Conseils de leadership intemporels d’un cadre à la retraite (Partie 2)

Transcription

Dans la deuxième partie de son interview, Craig Irons s’entretient avec Noy Dy-Liacco, un cadre à la retraite dont la carrière s’est étendue sur des décennies et des pays. Noy donne ses sages conseils aux nouveaux leaders et parle de l’évolution du leadership. (Épisode 10)

Craig Irons : Dans cet épisode du podcast Leadership 480, nous poursuivons notre conversation avec Noy Dy-Liacco, un cadre à la retraite, alors qu’il parle des conversations difficiles que tout leader doit avoir.

Nous nous entretenons avec Noy Dy-Liacco, un cadre et leader à la retraite qui a travaillé la majeure partie de sa carrière aux Philippines et dans d’autres endroits du monde. Nous parlons aujourd’hui de son expérience en tant que leader. Eh bien, permettez-moi de vous poser une question sur l’un des aspects les plus difficiles du rôle de leader. Et ça, c’est avoir des conversations vraiment difficiles. Que vous donniez à quelqu’un un feedback sur son travail qu’il pourrait avoir besoin d’améliorer. Y a-t-il quelque chose que vous deviez régler ou même si vous deviez laisser partir quelqu’un, vous savez, en tant que leader pendant toutes les années où vous avez été, où vous avez occupé des postes de direction, est-ce que cela n’a jamais été plus facile ?

Noy Dy-Liacco : Non.

Craig Irons : Donc, si ce n’était pas plus facile que de savoir comment vous l’avez fait, vous savez, chaque fois que je devrais avoir une conversation difficile en tant que leader, vous savez, je pourrais ne pas très bien dormir la nuit précédente ou cela me pèserait vraiment. Je veux dire, est-ce que c’est juste quelque chose auquel on s’habitue, faute d’un meilleur mot, ou quel est, quel est en quelque sorte le secret pour développer un certain niveau de confort avec le fait d’avoir ces conversations ?

Noy Dy-Liacco : Ce qui est difficile, c’est quand quelqu’un qui est considéré comme un artiste, tout d’un coup, perturbe l’organisation en faisant des choses qu’il n’aurait pas dû faire. Et c’est là qu’intervient le malaise. Mais avant d’en arriver là, je pense que la partie la plus facile, c’est que pendant les moments ou les jours d’évaluation de la performance, il est facile de traiter avec l’artiste. La conversation est agréable, on tape dans la main après la séance, et on se voit l’année prochaine avant la prochaine pour votre prochaine évaluation. J’avais l’habitude de faire ce truc avec tout le monde quand il s’agissait d’évaluation de la performance, je disais « Voici la feuille d’évaluation. Vous vous évaluez vous-même, et je vous évaluerais aussi. Quand nous nous réunirons, comparons nos notes. D’une manière ou d’une autre, cela atténue en quelque sorte l’inconfort. Ce que j’ai également constaté, c’est que le plus souvent, la plupart des gens, en fait beaucoup de gens, se sous-estimaient. Par exemple, sur une échelle de cinq, je leur demanderais d’abord : « OK, alors en matière de communication, comment vous évalueriez-vous ? » Oh, ici, je pense que j’ai eu le gars qui m’a dit : « Je t’ai laissé tomber. Je vous ai laissé tomber ici. Je pense que je me donne une note de trois ou deux », alors que je leur donnerais une note de quatre. Certains gars ont dit : « Oh, j’en écris cinq. Il n’y a pas d’exception. Ce processus nous a aidés, ainsi que le personnel, à avoir une conversation plus confortable et, en fin de compte, en passant, quand je disais : « Non, non, je pense que je vous donnerais une note de trois au lieu de quatre », ils me répondaient : « OK. Ce n’est OK, pas de problème. Et je pense que la clé est de découvrir à la fin exactement ce qu’ils feraient, comment ils l’évaluent. Mais ce processus m’a aidé, comme je l’ai dit, à éliminer l’inconfort, maintenant licencier des gens -- c’en est une autre, c’est une autre quantité là-bas. Et oui, c’est très gênant et ça ne devient pas plus facile parce que les circonstances sont différentes d’une personne à l’autre. J’avais un patron qui ne pouvait pas virer les autres et il m’appelait et me disait : « Occupe-toi de ce gars. » J’ai dit : « Qu’a-t-il fait ? » « Voici son dossier. Parlez-lui. Donc, je ne dirais pas à l’autre personne, écoutez, je ne sais pas ce qui s’est passé, mais c’est un, c’est le rapport et je pense que nous sommes mieux lotis si vous n’êtes plus dans cette organisation. Il y a eu des moments amers. Euh, mais à la fin, j’ai senti qu’il était nécessaire de protéger l’entreprise. Il y a un cours, Craig, il y a un cours DDI qui s’appelle Strategic Leadership Experience, que j’ai eu le privilège d’animer avec l’un de vos animateurs.

