Attachez votre ceinture, car nous nous attendons à un parcours cahoteux. Au cours des 6 à 12 prochains mois, le taux de rotation des PDG va monter en flèche. Et aucune entreprise ne sera à l’abri.
Je sais que c’est une déclaration audacieuse. Mais cela vient d’une expérience approfondie de travail avec les conseils d’administration pour préparer la relève du PDG. À l’heure actuelle, il y a une accalmie temporaire dans la succession des PDG, car les entreprises recherchent la stabilité. Mais les conditions sont réunies pour un roulement massif au sommet.
Pour dire les choses clairement, la pandémie a créé une interruption massive pour presque toutes les entreprises. Le nouveau contexte de la COVID a marqué un passage vertigineux de l’une des économies de croissance les plus opportunistes depuis des décennies à un environnement dominé par une incertitude stupéfiante et des risques socio-économiques, politiques et sanitaires.
La plupart des entreprises ont été forcées d’accélérer leur transformation technologique pour continuer à faire des affaires. Et un changement beaucoup plus radical est à venir alors qu’ils réexaminent leur proposition de valeur client et leurs approches de mise sur le marché.
Ces dynamiques remettent en question les perspectives passées en matière de stratégie et, par conséquent, la pertinence des dirigeants actuels et futurs. Même les PDG qui réussissent peuvent avoir du mal à maintenir l’énergie organisationnelle, l’esprit d’entreprise et/ou l’accent mis sur l’exécution. Et la liste des aspirants PDG aurait pu sembler bonne dans le contexte précédent, mais n’a plus la capacité cruciale de réinventer leurs organisations.
Au risque de paraître alarmiste, il est évident pour moi et mes collègues que les perturbations du marché et de l’industrie engendrées par la COVID-19 sont si dramatiques que des changements majeurs à la direction sont inévitables. Un important roulement de PDG, qu’il soit forcé ou volontaire, créera un moment de prise de conscience pour de nombreux conseils d’administration, qui choisiront de diriger ou d’être guidés par cette redéfinition « unique » d’un leadership réussi.
Le taux de rotation des PDG montait déjà en flèche
En réalité, le taux de rotation des PDG augmentait déjà rapidement. 2019 a connu le taux de rotation des PDG le plus élevé de l’histoire, selon Challenger, Gray et Christmas. Et jusqu’à ce que la pandémie frappe, 2020 était sur le point d’être une autre année record.
Les départs de PDG ont été en partie motivés par des cadres de la génération du baby-boom qui avaient retardé leur départ à la retraite à la suite de la crise économique précédente. Mais elle a également été alimentée par une perte de confiance du conseil d’administration dans les PDG en exercice et par la volatilité des activités. En fait, environ la moitié des PDG sortants ont été licenciés.
Lorsque la pandémie a frappé, le taux de rotation des PDG a chuté alors que les entreprises recherchaient la stabilité. Mais les chiffres de mai ont montré une nouvelle hausse précoce du taux de rotation des PDG. D’après notre propre expérience, nous constatons une augmentation du recrutement de cadres supérieurs, à la fois en termes de nouvelles recherches d’offres d’emploi aiguës ou « à venir ».
Ce qui est encore plus révélateur, c’est qu’il y a des conversations bouillonnantes au sein de notre réseau de PDG et de cadres supérieurs. Dans l’ensemble, ils reflètent l’épuisement massif, la frustration face à la pression exercée par les conseils d’administration et l’anxiété à l’égard des marchés. Et le fait que beaucoup d’entre eux aient dû accepter d’importantes réductions de salaire n’aide pas. De nombreux PDG se demandent s’ils seront là assez longtemps pour récupérer la récompense financière attendue en échange de leur capital de sueur, ce qui crée la tentation de repartir à zéro ailleurs.
Cette vague de départs se poursuivra, car l’accélération de l’évolution du marché exige une plus grande orientation stratégique, une simplification, une numérisation et une extrême prudence budgétaire. Les cadres supérieurs qui s’accrochent à l’état d’esprit du passé seront laissés pour compte. Pendant ce temps, les leaders qui ont fait preuve d’audace, d’agilité et de ténacité dans les turbulences seront très demandés. Ces leaders seront convoités par leur propre organisation et par d’autres organisations pour se repositionner pour l’avenir.
Et lorsque le roulement du PDG se produit, l’impact en cascade sur d’autres postes de direction est évident. Nous allons commencer un jeu de chaises musicales de la haute direction qui arrêtera la musique pour certains.
Comment les conseils d’administration réagiront-ils ?
Je travaille depuis longtemps en tant que coach exécutif et consultant auprès de conseils d’administration, spécialisé dans la relève des PDG et des dirigeants. D’une manière générale, j’ai travaillé avec des conseils d’administration qui réagissent à ces situations de l’une des deux manières suivantes.
Tout d’abord, il y a le groupe qui prend très au sérieux la succession du PDG en tant qu’élément fondamental de sa responsabilité fiduciaire. Ces conseils d’administration savent que le choix du bon PDG est leur levier le plus significatif pour stimuler une croissance rentable, une différenciation concurrentielle, une culture et une marque. De plus, alors que les investisseurs accordent plus d’importance aux questions environnementales, sociales et de gouvernance, les conseils d’administration reconnaissent que la succession du chef de la direction est devenue un facteur important de confiance et d’évaluation des actionnaires.
