Développer les talents à haut potentiel : 7 défis dans l’identification des leaders émergents

À l’heure actuelle, les entreprises sont confrontées à une grave crise de la force de frappe. Notre Global Leadership Forecast 2025 a révélé que seulement 20 % des entreprises disposent d’une équipe solide. Pourquoi cela se produit-il ? L’un des problèmes est que les entreprises n’accélèrent pas de manière appropriée leurs talents à fort potentiel pour relever les défis auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui. 

Et pour vous assurer d’avoir les talents dont vous avez besoin à des niveaux de leadership plus élevés, vous devez identifier les hauts potentiels tôt, en commençant par vos leaders émergents. Dans ce blog, nous vous aiderons à identifier les principaux défis liés à l’identification de vos leaders émergents à fort potentiel et à savoir comment commencer à investir en eux. 

Qu’est-ce qu’un talent à haut potentiel ?

Tout d’abord, définissons les talents à haut potentiel. Simplement, un talent à haut potentiel est quelqu’un qui a la probabilité et la capacité d’accélérer sa croissance pour évoluer rapidement vers un futur rôle de leadership. Le terme peut être utilisé pour des personnes à n’importe quel niveau, des contributeurs individuels aux cadres de haut niveau. Ce qui est important, c’est que ce sont ces personnes que vous identifiez pour investir de manière différenciée pour la croissance afin de remplir votre pipeline de leadership. 

Performance, potentiel et état de préparation

L’un des principaux défis consiste à aligner l’organisation pour comprendre la différence entre la performance, le potentiel et l’état de préparation. La performance est une mesure de la façon dont une personne se débrouille dans son rôle actuel. Souvent, cependant, les gestionnaires confondent performance et potentiel. Ils supposent qu’une personne très performante a automatiquement un potentiel de croissance et une capacité future à exceller en tant que leader. 

Bien que cela soit parfois vrai, les personnes les plus performantes sont souvent des experts à leur niveau actuel. Ils n’ont pas la motivation, le tempérament et/ou les compétences nécessaires pour diriger. Pourtant, de nombreuses organisations investissent dans leurs meilleurs experts en la matière pour constater que l’individu et ses équipes sont insatisfaits d’un rôle de leadership. 

L’état de préparation est plus simple car il s’agit de savoir dans quelle mesure une personne correspond à un rôle ou à un type d’emploi spécifique à l’heure actuelle. Cela dit, de nombreuses organisations, et leurs dirigeants, ont beaucoup de mal à déterminer quand quelqu’un est « prêt ». Une meilleure question à se poser est de savoir si la personne est « suffisamment prête à recevoir du soutien » pour s’étirer jusqu’à la prochaine affectation. 

De plus, vous devez vous demander jusqu’où vous essayez d’investir dans vos meilleurs talents. Certaines organisations confondront l’état de préparation, c’est-à-dire la probabilité de bien performer au niveau suivant, avec le potentiel. Malheureusement, cette erreur conduit à investir dans ceux qui sont probablement « assez prêts » et laisse de côté les « diamants bruts » qui connaîtront une croissance énorme sur de plus longues périodes. 

La compréhension de ces définitions et l’adoption d’un langage commun sont l’une des étapes les plus cruciales du développement des talents à haut potentiel. Si vous ne sélectionnez pas les bonnes personnes dans votre programme pour les employés à haut potentiel aujourd’hui, vous n’avez presque aucune chance d’avoir les leaders dont vous avez besoin pour l’avenir. 

De la diversité dans votre vivier de hauts potentiels

Avant de nous plonger dans les défis liés à l’identification et au développement des leaders émergents, il est important de considérer le rôle de la diversité dans le développement des talents à fort potentiel.

L’une des raisons pour lesquelles les entreprises ont du mal à constituer des équipes de direction diversifiées est que leurs viviers de talents à haut potentiel manquent souvent d’un large éventail de perspectives. Pour s’assurer que la haute direction reflète des façons variées de penser et de résoudre les problèmes, les entreprises doivent commencer par développer des talents diversifiés aux niveaux inférieurs. Lorsque les hauts potentiels obtiennent les bonnes opportunités dès le début, ils apportent un plus large éventail d’expériences, de nouvelles approches et des connaissances plus pointues aux postes de direction au fil du temps.

