Guide à l'usage des administrateurs pour encadrer le rôle du PDG dans sa propre succession

L’un des défis auxquels chaque conseil d’administration est confronté est la visibilité. Dans leur devoir d’assurer la gouvernance et la supervision de la gestion, il peut être une lutte constante d’obtenir un accès non filtré à ce qui se passe réellement à l’intérieur de l’organisation, sans s’impliquer trop au point d’entraver. Nulle part ailleurs ce défi ne se présente de manière plus éclatante que dans la principale responsabilité du conseil d’administration : la succession du PDG.

Le maintien de la continuité du leadership au sommet est la responsabilité de chaque conseil d’administration, mais il existe une énorme variabilité dans la façon dont les conseils et les PDG collaborent à ce travail essentiel, et dans la façon dont les PDG sont surveillés dans leur leadership du processus de succession.

En effet, les scénarios les plus risqués peuvent être ceux dans lesquels le PDG et l’entreprise sont les plus performants. Dans ces cas, les PDG (souvent aussi les présidents des conseils d’administration) se voient accorder plus de latitude et font face à moins d’examen et de résistance de la part de leur conseil d’administration. Mais cette approche peut souvent réserver de mauvaises surprises au conseil d’administration lorsque le nouveau PDG prend ses fonctions.

Le récent retour de Bob Iger en tant que PDG de Disney illustre un autre scénario boomerang dans une liste toujours croissante de conseils d’administration acculés qui ont découvert qu’ils n’avaient pas d’autre alternative que de sortir un ancien PDG de sa retraite. Les résultats de ces anciens PDG ont été, au mieux, mitigés, mettant en évidence la conclusion évidente que les conseils d’administration ne ramènent pas d’anciens PDG à moins qu’ils n’aient pas d’autre choix. Et lorsqu’il s’agit de la succession du PDG, l’absence d’option est un risque.

Quel est le rôle du PDG dans la succession ?

Soyons clairs : la succession du chef de la direction relève de la responsabilité du conseil d’administration, et non de celle du chef de la direction. Tous les conseils d’administration devraient savoir maintenant que rien ne peut être tenu pour acquis lorsqu’il s’agit de choisir le prochain chef de la direction, quelle que soit la performance du PDG actuel. Le PDG joue naturellement un rôle de premier plan dans la facilitation du processus de succession du PDG, mais le conseil d’administration et les actionnaires sont les clients, et le PDG doit remplir sa mission de manière à permettre la plus grande probabilité d’une transition réussie.

À travers des milliers de décisions de succession de PDG et de cadres supérieurs, mon équipe et moi-même avons constaté une grande variabilité dans la dynamique entre les conseils d’administration et les PDG dans le processus de succession. Dans ce court article, je mettrai en évidence plusieurs des facteurs et des questions les plus importants que chaque conseil d’administration devrait prendre en compte lorsqu’il crée et gère les attentes en matière de leadership du chef de la direction en matière de relève.

Comment le conseil d’administration devrait-il gérer le rôle du chef de la direction dans le cadre de la succession ?

Un jour, j’ai vu le conseil d’administration d’une grande entreprise technologique poser une série de questions au PDG (qui était également président du conseil d’administration) sur la succession du PDG. Un directeur a posé une question sur le développement du directeur de l’exploitation, qui était l’un des principaux candidats : « Pourriez-vous nous en dire plus sur vos projets de développement ? »

Le PDG a tapoté le côté de son front avec son index, en disant : « C’est juste ici. » En d’autres termes, lui seul connaissait les plans de développement et les superviserait lui-même. Comme on pouvait s’y attendre, ce n’était pas la réponse que le directeur du conseil d’administration espérait, et à juste titre.

La succession d’un chef de la direction est un processus à multiples facettes qui consiste à identifier les candidats à la succession, à évaluer les capacités, à offrir des expériences de perfectionnement et à évaluer l’état de préparation au poste. Ces phases évoluent au fil du temps et nécessitent une collaboration et une transparence totales entre le conseil d’administration, le PDG, le DRH et les candidats à la succession.

Il est vrai que le PDG joue le rôle le plus important dans la facilitation de ce processus, et généralement les jugements du PDG sur l’état de préparation des candidats ont plus de poids que ceux des autres. Mais les conseils d’administration doivent faire preuve de prudence pour ne pas laisser cela dériver vers une présomption tacite selon laquelle le PDG préside à l’ensemble de la succession du PDG.