D’un autre côté, nous voyons souvent des conseils d’administration adopter une approche plus décontractée de la relève. Habituellement, ces conseils considèrent leur PDG comme une partie intégrante de leur plan. C’est peut-être parce qu’ils travaillent avec le PDG depuis de nombreuses années et qu’ils ont confiance en son orientation et son approche en matière de leadership. Ou c’est peut-être parce qu’ils se concentrent simplement sur la résolution de problèmes plus urgents, croyant que la relève peut attendre.
Le premier groupe sera évidemment mieux préparé à un PDG qui choisit ou est forcé (par exemple pour des raisons de santé ou familiales) de partir soudainement. Ils sont également plus susceptibles de repérer qu’un autre type de PDG est nécessaire pour leur avenir et de prendre des mesures énergiques pour remplacer leur PDG actuel.
Le deuxième groupe est davantage axé sur les problèmes commerciaux à venir plutôt que sur les implications humaines. C’est tout à fait compréhensible, car la plupart des entreprises ajustent radicalement leur stratégie pour un monde post-COVID. Mais cela les rend profondément vulnérables.
Un roulement imprévu du PDG a un impact considérable et durable sur les clients, les marchés, la mémoire organisationnelle et la confiance des associés. Et dans un environnement volatil, les investisseurs ont peu de tolérance à l’égard de la complaisance à l’égard du risque gérable de changement de PDG.
Commencez à vous préparer dès maintenant
En fin de compte, la pandémie a le potentiel de vider votre banc de la haute direction. Il y a plusieurs choses que nous recommandons aux conseils d’administration de commencer à faire dès maintenant :
- Préparez-vous au pire. Ne donnez pas de coups de pied dans la boîte sur la route. Ce n’est pas le moment de n’accorder qu’une attention superficielle aux risques et aux opportunités présentés par la succession des PDG et des cadres supérieurs. Selon l’Association nationale des administrateurs de sociétés, 20 % des sociétés ouvertes et 30 % des sociétés fermées n’ont absolument aucun plan de relève du chef de la direction. Agissez comme si votre viabilité future était en jeu parce que c’est le cas.
- Reconnaître que la planification de la relève d’un chef de la direction est une planification de scénarios. Il n’existe pas de PDG parfait. Il n’y a que des PDG qui conviennent à votre contexte. Ainsi, lorsque vous vous tournez vers l’avenir, vous devez examiner différents scénarios pour le contexte de votre entreprise. L’examen de vos employés à la lumière de l’évolution du contexte et des demandes du marché peut vous amener à prendre des décisions différentes.
- Faites preuve de transparence. Concentrez-vous sur la rétention. La personne que vous pensez être votre successeur préféré au poste de PDG peut être la première personne à quitter votre entreprise pour des opportunités plus immédiates. Si votre conseil d’administration ou votre PDG actuel ont été réticents à partager ouvertement les cheminements de carrière possibles pour les candidats au poste de PDG, faites pression pour qu’ils fassent preuve de franchise dès maintenant. Certains conseils d’administration s’inquiètent de déclencher une dynamique concurrentielle lorsqu’il y a plusieurs candidats viables sur la liste. Mais les candidats matures feront passer l’entreprise en premier, et ceux qui ne le feront pas feront la lumière sur les risques à venir. Clarifier les questions, les attentes et les points de vue des administrateurs sans réponse concernant les opportunités de croissance spécifiques pour les candidats ambitieux au poste de PDG. Le temps est peut-être plus court que vous ne le pensez.
- Adoptez le point de vue de la chaîne d’approvisionnement. Considérez votre pipeline de cadres dirigeants comme vous le feriez pour n’importe quelle autre chaîne d’approvisionnement. Une perturbation pourrait causer un problème majeur sur tous les autres postes. Assurer la continuité du PDG et de la haute direction grâce à une évaluation proactive et fondée sur des données de l’aptitude des cadres à répondre à l’évolution des besoins. Et assurez-vous d’accélérer systématiquement leur développement pour vous assurer qu’ils sont prêts à livrer. Commencez maintenant et ne vous arrêtez jamais.
Quelle est la prochaine étape ?
La COVID nous a rappelé à tous que tout est transitoire. Nous devons être prêts à pivoter rapidement, même si cela signifie repenser tout ce que nous pensions savoir. Et cela commence par la question de savoir qui est le mieux placé pour diriger une organisation vers la « nouvelle normalité » historique.
Les conseils d’administration qui font preuve de vigilance et de proactivité dans cette nouvelle ère se démarqueront dans la nouvelle économie. Ce sont eux qui auront les bons leaders en place pour aller de l’avant avec confiance, alimentant ainsi la confiance des investisseurs, des clients, des employés, des partenaires et des parties prenantes pour l’avenir.
Pour en savoir plus sur la façon dont les DRH et les conseils d’administration doivent se préparer à la rotation des PDG à venir, téléchargez notre livre blanc Planification de la succession du PDG : ce que les conseils d’administration se trompent.
Audrey Smith, Ph.D., est associée principale des services exécutifs de DDI. Praticienne passionnée, leader d’opinion et architecte des offres de DDI en matière de haute direction et de relève, elle a plus de 25 ans d’expérience auprès de conseils d’administration, de PDG et d’équipes de direction qui s’efforcent d’atteindre la haute performance, la transformation de l’entreprise et la croissance.
Sujets abordés dans ce blog
