi dire. Et il ne faut pas trop s’affirmer, mais c’est ce que je dirais aux jeunes de défier le système, de trouver un moyen de s’affirmer et de prendre des initiatives.

Craig Irons : Tous d’excellents conseils. Vous avez donc occupé un poste de direction, mais vous avez occupé divers postes de direction pendant 40 ans ou près de 40 ans, n’est-ce pas ?

Noy Dy-Liacco : Oui.

Craig Irons : SCo : Je suppose que nous pensons que le changement est quelque chose qui se produit si rapidement maintenant, mais quels ont été les plus grands changements que vous avez observés chez les travailleurs et aussi dans la nature du leadership lui-même au cours de votre carrière de leader ?

Noy Dy-Liacco : Je pense que l’une des choses que j’ai vécues, c’est l’influence des nouvelles technologies sur l’environnement. Quand je dis nouvelle technologie, l’ordinateur. C’était dans les années 1980 et 1990, et beaucoup de mes contemporains qui s’occupaient des jeunes avaient tellement peur de cet ordinateur. C’est arrivé au point où nous, nous avons dû organiser comment allumer le PC. Je veux dire, c’est aussi simple que ça. Et j’ai eu un collègue qui m’a dit : « Non, je ne vais pas suivre ce cours. Je ne sais pas comment faire. Ma secrétaire peut le faire. Et j’ai dû lui dire : « Ecoute, tu dois apprendre parce que tu ne peux pas compter sur ta secrétaire pour faire ça. » Je pense donc que l’afflux de nouvelles technologies et la façon dont cette technologie s’est développée et a changé rapidement a été un grand défi pour les travailleurs, pas tant pour les jeunes, mais pour mes contemporains maintenant, dans mon cas, dès le milieu des années quatre-vingt, quand Windows venait tout juste d’arriver. nous n’avions que trois PC. Écran vert.

Craig Irons : Droite.

Noy Dy-Liacco : J’ai pris une décision. J’ai dit, je vais apprendre cette bête parce que cela fera la différence entre moi et ce que je dois accomplir dans les années à venir. Je me souviens d’aller au bureau le week-end, quand il n’y avait personne, juste pour pouvoir jouer avec, avec l’IBM PC à l’époque. Je pense donc que cela a eu une influence majeure en termes de paysage changeant, de travail, de situation de travail. Compte tenu des baby-boomers, pour ainsi dire. Et puis les nouvelles générations qui sont arrivées, n’est-ce pas -- Bien sûr, beaucoup plus tard, vous avez la question de l’équilibre entre les sexes. Il y a la question de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Et en fait, même aujourd’hui, on parle de sentiment de droit, mais ce sont des choses que nous tenions pour acquises dans le passé. Non pas qu’ils n’étaient pas importants, mais cela n’a jamais vraiment été un sujet de préoccupation sérieuse à l’époque.

Craig Irons : Droite. Donc, vous savez, vous avez quitté le marché du travail pendant quelques années, mais pas trop longtemps. Vous avez donc une assez bonne idée de ce que c’était que d’être un leader, vous savez, au cours de ces décennies, jusqu’à tout récemment. Pensez-vous qu’il est plus difficile d’être un leader aujourd’hui que par le passé ? Et si oui, pourquoi ? Et si ce n’est pas le cas, vous savez, qu’est-ce qui, selon vous, est en quelque sorte intemporel dans le leadership ?

Noy Dy-Liacco : J’ai assisté à une séance de planification de la nouvelle équipe de direction de Nestlé Philippines il n’y a pas si longtemps. Et c’est là que j’ai rencontré l’acronyme VUCA, où l’on parle de l’environnement volatil ou incertain, complexe et ambigu. Et je me souviens que le PDG de l’époque n’arrêtait pas de me dire : « Non, il faut s’habituer à l’ambiguïté parce que, qu’on le veuille ou non, elle est là. » Je pense donc que le processus de prise de décision peut être plus difficile. Je suis d’accord parce que toutes ces choses qui se produisent, qui sont en quelque sorte perturbatrices parce que beaucoup d’entre elles le sont, sont hors du contrôle de l’entreprise. Je veux dire, nous lisons, par exemple, des questions sur le harcèlement sexuel. Si cette chose devait exploser à la face d’un dirigeant important, disons, alors tout d’un coup, la maison est en feu et les gens des communications devraient faire quelque chose. Alors oui, la situation est plus difficile. Je pense que le processus de prise de décision prend plus de temps parce qu’il y a des hiérarchies, mais pas seulement le processus de prise de décision. Je pense que même l’exécution de nos jours prend beaucoup plus de temps qu’elle ne le devrait. Encore une fois, à cause de la hiérarchie, à cause de la nécessité d’être prudent, des forces internes et externes, ce genre de choses.

Craig Irons : Et vous avez mentionné tout à l’heure que certains de vos collègues étaient réticents à l’idée d’apprendre la technologie parce qu’ils pensaient que leur assistant pourrait les aider ou le faire pour eux. Et maintenant, beaucoup de leaders occupent des postes où, vous savez, ils doivent en faire plus. Ils doivent en faire plus eux-mêmes. Ils doivent, vous savez, travailler avec leur, vous savez, quels que soient leurs programmes de données ou quoi que ce soit qu’ils ont. Ils doivent donc être compétents. De nos jours, c’est presque une exigence pour accéder au leadership.