Craig Irons : oui. L’expérience de leadership stratégique, pour nos auditeurs, est un cours DDI. Il se déroule sur plusieurs jours et il s’agit d’une simulation que les leaders qui accèdent à un rôle de leadership stratégique peuvent suivre pour apprendre à quoi ressemble ce rôle.

Noy Dy-Liacco : L’un de mes rôles préférés là-bas s’appelle celui de gardien de l’entreprise. Et, et moi, je pense qu’il est important que, si vous êtes un leader, vous deviez protéger l’esprit d’entreprise bien sûr, pour de bonnes raisons. Et si cela implique de devoir laisser partir des gens avec qui vous êtes peut-être ami ou peut-être même embauchés, alors nous, nous avions juste le côté, la partie relation et nous nous en tenons à la situation. Et encore une fois, le plus souvent, lorsqu’il est confronté à cela, le personnel accepte le résultat. Oui. Un gars que j’ai dû licencier avait escroqué un fournisseur et je lui ai dit : « J’ai reçu un appel d’un fournisseur et il m’a dit que vous aviez reçu des pots-de-vin. » Et il a dit : « Vous n’avez pas la, vous n’avez pas la preuve. » J’ai dit : « Je n’ai pas besoin d’avoir de preuves. » Il me tient debout et il doit déjà me montrer des preuves, mais je ne veux même pas y aller. J’ai dit : « J’ai besoin de votre démission. » C’est ce qui s’est passé à . « J’ai besoin de votre démission sur mon bureau à 15 heures aujourd’hui. » Puis il s’en alla dans un souffle, très en colère. Je me disais : « Qu’est-ce qui va se passer à midi ? » À midi? Il vient à mon bureau avec une lettre terminée. Je pense qu’il faut parfois une, je ne sais pas comment vous l’appelez, une volonté politique, comme on dit. Oui. Vous n’avez qu’à mordre la balle et, et, et le faire. Et il n’y a pas de si, pas de mais.

Craig Irons : Ce n’est jamais facile, comme vous l’avez dit. Parlons de quelque chose d’un peu différent. Il s’agit donc de diriger une équipe dans une période de changement, ce qui semble être une exigence si courante pour les dirigeants de nos jours. Vous, vous devez l’avoir fait plusieurs fois au cours de votre carrière. Vous savez, devoir guider les gens à travers des périodes de changement et de transition. Quels conseils donneriez-vous à nos auditeurs sur la façon de le faire efficacement ?

