(Cet article sur les invitations à la formation d’un successeur est la deuxième partie de notre série sur les conversations sur la planification de la relève du PDG. Voir la première partie sur l’identification des successeurs potentiels.)
Mis à part la décision finale concernant le prochain directeur général, l’aspect le plus sensible et le plus politiquement chargé du processus de succession du PDG est la question : « Qui ? » Qui sont nos meilleurs candidats à l’interne ? Sur quels critères allons-nous évaluer leur potentiel ? Comment allons-nous parler du processus de développement de la relève ? À qui communiquerons-nous, et quand ? Il est essentiel d’avoir des réponses claires à ces questions avant de commencer.
Il y a trop de nuances à ces questions pour les couvrir toutes en un seul article. En fait, nous avons écrit des livres pour les couvrir. Mais dans cette série de blogs, je peux représenter les points de discussion les plus essentiels dans ces conversations très sensibles.
Pourquoi tant de prudence ? Parce que nous avons vu ces conversations mal tourner. Les meilleures intentions peuvent négliger des préoccupations ou des attentes clés et entraîner des successeurs privés de leurs droits, des administrateurs frustrés, une croissance et un développement lents (ou nuls) et, en fin de compte, un processus bloqué qui ne donne lieu à aucun changement dans la préparation à la succession.
Quelques éléments de base peuvent protéger votre processus contre ces résultats. Dans la première partie de cette série, j’ai couvert la conversation entre le PDG et le DRH afin d’identifier les successeurs potentiels. Dans cet article, je vais décrire comment préparer le terrain pour une discussion productive avec les successeurs potentiels du PDG, une discussion positive, renforçante et franche.
La relève n’est pas une promesse, ni un don. C’est la gestion des risques par la fidélisation, la croissance et le développement qui aide les leaders à se préparer à des affectations qui vont au-delà de leurs expériences. Cette croissance ne se produit qu’avec une compréhension et une intention partagées. Et c’est ce que la première conversation avec les successeurs devrait souligner.
Ce qu’il ne faut PAS faire lors de la conversation sur le développement du premier successeur
L’une des erreurs les plus courantes que je vois dans la conversation de lancement du successeur est que le PDG va trop vite, généralement avec un « héritier présomptif » à l’esprit.
Le PDG dit quelque chose comme : « Je sais, vous savez, et le conseil d’administration sait que vous êtes probablement celui qui prendra ma relève. Nous devons donc montrer au conseil d’administration que vous serez prêts le moment venu.
Le fait d’avoir un successeur de PDG solide en attente est un atout considérable, et lorsque cela se produit, c’est une grande aubaine pour l’entreprise, la culture et, généralement, les actionnaires. Mais n’oubliez pas que la relève est une gestion des risques, et que la gestion des risques nécessite des options. S’il est vrai qu’un successeur de PDG de haut vol prendra la barre sans incident, supposer que cela se produira de cette façon, c’est comme investir tout votre argent en un seul endroit. Mieux vaut se diversifier.
Mais c’est là que cette forme de planification de la relève peut mal tourner :
1. Le contexte change à chaque fois.
Le contexte peut être synonyme d’entreprise ou de culture, mais dans le cas de la succession d’un PDG, cela signifie toujours les deux. Une réalité souvent méconnue est que chaque PDG connaîtra un changement de contexte, en partie parce qu’il est lui-même l’une des forces les plus importantes de ce changement. Oui, les circonstances commerciales vont changer, et elles changent souvent radicalement et sans avertissement, modifiant radicalement le paysage du leadership. Cela peut soudainement réduire l’état de préparation d’un leader tout en augmentant celui d’un autre. Mais d’après notre expérience, les dynamiques culturelles sont tout autant, sinon plus, susceptibles de faire trébucher les nouveaux PDG. Pourquoi? Parce que la plupart des processus de succession des PDG se concentrent sur la culture qui « est » et ne parviennent pas à anticiper la façon dont les différents successeurs influenceront et interagiront avec cette culture lorsqu’ils deviendront PDG. Le choix d’un successeur présumé peut entraîner, et c’est souvent le cas, des oublis majeurs dans la préparation et l’intégration des successeurs.
