Les organisations n’ont pas le leadership dont elles ont besoin. Ce n’est pas nouveau, et les organisations le savent. C’est pourquoi, au cours des dernières années, elles ont accordé autant d’attention au développement interne des hauts potentiels (ou HiPo).
Mais leurs efforts, qui ont souvent abouti au lancement de programmes hauts potentiels, ont donné des résultats peu brillants. Oui, les programmes hauts potentiels donnent des résultats lorsqu’ils sont faits bien et correctement. Cependant, alors que 65 % des entreprises ont des programmes de développement internes HiPo, 68 % disent qu’ils ne sont pas très efficaces. Et 95 % ne donnent pas suite aux plans de développement du haut potentiel.
Dans le passé, la solution pour corriger ces programmes a souvent été d’apporter des modifications à certains aspects du programme, comme la définition du potentiel de leadership. Mais ces correctifs, dont la portée est généralement limitée, ne suffisent plus. En effet, le problème est souvent mal diagnostiqué ou plus profond qu’on ne le pense. À leur tour, les mesures prises pour corriger le programme manquent souvent leur cible.
Voici cinq erreurs courantes commises par les organisations lorsqu’il s’agit de leur développement interne HiPo :
1. Votre programme à haut potentiel commence et se termine par la grille à neuf cases.
Bien sûr, il peut s’agir d’un outil précieux pour une référence rapide, mais trop s’appuyer sur la grille à neuf cases pour prendre des décisions sur qui a du potentiel et qui n’en a pas est une erreur. Au lieu de cela, concentrez-vous sur les informations glanées à partir des données d’évaluation et des données de performance documentées - les données qui devraient être utilisées en conjonction avec une grille à neuf cases. Cela vous aidera à avoir une meilleure idée de qui a du potentiel et où les efforts de développement doivent être ciblés.
2. Vous avez une définition floue et étroite du potentiel.
Vous ne pouvez pas trouver quelque chose si vous ne savez pas ce que vous cherchez. La plupart des organisations ont des définitions peu claires ou étroites du potentiel. Cela crée un obstacle pour quiconque ne correspond pas à cette définition irréaliste ou ambiguë. Cela limite également le groupe de talents parmi lesquels l’entreprise peut identifier ceux qui ont un potentiel de leadership.
3. Vous faites en sorte que les non-hauts potentiels se sentent exclus (involontairement).
Les employés qui ne sont pas étiquetés comme ayant un potentiel élevé peuvent se sentir exclus des opportunités de développement. Si une personne a l’impression que son patron n’a pas confiance en sa performance, cela peut facilement entraîner une baisse de moral, ce qui entraînera un désengagement et, éventuellement, un changement de personnel.
4. Vous ne développez pas le potentiel une fois que vous l’avez identifié.
Comme la plupart des organisations, vous avez probablement consacré énormément de temps, de ressources et d’énergie à identifier les personnes à fort potentiel de votre équipe. Vous avez probablement aussi généré une masse de données sur ces personnes. C’est une excellente première étape, mais ce n’est pas la fin du processus. Vous devez également développer le potentiel que vous avez trouvé. C’est-à-dire que vous devez réellement faire quelque chose avec les données. Prenons, par exemple, le cadre qui participe volontiers à une discussion sur l’évaluation des talents, mais qui ne trouve pas le temps d’encadrer ou de coacher les personnes dont le potentiel doit être développé. C’est bien de savoir qui a du potentiel. Mais il ne suffit pas de savoir, il faut agir.
5. Vous excluez des groupes clés des rangs du leadership.
Les femmes représentent plus de la moitié de la main-d’œuvre mondiale, mais elles représentent moins de 15 % des postes de direction. De plus, plus de 72 % des postes de leadership dans 16 entreprises du classement Fortune 500 examinées étaient occupés par des hommes blancs. Ces chiffres sont restés stables même avec l’essor des programmes de développement internes de HiPo. Cela devrait aller de soi, mais ce n’est pas acceptable. En plus d’être injuste, la faible diversité suggère que l’entreprise ne ratisse pas assez large pour trouver le potentiel là où il existe.
En conclusion :
On a besoin de plus de leadership
Les programmes hauts potentiels ont commencé avec de grandes ambitions et ont produit des leaders compétents pour de nombreuses organisations. Mais au fil du temps, ils n’ont tout simplement pas fourni la quantité de leadership dont les organisations ont besoin. En évitant ces erreurs coûteuses, vous pouvez être sûr d’activer et de réaliser le potentiel de l’ensemble de votre équipe, et pas seulement de quelques-uns.
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Mark Busine est directeur général de Go To Market. Passionné et intéressé par le domaine du leadership, Mark est toujours à la recherche de moyens créatifs pour résoudre les problèmes des clients. Cette orientation créative s’étend au-delà du travail quand il s’essaie à l’art de l’écriture de chansons, convaincu qu’un hit numéro un mondial est à portée de main.
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