Noy Dy-Liacco : Tout d’abord, chaque fois qu’il y a un changement dans l’organisation, cela perturbe tout le monde. Et les zones de confort sont perturbées. Donc, je pense que le premier conseil que je donnerais, c’est que j’ai remarqué le changement en termes clairs, assurez-vous que tout le monde est bien informé, faites de la place pour ceux qui doutent et permettez-leur de revenir et de dire : « Puis-je avoir un tête-à-tête avec vous ? Parce que je ne suis pas d’accord avec ce que j’ai entendu. Mais je dirais d’annoncer un changement, mais allez-y doucement jusqu’à ce que vous soyez sûr que tout le monde est d’accord avec vous. Parce qu’en fin de compte, vous avez besoin que tout le monde soit avec vous. Vous ne pouvez pas simplement dire : « Aujourd’hui, nous allons abolir ce département et créer un super département dirigé par untel ou untel. » C’est très perturbant. Dans mon dernier poste chez Nestlé, où j’occupais le poste de directeur de la communication, nous avons assisté à un changement radical dans l’organisation de nos ventes. Nous, nous sommes passés de la vente directe à la distribution, ce qui signifie que nous avons dû licencier beaucoup de gens, certains très talentueux, parce qu’ils n’étaient plus nécessaires. Nous avons donc dû aider les RH à préparer une présentation massive au personnel et nous avons dû le faire en groupe. Pourquoi, qu’est-ce que c’est que le changement ? Pourquoi faisons-nous cela ? Quels sont les avantages de ces préoccupations ? Et ça, et ça, ça a marché. Nous avons également ditSi vous avez besoin, si vous avez besoin de consultations individuelles, voici les personnes à qui parler. Alors annoncez-le, dites-le clairement, assurez-vous que tout le monde comprend ce qui vous attend. Mais allez-y doucement. Dans notre cas, nous avons dit que cela n’arriverait pas avant X mois. Ce n’est donc pas comme si cela se produisait demain.

Craig Irons : Droite. Selon vous, quelle est la compétence ou la capacité la plus importante qu’un leader doit posséder ?

Noy Dy-Liacco : Pour moi, la communication est le plus important. Parce que le leader qui a les compétences appropriées en communication peut ensuite passer à autre chose. Qu’est-ce que je veux dire par là ? Eh bien, tout d’abord, le leader doit annoncer sa vision, décrire sa vision. Un leader doit être un conteur. Vous savez, si sa vision est que nous voulons être l’entreprise de café la plus performante dans cette partie du monde, il doit raconter cette histoire de différentes manières afin que les gens soient inspirés. Et tout cela n’est que communication. Je suis, je suis, je suis encore là, je suis, je suis guidé par ce que je lis ou ce que je lis. Il y a un gars qui s’appelle William Zinsser qui a écrit le livre « On Writing Well ».

Craig Irons : Oui. Merveilleux livre.

Noy Dy-Liacco : Et je ne pourrai jamais oublier ce qu’il a dit. « Lorsque vous communiquez, a-t-il dit, vous devez être déterminé, vous devez être clair, vous devez être concis et vous avez besoin d’une touche d’humanité. » Belle. Et j’essaie de suivre ça. Chaque fois qu’il le faut, pour communiquer quelque chose de précis, de clair, de concis, et puis j’y ajoute un peu d’humanité. Quelqu’un a aussi dit, et celui-ci, je l’utilise dans mon, dans mon travail de facilitation DDI : la raison mène à la conclusion, mais l’émotion mène à l’action. Et je pense que le leader doit accepter tout cela parce qu’une fois que vous avez les compétences parfaites, tout le reste suit l’empathie, l’écoute, l’influence des gens. Sinon, si vous ne pouvez pas communiquer ce que vous avez en tête, comment les gens agiront-ils ou réagiront-ils ? Craig, pour moi, tout tourne autour de la façon dont on peut communiquer efficacement cette vision et, plus important encore, comment le personnel peut ensuite commencer à la décomposer en parties réalisables, afin qu’ils puissent être libérés et faire tout ce qu’ils ont à faire.

Craig Irons : Nous nous entretenons avec Noy Dy-Liacco, un cadre à la retraite, au sujet de son expérience en tant que leader. Juste quelques questions supplémentaires pour vous ici, Noy. Et nous venons de parler de l’importance de la communication en tant que compétence que tous les leaders doivent posséder. Mais y a-t-il une compétence ou une capacité de leadership qui, selon vous, est surestimée ou attire peut-être trop l’attention ?

