Quelqu’un a écrit un jour : « Ce n’est pas ce que vous ne savez pas qui vous attire des ennuis. C’est ce que vous savez avec certitude qui n’est tout simplement pas vrai. Des conseils avisés dans toutes les situations, mais particulièrement vrais lorsqu’il s’agit de prendre des décisions concernant les personnes. Lorsqu’il s’agit de prendre des décisions impartiales, les humains sont les pires absolus. Non seulement nous ne sommes pas conscients de la façon dont nos perceptions ont été façonnées par les expériences, mais nous sommes incroyablement motivés pour éviter de nous tromper !
Cela fait de nous de piètres évaluateurs des autres, et lorsqu’il s’agit de déterminer qui a le potentiel de grandir et de devenir rapidement un futur leader (c’est-à-dire de prédire l’avenir), nous nous trompons plus souvent que nous n’avons raison. Cependant, cette situation soulève la question suivante : sommes-nous prêts à réussir à le faire ?
Une chose qui différencie les humains des autres mammifères, c’est que nous nous adaptons et surmontons lorsque nous sommes confrontés à des choses que nous ne faisons pas naturellement. Dans le domaine du leadership, nous consacrons des milliards de dollars par an à la formation de nouveaux gestionnaires pour qu’ils deviennent de bons leaders. Nous les aidons à mieux déléguer, à passer des entretiens et à embaucher correctement, à créer des plans d’action, à coacher efficacement et, de manière générale, à comprendre comment être un bon leader.
Ce sont les rouages d’un leader et nous consacrons des milliards de dollars chaque année à former les leaders sur la façon de faire ces choses efficacement. Mais lorsqu’il s’agit de sélectionner les futurs leaders de l’organisation, quelle aide leur apportons-nous réellement ? La plupart du temps, aucun ! Nous disons simplement : « Hé, dans qui pensez-vous que nous devrions investir ? Et combien de temps pensez-vous qu’il leur faudra pour être prêts à assumer ce futur rôle de leadership ?
Lorsqu’ils sont confrontés à ce type de décision intimidante avec d’innombrables facteurs à prendre en compte, les gens font de leur mieux. Ils choisissent intrinsèquement une personne en fonction de ce qu’ils connaissent. La conversation se déroule à peu près comme suit :
RH : Alors, qui, selon vous, a un fort potentiel dans votre groupe ?
Manager : Oh, je pense que Steven est un vrai fonceur et un futur leader pour nous.
Responsable des ressources humaines : Très bien ! Qu’est-ce qui vous fait dire cela ?
Manager : Eh bien, il obtient des résultats, et je peux juste le dire à la façon dont il gère son équipe.
Il n’y a rien de mal à cette scène à première vue, mais elle manque d’une perspective objective et enracinée à la fois dans les données et dans la compréhension de la différence entre la performance et le potentiel. Si vous voulez des personnes très performantes, c’est génial. C’est ce que nous voulons tous. Mais il y a une différence entre quelqu’un qui tue dans son travail actuel et quelqu’un qui a ce qu’il faut pour grandir et se développer à l’avenir.
Performances vs. potentiel
La performance, c’est ce qui s’est passé dans le passé et ce qui se passe en ce moment. Il s’agit des résultats qu’une personne peut obtenir dans son emploi actuel. Si je suis ingénieur et que j’ai résolu des problèmes incroyablement difficiles pour mon entreprise, cela fait de moi un artiste très performant dans ce que je fais en tant qu’ingénieur. Le potentiel de leadership est quelque chose de tout à fait différent. Il s’agit de la capacité d’une personne à devenir rapidement un leader, et non un contributeur individuel encore plus performant.
Il ne s’agit pas de savoir si cet ingénieur peut résoudre les problèmes les plus difficiles, mais de savoir s’il peut accepter les commentaires, apprendre continuellement, s’il est motivé à coacher, à développer d’autres personnes et s’il aime même assumer des rôles de leadership pour commencer. La performance est importante, mais pas suffisante pour qu’une personne soit considérée comme ayant un potentiel élevé pour des rôles de leadership. Franchement, nous n’outillons pas les gestionnaires pour faire ces choix, et c’est notre défaut en tant que professionnels de la gestion des talents.
