Développer les talents à haut potentiel : 7 défis dans l’identification des leaders émergents

À l’heure actuelle, les entreprises nous disent qu’elles n’ont jamais eu le plus faible effectif de direction. Notre Global Leadership Forecast 2021 a révélé que seulement 11 % des entreprises disposent d’une équipe solide. Pourquoi cela se produit-il ? L’un des problèmes est que les entreprises n’accélèrent pas de manière appropriée leurs talents à fort potentiel pour relever les défis auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui.

Et pour vous assurer d’avoir les talents dont vous avez besoin à des niveaux de leadership plus élevés, vous devez identifier les hauts potentiels tôt, en commençant par vos leaders émergents. Dans ce blog, nous vous aiderons à identifier les principaux défis liés à l’identification de vos leaders émergents à fort potentiel et à savoir comment commencer à investir en eux.

Qu’est-ce qu’un talent à haut potentiel ?

Tout d’abord, définissons les talents à haut potentiel. Simplement, un talent à haut potentiel est quelqu’un qui a la probabilité et la capacité d’accélérer sa croissance pour évoluer rapidement vers un futur rôle de leadership. Le terme peut être utilisé pour des personnes à n’importe quel niveau, des contributeurs individuels aux cadres de haut niveau. Ce qui est important, c’est que ce sont ces personnes que vous identifiez pour investir de manière différenciée pour la croissance afin de remplir votre pipeline de leadership.

Performance, potentiel et état de préparation

L’un des principaux défis consiste à aligner l’organisation pour comprendre la différence entre la performance, le potentiel et l’état de préparation. La performance est une mesure de la façon dont une personne se débrouille dans son rôle actuel. Souvent, cependant, les gestionnaires confondent performance et potentiel. Ils supposent qu’une personne très performante a automatiquement un potentiel de croissance et une capacité future à exceller en tant que leader.

Bien que cela soit parfois vrai, les personnes les plus performantes sont souvent des experts à leur niveau actuel. Ils n’ont pas la motivation, le tempérament et/ou les compétences nécessaires pour diriger, mais de nombreuses organisations investissent dans leurs meilleurs experts en la matière pour constater que l’individu et ses équipes sont insatisfaits d’un rôle de leadership.

L’état de préparation est plus simple car il s’agit de savoir dans quelle mesure une personne correspond à un rôle ou à un type d’emploi spécifique à l’heure actuelle. Cela dit, de nombreuses organisations, et leurs dirigeants, ont beaucoup de mal à déterminer quand quelqu’un est « prêt ». Une meilleure question à se poser est de savoir si la personne est « suffisamment prête à recevoir du soutien » pour s’étirer jusqu’à la prochaine affectation.

De plus, vous devez vous demander jusqu’où vous essayez d’investir dans vos meilleurs talents. Certaines organisations confondront l’état de préparation, c’est-à-dire la probabilité de bien performer au niveau suivant, avec le potentiel. Malheureusement, cette erreur conduit à investir dans ceux qui sont probablement « assez prêts » et laisse de côté les « diamants bruts » qui connaîtront une croissance énorme sur de plus longues périodes.

La compréhension de ces définitions et l’adoption d’un langage commun sont l’une des étapes les plus cruciales du développement des talents à haut potentiel. Si vous ne sélectionnez pas les bonnes personnes dans votre programme à haut potentiel aujourd’hui, vous n’avez presque aucune chance d’avoir les leaders dont vous avez besoin pour l’avenir.

De la diversité dans votre vivier de hauts potentiels

Avant de nous plonger dans les défis liés à l’identification et au développement des leaders émergents, nous voulons prendre un moment pour parler de la diversité. Plutôt qu’une réflexion après coup, elle devrait être au premier plan lorsque vous réfléchissez au développement des talents à fort potentiel.

L’une des raisons pour lesquelles les entreprises n’atteignent pas leurs objectifs en matière de diversité est qu’elles n’ont pas de diversité parmi leurs talents à fort potentiel. Par exemple, il n’est pas surprenant que les entreprises aient du mal à trouver des femmes qualifiées pour des postes de direction lorsqu’elles n’ont pas investi dans le développement de femmes dirigeantes à des niveaux inférieurs.