Noy Dy-Liacco : Je lisais des articles sur les introvertis, Susan Cane et moi, j’ai continué à sourire en cours de route parce que je me considère comme une introvertie. Je me souviens quand j’avais peut-être dix, douze ans, il y avait une grande fête chez nos voisins. Et mon père m’a dit : « Pourquoi n’y vas-tu pas ? Nous avons été invités. J’ai dit : « Je n’ai pas besoin d’aller là-bas. Je ne connais personne là-bas. Il a dit : « Eh bien, l’idée, c’est que vous puissiez rencontrer des gens. » J’ai dit : « Je n’ai pas besoin de rencontrer des gens. Je suis heureux. Je suis contente de rester à la maison. Susan Cain parle donc du pouvoir des introvertis. Vous savez, dans un monde qui n’arrête pas de parler. Je pense que, pour moi, qu’est-ce qui est surestimé -- c’était la question, n’est-ce pas ? Surfait?

Craig Irons : Oui.

Noy Dy-Liacco : Pour moi, je pense que ce qui est surestimé, c’est le parti pris en faveur des extravertis en tant que leaders naturels. Et je venais de voir un documentaire Netflix sur Tony Robbins. Donc, pour moi, c’est Tony Robbins contre Susan Cain. Et Susan Cain dit qu’un tiers à cinquante pour cent des gens sont introvertis, puis elle poursuit en disant : « Nos études montrent que les introvertis, en fait, lorsqu’ils dirigent une équipe, sont capables d’accomplir plus parce qu’ils sont concentrés et qu’ils permettent aux membres de l’équipe de travailler seuls comme ils le feraient eux-mêmes. » Je suppose qu’il s’agit d’extravertis qui feront preuve d’une poussée d’énergie. Mais dans le processus, ils seront partout et ne feront peut-être pas les choses aussi rapidement ou aussi complètement qu’un leader introverti le ferait. Donc, pour moi, je pense que c’est probablement ça. Il ne s’agit donc pas tant d’une compétence que d’un trait de personnalité.

Craig Irons : Droite. À la fin de votre carrière, quels conseils pouvez-vous donner, en vous basant sur votre expérience personnelle, aux leaders qui aspirent à gravir les échelons ?

Noy Dy-Liacco : Tout d’abord, je leur dirais, démontrez que vous êtes bon dans ce pour quoi vous avez été embauché avant même de dire, je veux être PDG dans trois ans. Donc, si nous vous embauchons en tant que cadre intermédiaire pour superviser une certaine équipe ou certains projets, faites de votre mieux, livrez ce qu’on vous a demandé de faire et rendez vos patrons fiers d’avoir embauché la bonne personne. Et après cela, une fois qu’ils commencent à vous remarquer, trouvez des moyens de commencer à exprimer vos propres intérêts ou désirs. Il n’y a rien de mal à dire : « Je pense que je veux essayer ce travail en particulier. » Donc, le deuxième point que j’aimerais dire, c’est qu’il faut être dispensable. Permettez-vous de sortir de votre emploi actuel pour pouvoir faire autre chose. Et, encore une fois, si vous passez à un nouvel emploi, à un autre emploi au sein de la même entreprise, encore une fois, faites un effort pour exceller. Qu’il s’agisse des ventes, de la communication, des ressources humaines, excellez. En cours de route, ils vous remarqueront. Et c’est là que vous aurez l’occasion de dire : « J’aimerais un jour travailler à Pittsburgh ou en Suisse, pour faire avancer ma carrière parce que je ne connais pas encore grand-chose. » Et je pense, je pense que les patrons qui apprécieraient que ce soit le fait d’être franc. Et pour moi, ce n’est pas perçu comme étant trop ambitieux, trop affirmé. Et pendant l’évaluation du rendement, il y a une partie qui dit, où allez-vous, où vous voyez-vous progresser dans cette entreprise ? C’est une bonne occasion d’exprimer votre intérêt ou votre désir.