Mais qu’entendons-nous par diversité ? À la base, la diversité est l’éventail d’identités et d’expériences qui façonnent la façon dont les gens pensent, collaborent et dirigent, à la fois en tant qu’individus et en tant qu’équipe. Imaginez comment votre culture pourrait se transformer avec un groupe vraiment diversifié de personnes qui remettent en question les idées, échangent des points de vue et travaillent ensemble de nouvelles manières. Avec une variété d’états d’esprit, les équipes peuvent aborder les problèmes sous plusieurs angles, s’engager dans un débat constructif et prendre de meilleures décisions. Ces dynamiques stimulent l’innovation, stimulent l’efficacité et créent une entreprise plus résiliente.

La conclusion? La mise en place d’un vivier de dirigeants bien équilibré commence tôt. En investissant dans les talents à fort potentiel par le biais d’expériences de croissance, de mentorat et d’opportunités de carrière, vous vous assurez que vos futurs leaders apportent les diverses perspectives nécessaires à leur réussite à long terme.

7 défis liés à l’identification et au développement du potentiel de leadership émergent

Voici sept défis qui peuvent rendre difficile l’identification et le développement du potentiel de leadership émergent et comment vous pouvez les éviter :

1. Il y a un énorme volume de personnes.

Il peut être accablant d’examiner l’ensemble de la population de contributeurs individuels pour repérer le potentiel de leadership. C’est pourquoi tant d’entreprises s’appuient sur les managers pour identifier les leaders à fort potentiel (voir point suivant). Mais vous pouvez mettre en place un certain nombre de systèmes, tels que des évaluations ciblées et évolutives, qui complètent les évaluations des gestionnaires et aident les professionnels des talents à examiner rapidement et largement l’ensemble de l’organisation pour comprendre les forces et les lacunes en matière de talents. 

2. Seuls les gestionnaires peuvent évaluer le potentiel.

Comme mentionné ci-dessus, de nombreuses entreprises comptent sur les gestionnaires pour identifier le potentiel de leadership. Après tout, les gestionnaires voient ces employés en action. Mais la plupart des managers n’ont reçu aucune formation sur la façon de rechercher le potentiel, d’éviter les préjugés et de faire la différence entre les performances et l’état de préparation. En l’absence d’une formation et d’une responsabilisation adéquates, les gestionnaires se rabattront sur la méthode qu’ils connaissent le mieux : examiner le rendement dans le poste actuel pour déterminer le potentiel de croissance. 

3. Il n’y a pas de définition claire du potentiel de leadership.

Les gestionnaires disposent rarement d’une définition claire et convenue du potentiel de leadership. Ils doivent donc chacun trouver leur propre définition, ce qui introduit de l’incohérence et de l’inefficacité. Cela rend également votre processus d’identification propice aux biais, car la plupart des gestionnaires choisiront des membres de l’équipe qui leur rappellent eux-mêmes ou d’autres leaders actuels. 

4. La formation n’est pas axée sur le leadership.

La formation et le perfectionnement des contributeurs individuels visent souvent à les aider à s’améliorer dans leur rôle actuel. Par exemple, ils peuvent assister à des conférences dans leur domaine ou obtenir des certifications supplémentaires. Bien que ce ne soit pas nécessairement une mauvaise chose, cela se fait souvent au détriment du développement des compétences en leadership dont les hauts potentiels ont besoin pour réussir dans un futur poste de direction. Nous devons démocratiser le développement du leadership, et commencer par les hauts potentiels est la prochaine étape. 