Questions que le conseil d’administration devrait poser sur le rôle du chef de la direction dans le processus de relève

• Notre chef de la direction communique-t-il, sollicite-t-il des commentaires et suscite-t-il la participation du conseil d’administration à tous les aspects du processus de succession du chef de la direction ?
• Le processus de planification de la relève du chef de la direction est-il le fruit d’une collaboration et d’un dialogue avec l’ensemble du conseil d’administration ?
• Notre chef de la direction comprend-il et agit-il de manière à reconnaître que la relève relève de la responsabilité du conseil d’administration ?
• Est-il clair que notre chef de la direction comprend que le choix final d’un successeur est la décision du conseil d’administration ? 
• Quand le conseil d’administration doit-il commencer à planifier la succession du chef de la direction ?

D’après notre expérience, une partie importante des organisations qui commencent à travailler sur la relève du PDG sont des entreprises dans lesquelles le PDG est en poste depuis moins d’un an.

Pourquoi ?

De nombreuses transitions de PDG sont difficiles. Elles peuvent prendre trop de temps, entraîner un roulement indésirable au sein de la haute direction, susciter les critiques des parties prenantes ou faire suite à une période de mauvaise performance du PDG. Dans tous ces cas, le conseil d’administration préfère ne pas refouler le terrain difficile, et le nouveau PDG est donc invité à commencer à travailler sur son propre plan de relève peu de temps après s’être assis dans le fauteuil.

C’est une impulsion saine. La succession du PDG n’est pas simplement une décision qui a lieu tous les 5 à 10 ans. Il s’agit d’un processus permanent dans lequel les organisations préparent constamment les leaders de manière à les outiller s’ils sont appelés à combler un poste vacant critique. Cela nécessite un sentiment d’urgence constant, et non épisodique.

À l’inverse, lorsque les conseils d’administration n’entament pas ce processus tôt, cela peut devenir de plus en plus difficile à faire par la suite, en particulier lorsque vous avez un PDG emblématique qui n’a pas l’intention de céder les rênes. Par conséquent, les entreprises se retrouvent souvent avec des successions ratées et des PDG boomerang.

Questions que le conseil d’administration devrait poser au sujet de l’échéancier de succession du chef de la direction

• D’où vient l’impulsion pour la succession du PDG ? Notre chef de la direction a-t-il fait de la relève une priorité et a-t-il accordé l’attention et les ressources nécessaires ?
• La succession du chef de la direction est-elle un sujet de discussion courant au sein du conseil d’administration ? Ou le sujet a-t-il été mis sur la table parce que le PDG actuel est considéré comme susceptible d’être en poste dans un avenir prévisible ?
• Avons-nous une bonne idée des intentions de notre PDG et de la durée probable de son maintien en poste ?
• Y a-t-il un plan de relève d’urgence en place ? Y a-t-il des instructions claires sur la façon dont la relève (et les communications qui l’entourent) seront gérées si le titulaire du poste est soudainement incapable de remplir son rôle ?

Comment le PDG devrait-il cultiver un bassin diversifié de successeurs ?

Un sentiment d’urgence continu est également nécessaire pour constituer un bassin de leaders plus large, plus profond, plus compétent et plus représentatif ayant le potentiel d’assumer de multiples missions de haute direction, y compris le rôle de PDG.

À maintes reprises, les organisations signalent l’absence de candidats suffisamment expérimentés comme l’une des principales raisons de la prédominance des hommes blancs dans les postes de direction et de PDG. Bien que nous puissions indiquer divers antécédents pour ce dilemme, il y a une chose que chaque organisation peut faire pour le résoudre : commencer plus tôt, beaucoup plus tôt. Et pensez plus largement.

Lorsqu’ils commencent à envisager des candidats à la succession de PDG, la plupart des conseils d’administration et des PDG se tournent par réflexe vers l’équipe de direction. Qui d’entre eux est prometteur pour devenir PDG ?

Du point de vue de la construction de la diversité de pensée, d’expérience, de compétences et d’identité, c’est un échec. Pour réussir dans le développement d’un leadership plus diversifié au niveau de l’entreprise, il faut aller beaucoup plus loin dans l’organisation, en commençant beaucoup plus tôt et en créant activement des expériences de développement pour les personnes qui peuvent commencer à montrer à l’organisation différentes versions de ce à quoi ressemble un leadership réussi. Votre PDG (avec l’aide de la direction des RH et de la DEI) doit se faire le champion de ces efforts.