2. D’autres candidats solides n’ont pas l’occasion de montrer comment ils peuvent se développer.
Un jour, j’ai demandé à un président de conseil d’administration qui avait supervisé les efforts de succession des PDG dans plusieurs entreprises différentes quels conseils il avait à donner à d’autres conseils. Sa réponse : « Préparez-vous à être surpris. » Il ne faisait pas référence à la performance du nouveau PDG. Il parlait de la croissance des successeurs. Dans chacune de ses expériences, au moins un successeur a fait preuve de progrès étonnants en matière de développement, à tel point que cela a affecté la perception du conseil d’administration quant à l’état de préparation des candidats. Une approche à successeur unique élimine cette possibilité.
3. Le successeur présumé ne se développe pas.
Il n’est pas rare qu’une entreprise ait un excellent directeur de l’exploitation ou un excellent directeur financier qui semble être un successeur idéal, peut-être avec seulement un ou deux domaines clés dans lesquels il doit se développer. Elle a juste besoin de peaufiner un peu ses compétences en communication. S’il adoucit son approche et s’éloigne un peu de son style affirmé, tout ira bien. Compte tenu de ce qui semble être des besoins de croissance facilement surmontables, le conseil d’administration s’en tient par défaut à l’hypothèse que le développement aura lieu. Souvent, ce n’est pas le cas. Le plus souvent, ces « petits » besoins de développement ne sont pas pris en compte et se calcifient ou s’aggravent, laissant l’organisation à risque d’échec du PDG ou en position de se démener pour trouver un candidat externe.
4. Le successeur choisi ne peut pas ou choisit de ne pas assumer ce rôle.
À l’ère de la Grande Démission, les conseils d’administration ne peuvent ignorer la possibilité très réelle que les cadres supérieurs partent de manière inattendue et non pour une autre entreprise ou un autre emploi. L’un de nos clients PDG a récemment été surpris par le départ soudain à la retraite de son directeur de l’exploitation et de son successeur prévu. Tous les efforts ont été faits pour le convaincre de rester pour devenir PDG en moins de deux ans, mais il avait pris sa décision. « La vie est courte », a-t-il dit à son entraîneur. Pendant ce temps, le PDG a appuyé sur le bouton « réinitialiser » du processus de succession.
Indépendamment de la force et de la certitude de vos successeurs les plus forts, il n’est pas sage de commencer les conversations sur le développement des successeurs avec la promesse de l’ascension. Encore une fois, la bonne succession du chef de la direction commence par un engagement commun à l’égard de la gestion des risques par le biais de la préparation, de la croissance et du développement.
Conversation #2 sur la planification de la relève du PDG : Comment investissons-nous dans le développement de la relève ?
Avec un état d’esprit de croissance en place, le DRH et le PDG établissent une compréhension commune et une discipline de communication sur ce que signifie se préparer à la succession du PDG. Et cela commence par une conversation bien structurée invitant des successeurs potentiels dans le processus de développement.
Voici quelques points à garder à l’esprit pour cette conversation :
Points de Discussion
Voici quelques-uns des sujets les plus importants à aborder lors de votre première conversation sur le développement d’un successeur :
- Aspirations professionnelles et possibilités : Il est important de commencer par se renseigner sur les aspirations des successeurs potentiels. Mais la motivation à devenir PDG ne peut pas être évaluée à l’aide d’une seule question : « Le voulez-vous ? » Nous avons appris à maintes reprises que les successeurs présumés n’ont souvent aucun intérêt pour le rôle de PDG, et que certains qui disent qu’ils ne sont pas intéressés ne sont en fait pas sûrs et peuvent en venir à penser très différemment à mesure qu’ils sont exposés au rôle. La leçon à en tirer est qu’il faut tirer parti du développement comme moyen d’explorer la motivation et de tirer des conclusions plus éclairées à mesure que les perspectives s’élargissent. La motivation pour un rôle aussi complexe et dynamique que celui de PDG est une cible mouvante, qui s’évalue mieux dans les conversations qui se déroulent au fil du temps. En faire un objectif du processus de développement est un excellent point de départ.
- Le développement d’un successeur n’est pas une garantie : Cela vaut la peine de le répéter : être invité dans un processus de développement de la relève qui a pour objectif le rôle de PDG n’est pas une promesse. La plupart des gens comprendront et respecteront immédiatement cela, mais pour ceux qui ont de fortes aspirations de PDG, il peut être nécessaire d’y faire face directement. Nous avons vu certains dirigeants faire de grandes hypothèses sur les implications de l’invitation à un processus de développement. Il est important de préciser que l’état de préparation du poste de PDG ne sera pas déterminé par le temps passé dans le poste actuel ou l’expérience acquise dans des scénarios de haut niveau. Il est préférable de faire comprendre que le chemin vers le PDG passe par la croissance et le développement personnels en tant que leader, et avec une forte orientation vers l’arc commercial et culturel que l’organisation suit. À partir de là, les évaluations de l’état de préparation et les décisions de sélection proprement dites suivront.