De toutes les compétences de leadership auxquelles vous pouvez penser - coacher, déléguer, prendre des décisions, planifier, influencer - Identifier le potentiel de leadership est de loin la compétence la plus difficile. Nous demandons aux managers de prédire littéralement l’avenir, sans formation, sans données objectives ni réel accompagnement. Il n’est pas étonnant que lorsque nous leur demandons leur potentiel, ils aient tendance à s’accrocher à ce qu’ils connaissent comme étant le meilleur rendement.
Heureusement, même si c’est de notre faute, il y a quelque chose que nous pouvons faire pour y remédier. Nous pouvons leur fournir des outils et de la formation. Bien que les outils soient faciles et abondants, ils mesurent malheureusement tous généralement la même chose lorsqu’il s’agit de potentiel. Ce qui manque le plus à presque toutes les organisations, c’est la formation.
Vous pouvez trouver le meilleur outil d’évaluation jamais conçu pour déterminer le potentiel de croissance future du leadership d’une personne, mais l’apport de son gestionnaire sera toujours pris en compte. Par conséquent, nous devons consacrer autant d’efforts et d’argent à la formation des gestionnaires afin qu’ils puissent identifier le potentiel de leadership qu’à des choses comme le coaching. L’avenir de nos entreprises dépend littéralement de leur capacité à le faire efficacement.
3 façons d’apprendre aux leaders à repérer le potentiel
1. Obtenez une définition et utilisez-la.
À quoi ressemble un leader dans votre entreprise ? Qu’en est-il du potentiel de leadership ? En général, les leaders doivent être intelligents, aimer diriger les gens et être ouverts à l’apprentissage et au feedback. Une fois que vous avez une définition solide d’un leader et de son potentiel, utilisez-la ! Cela nécessite de la pratique et un langage commun pour parler du potentiel. Par exemple, comment savoir si quelqu’un a du potentiel ? Parce qu’ils présentent ce type de caractéristiques et voici quelques exemples que j’ai personnellement observés.
2. Aidez les gestionnaires à comprendre les préjugés.
Il ne suffit pas de parler de ce qu’est un préjugé et de son fonctionnement théorique, il faut amener les gestionnaires à réfléchir au moment où ils ont personnellement été victimes de préjugés ou au moment où les préjugés ont pu avoir un impact sur une décision qu’ils ont prise. De nos jours, certains utilisent même la réalité virtuelle pour aider les gestionnaires à vivre une expérience immédiate qui les aide à comprendre à quoi ressemblent les préjugés pour les autres, ce qui crée une plus grande sensibilisation.
3. Il s’agit de la conversation, pas du tableau.
La meilleure façon de lutter contre les préjugés et la pensée de groupe dans une organisation est d’encourager les conflits productifs. Si je dis : « Voici à quoi ressemble le haut potentiel pour notre entreprise », lorsque je propose la candidature de quelqu’un, je ferais mieux d’être en mesure d’étayer cette nomination par des exemples qui se rapportent à la définition que j’ai proposée ci-dessus. Et les autres leaders dans la salle feraient mieux de remettre en question ma façon de penser sur la question. L’objectif pour les participants à une discussion sur l’évaluation des talents doit être de trouver les personnes ayant le plus grand potentiel, et non de s’assurer que ma préférée figure sur la liste des personnes à haut potentiel.
Alors que tout ce sur quoi nous nous concentrons aujourd’hui dans le développement du leadership est axé sur le court terme, faut-il s’étonner que la longévité des entreprises soit de plus en plus courte ? Nous devons déployer suffisamment d’efforts pour déterminer qui seront les prochains dirigeants qui mèneront nos entreprises vers l’avenir. Si vous ne le faites pas, combien de temps pensez-vous que votre entreprise a ?
Pour en savoir plus, consultez notre série de webinaires sur l’accélération du potentiel de leadership à tous les niveaux.
Ryan Heinl est directeur de la gestion des produits et responsable de l’Impact Lab chez DDI, où il donne vie à des solutions de leadership innovantes. C’est un entrepreneur, un écrivain, un chef, un CrossFitter, un accro à la pleine conscience et un yogi occasionnel qui parcourt le monde à la recherche du moment parfait (et espère secrètement qu’il ne le trouvera pas).
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