Mais qu’entendons-nous par diversité ? Elle comprend à la fois la diversité identitaire et la diversité cognitive :

• La diversité identitaire comprend des caractéristiques telles que l’âge, le sexe ou l’origine ethnique d’une personne.
• La diversité cognitive comprend une gamme de pensées liées à des éléments tels que la personnalité, les expériences éducatives et professionnelles et l’état d’esprit d’une personne.

Imaginez comment cela pourrait changer votre culture d’avoir un groupe vraiment diversifié de personnes qui apportent des mentalités et des perspectives différentes à la table. Imaginez que divers groupes échangent des idées, résolvent des problèmes et même argumentent sur différents points de manière constructive. Lorsque vous avez une telle dynamique de groupe, il n’est pas étonnant que les entreprises à forte diversité et inclusion obtiennent de meilleurs résultats financiers.

Selon le rapport sur la diversité et l’inclusion 2020 de DDI, les organisations figurant dans les 10 % les plus performantes en matière de performance financière ont déclaré que 24 % de leurs leaders à haut potentiel sont des femmes et que 19 % sont issus de diverses origines raciales ou ethniques. En comparaison, les organisations dont la performance financière est inférieure à la moyenne déclarent que seulement 16 % des leaders à haut potentiel sont des femmes et 12 % sont des personnes d’origines raciales ou ethniques diverses.

La conclusion? Vous devez commencer tôt pour assurer la diversité de votre vivier de talents à fort potentiel. Rien ne remplace l’offre d’expériences de croissance, d’affectations, de mentorat, de développement et plus encore aux minorités plus tôt dans leur carrière afin d’uniformiser les règles du jeu pour les postes plus élevés.

7 défis liés à l’identification et au développement du potentiel de leadership émergent

Voici sept défis qui peuvent rendre difficile l’identification et le développement du potentiel de leadership émergent et comment vous pouvez les éviter :

1. Il y a un énorme volume de personnes.

Il peut être accablant d’examiner l’ensemble de la population de contributeurs individuels pour repérer le potentiel de leadership. C’est pourquoi tant d’entreprises s’appuient sur les managers pour identifier les leaders à fort potentiel (voir point suivant). Mais vous pouvez mettre en place un certain nombre de systèmes, tels que des évaluations évolutives, qui complètent les évaluations des gestionnaires et vous aident à examiner rapidement et largement vos contributeurs individuels.

2. Seuls les gestionnaires peuvent évaluer le potentiel.

Comme mentionné ci-dessus, de nombreuses entreprises comptent sur les gestionnaires pour identifier le potentiel de leadership. Après tout, les managers sont les seuls à avoir vraiment vu ces employés en action. Mais la plupart des managers n’ont reçu aucune formation sur la façon de rechercher le potentiel, d’éviter les préjugés et de faire la différence entre les performances et l’état de préparation. En l’absence d’une formation et d’une responsabilisation adéquates, les gestionnaires se rabattront sur la méthode qu’ils connaissent le mieux : examiner le rendement dans le poste actuel pour déterminer le potentiel de croissance.

3. Il n’y a pas de définition claire du potentiel de leadership.

Il est courant que les gestionnaires n’utilisent pas une définition claire et convenue de ce que signifie avoir un potentiel de leadership. Ils doivent donc chacun trouver leur propre définition, ce qui introduit de l’incohérence et de l’inefficacité. Cela rend également votre processus d’identification propice aux biais, car la plupart des gestionnaires choisiront simplement des personnes qui leur rappellent eux-mêmes ou d’autres leaders actuels.

4. La formation n’est pas axée sur le leadership.

La formation et le perfectionnement des contributeurs individuels visent souvent à les aider à s’améliorer dans leur rôle actuel. Par exemple, ils peuvent assister à des conférences dans leur domaine ou obtenir des certifications supplémentaires. Bien que ce ne soit pas nécessairement une mauvaise chose, cela se fait souvent au détriment du développement des compétences en leadership dont les hauts potentiels ont besoin pour réussir dans un futur poste de direction. Nous devons démocratiser le développement du leadership et commencer par les hauts potentiels est la prochaine étape.

5. Difficulté à offrir une exposition au leadership.

C’est formidable que vous ayez identifié un potentiel de leadership, mais que faites-vous pour préparer ces personnes à leur prochain rôle ? Souvent, le développement peut se faire sous la forme de cours, mais il ne s’agit pas d’une véritable exposition au leadership. Ce dont les hauts potentiels ont besoin, c’est d’une formation en cours d’emploi ou de la possibilité d'« essayer » le leadership dans le cadre d’une simulation de rôle.