Craig Irons : De bonnes choses. Donc, l’une des conversations d’aujourd’hui, c’est que nous réfléchissons. Nous regardons en arrière, sur votre carrière. Et l’un des grands avantages de regarder en arrière, c’est que vous pouvez regarder en arrière et, vous savez, comme une sorte de sentiment de prise de conscience que, vous savez, peut-être que je me suis trop inquiété de cette chose dont je n’aurais probablement pas dû m’inquiéter ou peut-être que j’aurais dû passer plus de temps sur ce domaine ici sur lequel je n’ai pas passé autant de temps. Qu’en pensez-vous ? Je veux dire, qu’est-ce que c’était, y a-t-il une chose que vous pouviez identifier et sur laquelle vous vous inquiétiez peut-être trop ou sur laquelle vous passiez trop de temps ? Le revers de la médaille, y a-t-il quelque chose que vous auriez aimé faire davantage au cours de votre carrière ?

Noy Dy-Liacco : J’ai travaillé pendant de nombreuses années avec des gens du marketing qui élaboraient des plans de lancement pour de nouveaux produits, de nouvelles publicités, etc. Et au fil des ans, il y a eu cette notion que si vous lancez un nouveau produit ou une nouvelle campagne, cela doit se produire le dimanche de Pâques. Pourquoi? Personne ne le sait. J’ai contesté cela. J’ai dit, qui regarde la télévision le dimanche de Pâques ? Et on m’a dit : « Eh bien, voici les données. » Donc, ce que je dis, c’est que pendant cette période, les jeunes se mettaient la pression, y compris l’agence, pour développer cette nouvelle campagne. Et je ne parle pas d’une, d’une marque, je parle de plusieurs marques. Et j’avais l’habitude de leur dire : « Pensez-vous vraiment que vos consommateurs font la queue le dimanche de Pâques en attendant vos nouvelles publicités ? » J’ai dit : « Que se passerait-il si vous ne faisiez pas de publicité le dimanche de Pâques ? » Je n’ai donc jamais été en mesure de les influencer pour qu’ils fassent autrement parce que c’était une, c’était une habitude. Et, et en fait, récemment, j’ai posé la question : « Faites-vous toujours de la publicité le dimanche de Pâques ? » Et la réponse était oui. Je pense donc qu’il y a certaines habitudes lorsque je travaillais principalement avec le personnel marketing, c’est-à-dire qu’elles sont difficiles à changer. Et d’une certaine manière, je, j’ai de l’empathie pour eux parce qu’ils se rendent fous eux-mêmes – plus encore l’agence aussi. Je veux dire, plutôt que d’avoir une semaine de repos pendant la semaine de Pâques, ils sont en train de terminer des publicités. Je ne sais pas si j’ai répondu à votre question.

Craig Irons : Oh, vous avez certainement répondu à la question. Non, une question que nous posons à tous nos invités, et je veux vous la poser aujourd’hui, pouvez-vous partager un moment de leadership qui a eu un impact sur vous ?