5. Difficulté à offrir une exposition au leadership.

C’est formidable que vous ayez identifié un potentiel de leadership, mais que faites-vous pour préparer ces personnes à leur prochain rôle ? Alors que le développement sous forme de cours fournit des connaissances de base précieuses, les hauts potentiels bénéficient également d’une exposition directe au leadership. La formation en cours d’emploi et les occasions d'« essayer » le leadership dans le cadre d’une simulation de rôle offrent des expériences pratiques pour préparer les hauts potentiels aux défis auxquels ils pourraient être confrontés lors de la prochaine étape de leur carrière. 

Et généralement, il est encore plus difficile pour les organisations d’obtenir une exposition de leadership de contributeurs individuels, mais il est nécessaire de mettre l’accent sur ce groupe. N’oubliez pas d’inclure des affectations étendues et d’autres formes d’expérience de leadership dans les plans de développement de vos premiers hauts potentiels. 

6. Les managers ne sont pas formés pour accélérer les hauts potentiels.

Lorsque les organisations identifient des leaders à haut potentiel, elles s’appuient généralement sur les managers pour diriger leur accélération et leur développement. Mais comme peu de leaders sont formés pour cela, la qualité du développement varie d’une organisation à l’autre. Cette approche impose également aux gestionnaires des responsabilités chronophages et diminue l’efficacité des programmes de perfectionnement et de l’engagement des employés. Non seulement cela, mais la rétention peut en souffrir. Les hauts potentiels ont 2,7 fois plus de chances de partir au cours de la prochaine année si leur manager ne leur offre pas régulièrement des opportunités de croissance et de développement.

7. Les évaluations de leadership sont rarement utilisées.

Compte tenu du volume élevé de personnes et de l’approche informelle, de nombreuses entreprises n’utilisent pas d’évaluations du potentiel de leadership. Mais les évaluations sont cruciales. Ils vous aident à intégrer l’objectivité et à trouver le potentiel de personnes talentueuses que vous auriez peut-être manquées autrement. De plus, ils peuvent aider à donner aux leaders une orientation spécifique sur les forces et les défis de chaque leader potentiel afin qu’ils puissent guider leur développement avec plus d’intention.

Surveiller l’épuisement professionnel des employés à haut potentiel

Un mot d’avertissement : une fois que vous avez identifié et commencé à développer vos employés à fort potentiel, méfiez-vous de les épuiser. Ce sont les employés que vous voulez le plus fidéliser, mais il est facile d’en tirer parti.

Parce qu’ils ont tendance à être très performants et à travailler dur, il est facile de leur demander d’en faire plus. Et très probablement, ils diront oui.

Nous avons interrogé plus de 1 000 employés à haut potentiel, et 81 % d’entre eux ont déclaré se sentir épuisés à la fin de leur journée de travail, des taux beaucoup plus élevés que toute autre population. Et les femmes, en particulier, s’épuisent également à des taux alarmants.

Mais ce qui est encore pire, c’est qu’il est courant que les hauts potentiels luttent en silence. Craignant de passer à côté d’une opportunité, ils peuvent ne rien dire de leurs défis. Au lieu de cela, ils peuvent conclure qu’un autre emploi est la seule issue. Vous ne savez donc peut-être pas qu’ils ont des difficultés jusqu’à ce qu’ils partent. Cela met en évidence la nécessité d’un environnement de travail psychologiquement sûr, un environnement où les gens se sentent habilités à s’exprimer et à partager ouvertement leurs défis.

À propos des auteurs

Kevin Tamanini est psychologue I/O et vice-président des services professionnels chez DDI. Il supervise les équipes après-vente responsables de la conception et de la mise en œuvre de solutions innovantes en matière de relève des cadres, de développement du leadership, de coaching et de planification du développement. Il a également près de 20 ans d’expérience de travail avec des clients mondiaux à grande échelle dans tous les secteurs pour mettre en œuvre des programmes de développement et de sélection des talents pour tous les niveaux de leadership. 

Adam Taylor est un psychologue pour enfants réformé qui a trouvé sa place dans la psychologie industrielle et organisationnelle et la DDI. Basé dans la région de Seattle, Adam dirige la pratique Enterprise Client Success de DDI et s’efforce de soutenir la mise en œuvre de programmes de leadership à multiples facettes pour les partenaires mondiaux de DDI.