Et généralement, il est encore plus difficile pour les organisations d’obtenir une exposition de leadership de contributeurs individuels, mais il est nécessaire de mettre l’accent sur ce groupe. N’oubliez pas d’inclure des affectations étendues et d’autres formes d’expérience de leadership dans les plans de développement de vos premiers hauts potentiels.

6. Les managers ne sont pas formés pour accélérer les hauts potentiels.

Une fois qu’un leader à haut potentiel est identifié, c’est souvent à son manager de piloter son accélération et son développement. Mais peu de leaders sont formés pour le faire. Cela crée un développement incohérent dans l’ensemble de l’organisation, et cela peut également prendre beaucoup de temps pour les gestionnaires. Par conséquent, cela nuit à la qualité du développement et à l’engagement des employés.

7. Les évaluations de leadership sont rarement utilisées.

Compte tenu du volume élevé de personnes et de l’approche informelle, de nombreuses entreprises n’utilisent pas d’évaluations du potentiel de leadership. Mais les évaluations sont cruciales. Ils vous aident à intégrer l’objectivité et à trouver le potentiel de personnes talentueuses que vous auriez peut-être manquées autrement. De plus, ils peuvent aider à donner aux leaders une orientation spécifique sur les forces et les défis de chaque leader potentiel afin qu’ils puissent guider leur développement avec plus d’intention.

Surveiller l’épuisement professionnel des employés à haut potentiel

Un mot d’avertissement : une fois que vous avez identifié et commencé à développer vos employés à fort potentiel, méfiez-vous de les épuiser. Ce sont les employés que vous voulez le plus fidéliser, mais il est facile d’en tirer parti.

Parce qu’ils ont tendance à être très performants et à travailler dur, il est facile de leur demander d’en faire plus. Et très probablement, ils diront oui.

Selon nos Prévisions sur le leadership mondial 2021, étude durant laquelle nous avons interrogé plus de 1 000 employés à haut potentiel, 86 % d’entre eux ont déclaré se sentir épuisés à la fin de leur journée de travail, des taux beaucoup plus élevés que toute autre population. Et les femmes, en particulier, s’épuisent également à des taux alarmants.

Mais ce qui est encore pire, c’est qu’il est courant que les hauts potentiels luttent en silence. Craignant de passer à côté d’une opportunité, ils peuvent ne rien dire de leurs défis. Au lieu de cela, ils peuvent conclure qu’un autre emploi est la seule issue. Vous ne savez donc peut-être pas qu’ils ont des difficultés jusqu’à ce qu’ils partent.

Pour en savoir plus, consultez notre série de webinaires sur le leadership à haut potentiel.

Kevin Tamanini, Ph.D., est directeur du conseil au sein de l’équipe des opérations américaines de DDI. Basé à Pittsburgh, Kevin travaille chez DDI depuis plus de 13 ans et a occupé des postes de développement de produits, de vente et de conseil pour aider les clients à résoudre leurs problèmes de leadership. Lorsque Kevin n’est pas à la tête de l’organisation de services de conseil ou ne travaille pas directement avec les clients de DDI, on peut le trouver sur le terrain de golf, lors de l’un des événements sportifs de son enfant ou en train de travailler sur une liste interminable de projets domestiques. Si vous avez des défis de leadership et que vous avez besoin de solutions créatives, ou de conseils généraux sur la façon de frapper une balle de golf directement, veuillez nous contacter à l’adresse suivante : kevin.tamanini@ddiworld.com.

Adam Taylor est un psychologue pour enfants réformé qui a trouvé sa place dans la psychologie industrielle et organisationnelle et la DDI. Basé dans la région de Seattle, Adam dirige la pratique Enterprise Client Success de DDI et s’efforce de soutenir la mise en œuvre de programmes de leadership à multiples facettes pour les partenaires mondiaux de DDI. Il est ravi que la diversité et l’accélération soient de plus en plus souvent discutées sur le lieu de travail, et il croit sincèrement que si nous commençons plus tôt et utilisons des pratiques éprouvées, nous avons le pouvoir d’avoir un impact sur de nombreuses personnes et d’influencer les communautés, tout en stimulant l’entreprise.