Questions que le conseil d’administration devrait poser au sujet du bassin de successeurs prévu du chef de la direction

• Notre PDG souhaite-t-il commencer le processus de relève et de développement tôt, avec des leaders d’au moins plusieurs niveaux en dessous du PDG ?
• La liste des candidats potentiels au poste de PDG est-elle composée de plus d’une ou deux personnes (idéalement 6-10) et leurs antécédents, leurs expériences, leurs compétences et leurs identités sont-ils diversifiés ?
• Lorsque notre chef de la direction discute du bassin de candidats à la succession de chef de la direction, fait-il référence à sa diversité et a-t-il une idée de la façon de l’élargir ?
• Notre PDG cherche-t-il à impliquer un groupe diversifié de parties prenantes qui peuvent fournir des points de vue uniques et offrir un aperçu de la meilleure façon de promouvoir la diversité au sein de la haute direction ?

Comment le conseil d’administration et le PDG doivent-ils définir le profil de réussite du prochain PDG ?

Bien que le conseil d’administration prenne la décision finale sur la succession, les jugements du PDG sur les candidats, les capacités, les progrès en matière de développement et l’état de préparation final joueront un rôle important (peut-être le plus important) dans l’influence de cette décision. Le point de vue du PDG et sa définition implicite du leadership sont donc très importants.

Cela ne devrait pas être laissé à la discrétion d’une seule personne. Tous les PDG et les membres du conseil d’administration ont leurs propres convictions sur le leadership et sur ce qu’il faut pour réussir au sommet, et dans un processus décisionnel aussi lourd de conséquences et complexe que celui-ci, cette variabilité représente un risque.

Le succès d’un PDG est déterminé par un mélange d’expérience, de compétences, de personnalité et de motivation, le tout se combinant de manière unique chez chaque individu pour s’aligner (ou non) sur le contexte organisationnel. Il n’y a pas de prototype simple ou de facteur critique qui détermine le succès. Pour cette raison, il est essentiel que le PDG et le conseil d’administration s’alignent sur le profil de réussite et tirent parti de multiples entrées et données objectives pour effectuer des évaluations par rapport à celui-ci.

Questions que le conseil d’administration devrait poser sur les exigences de réussite du prochain PDG

• Comment notre PDG identifie-t-il le potentiel de leadership ? Quels sont les critères considérés comme primordiaux ? Le conseil d’administration est-il d’accord ?
• Notre PDG a-t-il une philosophie sur le leadership et sur ce qu’il faut pour réussir au sommet ? S’agit-il d’une définition large qui va au-delà des antécédents et de l’expérience, ou se concentre-t-elle sur un éventail étroit de caractéristiques ? Le conseil d’administration partage-t-il le même point de vue ?
• Le chef de la direction et le conseil d’administration ont-ils affronté ensemble les futurs défis de leadership auxquels le chef de la direction et l’équipe de direction seront probablement confrontés ? Le profil de réussite du PDG s’adresse-t-il à ces questions ?

Comment le PDG doit-il coacher ses successeurs potentiels pour la croissance ?

Il y a beaucoup à faire pour préparer ses successeurs au poste de PDG, mais pas si le PDG en place ne facilite pas et ne catalyse pas activement ce développement. Cela nécessite un état d’esprit ancré dans l’hypothèse que les leaders peuvent se développer de manière significative.

Le président et chef de la direction d’une grande entreprise du secteur de l’énergie a adopté cet état d’esprit il y a plus de quatre ans, alors qu’il commençait à envisager sa retraite. Ayant été quelque peu surpris par sa propre ascension au poste de PDG, il savait que la croissance pouvait se produire de manière significative et inattendue. Pour lui et son conseil d’administration, la succession du PDG est devenue bien plus que la préparation d’un ou deux candidats. Au lieu de cela, le développement s’adressait à l’ensemble de l’équipe senior (et à certains en dessous).

Un effort de deux ans visait à définir les facteurs de succès du leadership de l’entreprise, à évaluer les leaders de la haute direction et à élaborer des stratégies de développement agressives pour chaque individu et l’ensemble de l’équipe de direction. Certains leaders ont échangé leurs rôles. D’autres ont été chargés de gérer des initiatives stratégiques à fort enjeu. Les rôles de prise de parole lors des conférences téléphoniques sur les résultats ont été répartis au sein de l’équipe de direction, ce qui a permis à chacun d’accéder à ces moments clés de leadership et à bien d’autres.

