Les entreprises investissent depuis longtemps du temps et des ressources précieuses pour identifier les personnes ayant un grand potentiel de leadership. Toutefois, les dernières prévisions mondiales en matière de leadership montrent que, bien que 65 % des entreprises aient mis en place des programmes pour les personnes à haut potentiel, 68 % d'entre elles déclarent que ceux-ci ne sont pas très efficaces.
Les raisons de l'échec des programmes axés sur les hauts potentiels sont liées à la manière dont nous définissons le potentiel et à l'endroit où nous le recherchons. L'école de pensée traditionnelle qui sous-tend les initiatives en faveur des hauts potentiels consiste à concentrer les efforts sur le développement d'un petit nombre de personnes, sélectionnées pour leur capacité à démontrer rapidement des compétences en matière de leadership. Cette approche « par le haut » ne tient pas compte des personnes qui se situent en dessous des échelons les plus élevés, dont beaucoup passent inaperçues et n'ont jamais l'occasion de démontrer leur capacité à exercer des fonctions de direction.
Même si cela va à l'encontre de ce que nous pensons être juste, les entreprises qui orientent leurs efforts vers les hauts potentiels en dessous du niveau des cadres dirigeants - en ouvrant leur réservoir de hauts potentiels pour atteindre jusqu'à 32 % de l'ensemble des dirigeants de l'entreprise - ont tendance à avoir des programmes plus efficaces. De plus, toujours selon les prévisions du Global Leadership Forecast, ces organisations ont 4,2 fois plus de chances d'obtenir des résultats financiers supérieurs à ceux des structures qui limitent leurs programmes pour les hauts potentiels aux seuls cadres dirigeants.
Si la présence dans votre vivier de davantage de leaders est un premier pas dans la bonne direction, elle ne constitue pas une solution miracle pour la réussite de votre entreprise. Le changement résultera de la modification du regard porté par votre entreprise sur le potentiel de leadership.
Voici quelques pistes pour rendre performant votre programme spécial hauts potentiels :
1. Think about potential … “for what?”
Envisagez le potentiel d'une manière plus large, au lieu de vous contenter de penser à la personne qui sera votre prochain PDG. Adoptez une vision globale du potentiel et recherchez le dans l'ensemble de votre entreprise, non seulement au niveau de la direction, mais aussi chez ceux qui ont le talent requis pour devenir des cadres de premier niveau et dans tous les postes de direction intermédiaires. Cette approche étendue vous aidera à tirer parti de l'ensemble des talents de votre entreprise, et à créer un environnement dans lequel les employés ont le sentiment que les possibilités de croissance et d'avancement sont équitables.
2. Be objective about selection.
Traditionnellement, l’identification des hauts potentiels repose sur la capacité des managers à trouver des personnes qui, selon eux, ont un potentiel de leadership. Le problème est que, trop souvent, les managers prennent ces décisions sur la base d'un raisonnement subjectif et de préjugés. Faites de l'objectivité votre maître mot et utilisez plutôt des données provenant de sources fiables, comme des évaluations, pour identifier les personnes au potentiel élevé. Utilisées conjointement avec une définition claire du potentiel, les évaluations peuvent non seulement accroître l'objectivité de vos décisions en matière de hauts potentiels, mais aussi ouvrir des opportunités à des personnes qui, sans cela, passeraient inaperçues.
3. Create a learning environment that’s immersive and personalized.
Les programmes d'apprentissage pour les personnes à fort potentiel devraient être un mélange de formation en classe et d'apprentissage sur le lieu de travail. Dans les deux cas, la pertinence et la mise en application sont essentielles. Concevez la salle de classe comme une extension de l'entreprise et introduisez dans vos séances de nombreuses études de cas, de l'apprentissage par l'action et des simulations, ainsi que des discussions entre pairs sur les défis réels de l'entreprise.
4. Reframe your high-potential program to motivate, not overwhelm.
Une étude récente s'est penchée sur la manière dont les formations au leadership proposées aux hauts potentiels devraient être élaborées afin de susciter au mieux leur intérêt et leur participation. L'étude suggère que pour motiver les personnes à s'engager dans un développement du leadership, en particulier celles qui n'ont pas suivi de cursus en ce sens dans le passé, les entreprises devraient envisager de définir l'objectif de la formation comme étant « l'acquisition de compétences en leadership » plutôt que « la manière de devenir un leader ». Le fait d'axer la formation sur les compétences peut être plus motivant car la tâche semble à la fois réaliste et réalisable pour les responsables à n'importe quel stade de leur carrière, alors qu'apprendre à devenir un leader pourrait être perçu comme un défi et impliquer que la personne n'est pas un bon leader à l'heure actuelle.
5. Make coaching a constant.
Les entreprises qui ont recours au coaching font preuve d'une plus grande solidité en matière de leadership, promeuvent davantage de leaders à l'intérieur de l'entreprise et sont plus susceptibles de disposer d'un vivier de talents pour attribuer les postes immédiatement. Il est à noter que les leaders ne deviennent pas de bons coachs simplement parce qu'ils ont un rôle à jouer ; ils deviennent de bons coachs grâce à un développement proactif de leurs compétences. Donnez à vos cadres de tous niveaux les compétences et les connaissances dont ils ont besoin pour accompagner les personnes à fort potentiel, ainsi que les autres membres de l'équipe. N'oubliez pas qu'un feedback précoce et direct sur les points forts et la croissance est essentiel pour permettre aux hauts potentiels d'exceller rapidement.
6. Take a data-driven approach.
L'utilisation de données pour évaluer l'efficacité de votre programme pour les personnes à haut potentiel n'est pas seulement nécessaire pour prouver le roi (retour sur investissement), mais le fait de suivre et de contrôler les données du programme à intervalles réguliers peut motiver la croissance - en particulier lorsque les résultats montrent constamment des rendements élevés. Lorsque vous apportez des changements à votre programme, il est également utile de démontrer, à l'aide de données, que ces changements en valaient la peine (ou non). N'oubliez pas que l'utilisation de l'analyse pour prévoir et évaluer l'impact de votre programme est une excellente chose, mais n'oubliez pas de vous en servir dès le départ afin de prendre des décisions objectives lors de la sélection des hauts potentiels à intégrer dans votre programme.
En conclusion :
Maintenant, faites-en une réalité, et pas seulement un rêve
Si vous voulez un programme pour les personnes à fort potentiel qui ne soit pas seulement prometteur, mais aussi réellement performant, prenez du recul et envisagez le d'une manière nouvelle et bien distincte. Réfléchissez plus largement à la manière dont votre entreprise définit le potentiel et faites un effort conscient pour considérer des personnes disposant d'un éventail plus large de compétences, d'états d'esprit et de points de vue. Vous tirerez davantage profit de votre programme pour hauts potentiels que vous ne l'auriez jamais imaginé.
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Tacy M. Byham, Ph.D., est directrice générale de DDI et co-auteure de Your First Leadership Job : How Catalyst Leaders Bring Out the Best in Others. Elle est également co-auteure, avec Ellen McGirt, rédactrice au magazine Fortune, du livre à paraître, Amplify : Power Moves for Women & Their Allies to Ignite Change.
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