Noy Dy-Liacco : J’écoutais votre podcast en entrant, et je suis tombée sur cette question : quel est le bon moment de leadership que je peux partager ? Ce sera une longue réponse, Craig. Au début des années quatre-vingt-dix, notre PDG en Suisse a commencé à publier ce qu’ils appelaient un plan pour l’avenir. C’était sa vision de la façon dont Nestlé allait faire certaines choses dans certains domaines. Et il avait un plan pour l’avenir en matière de communication. Un épais document où il dit que tout ce que l’entreprise communique, le PDG en est finalement responsable. Cependant, il a déclaré que le PDG n’avait pas le temps de s’occuper de chaque élément de communication. C’est pourquoi il a besoin d’un cadre supérieur pour l’aider à faire son travail. Et c’est ainsi qu’est né le métier de directeur de la communication. Sa vision est que cette personne relèverait directement du PDG local et qu’ensemble, ils examineraient les documents de communication de toutes sortes. Jusqu’à présent, les chefs de groupe de chacune des entreprises s’occupaient de la vérification. Encore une fois, me voici, annonçant à tout le monde : « Hé les gars, je vais maintenant être impliqué dans le processus de prise de décision. » Et, mon garçon, cela a été approuvé par -- je veux dire que c’était, cela a été rencontré avec une grande résistance ou très tiède, une réponse. Un gars a même dit, pourquoi devrais-je maintenant lui montrer ce que je pouvais approuver auparavant, j’ai dit, je suis désolé, je suis juste là pour faire un travail. Heureusement, à l’époque où nous tenions des conférences mondiales sur la Conférence du désarmement, et je me souviens très bien qu’un jour, en Suisse, je prenais mon petit-déjeuner avec mon homologue des États-Unis. Et je lui ai demandé, j’ai dit : « Comment faites-vous votre travail ? » Et il me racontait la même expérience. J’interviens, les chefs de groupe n’aiment pas ce que je faisais et n’aiment pas le rôle. Il a dit : « Je vous dis quoi. Cueillez les fruits bas. Ignorez tous les autres. Trouvez quelqu’un et aidez-le à trouver une solution à son problème de communication. Choisissez le plus simple. Peu de temps après, il a dit : « La nouvelle se répandra autour de ce que vous avez fait. Et ce qui va se passer, c’est qu’ils vont commencer à faire la queue devant votre chambre. Alors je suis revenu, j’ai trouvé un gars, il était en charge de Kit Kat. Et il a dit : « Non, je, j’ai acheté six camions. Ils sont clairs. Je veux mettre le design Kit Kat dans chacun d’entre eux.

Craig Irons : Kit Kat la barre chocolatée.

Noy Dy-Liacco : Oui. « Mais je n’ai pas l’argent et je ne sais même pas comment faire le design. » J’ai dit : « OK, je vais t’aider. Je vais vous aider avec la conception. Je vous aiderai avec le coût d’installation de la conception. Je paierai cinquante pour cent. Alors tu t’occupes des trois camions, je m’occupe des trois. C’est ce que nous avons fait. À la fin de cette production, j’ai dit : « Faites-moi une faveur, garez les six voitures sur le parking jusqu’au bureau où tout le monde peut voir. Cela a fonctionné comme par magie. Dès le , les gens disent : « Qui a fait ces camions ? Qui a réalisé le design ? Quel est le coût ? Alors oui, peu de temps après, il y avait une file d’attente devant ma chambre. Je veux dire, je pense que la leçon apprise ici, Craig, n’est pas tant que, vous savez, nous avons fait quelque chose de magique. Mais encore une fois, c’est le pouvoir d’un leadership influent. Mon truc de leadership au service des autres, c’est l’idée de pouvoir favoriser la coopération sans les forcer à mon poste de directeur de la communication. Je veux dire, j’ai dit : « Ecoutez, vous savez, vous savez, je suis dans ma chambre. Si vous pensez que je peux vous aider, je serai plus qu’heureux de vous aider. Si je, si vous pensez que je ne suis pas nécessaire, c’est à vous de décider. Mais si mon patron me demande si je vérifie vos matériaux, je lui répondrai non. Si vous, si, si vous décidez de le faire, d’ignorer ce que je peux faire. À partir de ce moment-là, il y a eu progressivement un changement dans la coopération, à tel point que le directeur du marketing a alors déclaré, a été très clair : « À partir de maintenant, tous les matériaux doivent être vérifiés par moi-même et/ou Noy, sans exception. »

Craig Irons : Donc, c’est presque un exemple -- Ce que j’entends là-bas, c’est que vous deviez, vous deviez établir la confiance.

Noy Dy-Liacco : Oui, oui. J’ai dû établir une relation de confiance. Je devais leur montrer que je me souciais de ce qu’ils faisaient et que je comprenais leurs besoins.

Craig Irons : Et c’est une chose très importante que les leaders doivent faire tous les jours, n’est-ce pas ?