Les résultats ont stupéfié tout le monde. Au moment de choisir un successeur au poste de PDG, les données disponibles sur chaque membre de l’équipe étaient nombreuses. Non seulement le conseil d’administration a compris le profil unique de chaque leader, mais il a également compris ce que chacun avait fait pour améliorer ses compétences au cours des deux dernières années. Aujourd’hui, deux ans après le début du mandat du nouveau PDG, l’équipe reste entièrement intacte et les performances de l’entreprise n’ont pas cessé d’évoluer.

Questions que le conseil d’administration devrait poser sur la façon dont le chef de la direction encadre et forme les successeurs

• Notre chef de la direction fait-il preuve de créativité à la fois pour identifier les successeurs potentiels et pour trouver des moyens de cultiver leur croissance (p. ex., affectations spéciales, collaboration sur des projets clés, exposition à des publics et à des situations uniques) ?
• Notre PDG a-t-il confiance dans la capacité des leaders à se développer au-delà des attentes ? Affichent-ils une croyance que les gens changent et se développent ?
• Notre PDG s’est-il concentré sur un ou deux successeurs potentiels, ou s’efforce-t-il de créer une culture de croissance au sein de l’ensemble de l’équipe de direction ? 

Comment le conseil d’administration peut-il s’assurer que le processus de succession du chef de la direction est suffisamment rigoureux ?

La relève et le développement peuvent ressembler à un travail qui sort des limites de la gestion de l’entreprise. Par conséquent, de nombreux PDG minimisent son importance et adoptent une approche plus décontractée et informelle. Il s’agit manifestement d’un jugement erroné dans l’une des décisions les plus lourdes de conséquences qu’un conseil d’administration puisse prendre et qui a conduit à de nombreuses erreurs non forcées dans la direction de l’entreprise.

La succession des PDG et des cadres supérieurs est mieux gérée comme un processus permanent de développement de la haute direction qui est périodiquement interrompu par la nécessité de prendre une décision sur qui sera le prochain PDG (ou CXO). À ce titre, un certain degré de structure et d’engagement à l’égard d’indicateurs tangibles de progrès est justifié.

Au niveau le plus fondamental, chaque système de succession devrait inclure des phases permettant de confirmer le profil de réussite du PDG, d’identifier un bassin diversifié de successeurs, d’évaluer les capacités de leadership des successeurs par rapport au profil de réussite du PDG et d’engager les successeurs dans des activités de développement qui catapultent leurs capacités vers l’avant d’une manière qui profite à l’entreprise.

Questions que le conseil d’administration devrait poser au sujet de la rigueur du processus de succession du chef de la direction

• Notre chef de la direction a-t-il communiqué un processus clair qui sera suivi dans l’administration du processus de succession du chef de la direction ?
• Y a-t-il des phases et des jalons clairs dans le processus de succession, et le conseil d’administration est-il informé régulièrement et de manière complète des progrès réalisés dans chacune d’entre elles ?
• Notre chef de la direction reçoit-il des conseils professionnels sur la façon de planifier et de structurer le processus de succession du chef de la direction ?
• Notre processus de succession du chef de la direction s’appuie-t-il sur des données et des informations comparatives qui garantissent que nous utilisons les méthodes et les critères les plus modernes ?

Pour en savoir plus sur les conversations spécifiques que le conseil d’administration, le chef de la direction et le chef des ressources humaines devraient avoir tout au long du processus de succession, consultez notre série en quatre parties sur les conversations sur la planification de la relève du chef de la direction que vous DEVEZ mener à bien :

• Conversation sur la planification de la relève du chef de la direction, partie 1 : Identifier les successeurs
• Conversations sur la planification de la succession du PDG Partie 2 : Invitations à la formation d'un successeur
• Conversations sur la planification de la succession du PDG Partie 3 : Examen des forces en présence pouvant prétendre à un poste de chef d'entreprise
• Conversations sur la planification de la succession du PDG Partie 4 : Préparation du successeur du PDG

Matt Paese, Ph.D., est vice-président principal, Gestion de la relève et services de la haute direction chez DDI. Il dirige le groupe des services exécutifs de DDI, où lui et son équipe aident les PDG, les conseils d’administration, les équipes de direction et les cadres à améliorer le leadership pour développer la réussite commerciale, culturelle et personnelle.