Noy Dy-Liacco : Oui. Oui. Encore une fois, en fin de compte, c’est vraiment, cela se résume vraiment à prendre soin des gens. Peu importe qu’ils relèvent de vous ou qu’ils appartiennent à un autre service. Il s’agit d’être capable de faire preuve d’empathie et, et, et de leur montrer que : « Écoutez, c’est une entreprise formidable pour laquelle travailler. Nous sommes là pour vous aider. Et moi, je me demande -- l’une des choses que je n’arrête pas de leur dire, c’est : « Je suis là pour vous aider à réussir. Je ne suis en compétition avec personne. Je suis, je suis sorti d’ici dans moins de 10 ans.

Craig Irons : Noy Dy-Liacco, merci beaucoup de m’avoir accordé du temps aujourd’hui. Ce fut une conversation vraiment merveilleuse. Je suis sûr que nos auditeurs ont entendu beaucoup de choses aujourd’hui qu’ils peuvent en retirer.

Noy Dy-Liacco : Je suis, je suis, je suis honoré d’être ici. Soit dit en passant, permettez-moi d’ajouter une autre chose dont nous parlions. Nous parlons de la prise de décision. Le processus de prise de décision est-il plus difficile ? L’une des choses que j’ai vécues, c’est que dans une grande organisation, il y a beaucoup de gens qui peuvent dire non, mais très peu de gens regardent et disent oui. Et souvent, les gens regardent et disent oui ou tout au long de la chaîne de prise de décision. Et j’ai rencontré cela à nouveau dans le domaine de l’approbation de la communication, alors qu’avant l’agence venait -- et ce sont tous les gens qui peuvent dire qu’il n’y a pas de réunion avec eux. Donc, cela se passait à l’envers et à l’envers. L’agence reviendrait, ils reviendraient, toujours les mêmes personnes qui peuvent dire non, et au moment où ils arrivent à leurs patrons qui peuvent dire oui, le patron dira non parce qu’ils n’ont pas aimé ce qu’ils ont vu. Donc, dans ce cas particulier, « j’ai dit, regardez, essayons d’expérimenter. » Je n’aurais qu’une seule réunion. Tous ceux qui peuvent dire oui et tous ceux qui peuvent dire non sont réunis. C’était un grand défi pour les patrons qui disaient toujours : « Oh non, non, je n’ai pas le temps. » J’ai dit : « C’est important que nous soyons tous ensemble dans cette même réunion. » Et après la présentation de l’agence pour approbation, je me tournerais vers ceux qui peuvent dire non. Commentaires. Et donc nous choisissions les commentaires, puis les patrons qui pouvaient dire oui. « Êtes-vous d’accord avec le commentaire ? Qu’est-ce que tu lis ? Ce que nous avons accompli en le faisant, c’est qu’à la fin de la réunion, nous avons été très clairs sur ce que l’agence pouvait faire ou ne pouvait pas faire. Alors, le suivant, ils ont fait demi-tour. Oui. Ceux qui peuvent dire oui n’ont plus besoin d’être là. Parce qu’après tout, nous avons déjà discuté des détails. Je ne pense pas que cela se fasse encore aujourd’hui, mais j’aimerais qu’ils le fassent. Ils essaieraient à nouveau parce que cela permet de gagner beaucoup de temps. Cela évite beaucoup d’angoisse et d’émotions. Et cela ne fait pas perdre de temps à l’agence.

Craig Irons : J’ai participé à une réunion la semaine dernière, très semblable à celle-là, où certaines personnes qui avaient le pouvoir de dire non à certaines choses, vous savez, nous devions simplement les réunir parce qu’elles n’avaient pas nécessairement toute l’information. Et vous pouvez parfois accomplir tellement de choses simplement en réunissant les gens dans une pièce et en vous assurant que tout le monde a les mêmes informations. Non, merci beaucoup.

Noy Dy-Liacco : Merci encore, Craig.

Craig Irons : Excellente, excellente conversation. Je m’appelle Craig Irons, et je tiens à vous remercier encore une fois d’avoir écouté le podcast Leadership 480 de DDI, et je tiens à vous rappeler de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.