- Le développement de la relève est une question de préparation et de croissance : L’invitation à participer à un processus de développement s’accompagne de la responsabilité de faire exactement cela : développer. En tant qu’entreprise de gestion des risques, la succession du PDG est une responsabilité partagée entre le conseil d’administration, le PDG, le DRH et ses successeurs afin de créer de la croissance et d’accroître la préparation à réussir dans le rôle de PDG. Les meilleurs efforts de relève créent une tension d’apprentissage saine. Ils poussent les leaders à se voir confier des tâches et à relever des défis pour lesquels ils ne sont pas tout à fait prêts, mais pour lesquels ils bénéficient d’un encadrement et d’un soutien de la part de conseillers tels que le PDG actuel, les principaux membres du conseil d’administration, les coachs exécutifs et d’autres personnes qui peuvent les guider alors qu’ils s’aventurent en territoire inconnu. Cette tension est cruciale à prévisualiser et à reconnaître comme une marque de grande succession. En introduisant le frisson et le défi des nouvelles affectations, mais d’une manière plus sûre, l’organisation commence à réduire le risque associé au changement de PDG en cours de route.
Engagements clés
Bien que vous ne garantissiez pas une promotion spécifique au candidat, voici ce à quoi vous vous engagerez lors de la conversation initiale sur le développement du successeur :
- Investissement mutuel dans le leader et l’organisation : Le conseil d’administration, le PDG, le DRH et les successeurs potentiels sont tous parties prenantes de ce processus. Comme pour tout investissement, il doit y avoir un engagement commun à développer les talents au profit de toutes les parties prenantes.
- Engagement commun en faveur de la transparence en matière de développement : Les clients ultimes du processus de succession sont vos actionnaires, vos clients et vos employés. Et pour assurer la continuité qu’ils attendent en matière de leadership, le conseil d’administration, le PDG et les successeurs doivent adopter une approche transparente pour examiner et évaluer les progrès de chaque successeur. Les mises à jour trimestrielles du conseil d’administration sont courantes et comprennent des rapports sur les nouvelles expériences de leadership, les affectations, les changements de comportement et d’autres aspects de la croissance.
- Gain personnel, quelle que soit l’issue de la succession : La rétention est toujours une priorité chez les candidats au poste de PDG, et le développement peut être positionné comme un levier dans la construction de la force et de la valeur professionnelles d’une personne. De toute évidence, il n’est pas conseillé de faire des promesses de promotion, mais il est certainement approprié de promettre la croissance, la perspicacité, l’expérience et un potentiel accru de succession du PDG à l’issue du processus. De nombreuses organisations ont formé plusieurs cadres supérieurs vers le rôle de PDG en sachant pertinemment que certains d’entre eux seraient perdus au profit de rôles de PDG dans d’autres entreprises, mais notre expérience a également montré que la culture de croissance et de développement créée par un processus solide conduit souvent à une expérience de leadership magnétique qui permet de garder les leaders les plus forts dans l’équipe. même s’ils n’obtiennent pas le rôle de PDG.
En conclusion :
Le secret peut étouffer le développement
Inviter des successeurs potentiels dans un processus de développement du PDG est un équilibre délicat entre le partage et la retenue. Chaque dirigeant se demandera, directement ou dans son esprit : « Ai-je une chance d’accéder au rôle de PDG ? Qui d’autre est pris en considération ? Comment puis-je me comparer ?
Bien qu’il puisse y avoir une forte tentation de donner des réponses complètes et concrètes, la vérité – si vous êtes engagé dans le processus axé sur le développement décrit ci-dessus – est que vous n’avez peut-être pas encore de réponses.
Mais le secret est tout aussi dangereux et inutile.
Il se peut que plusieurs leaders participent au processus, et vous pouvez choisir de partager qui sont ces personnes. Beaucoup de nos clients exigent que l’ensemble de l’équipe de direction participe au processus de développement (à des degrés divers), non seulement pour leur permettre de dire « tout le monde est impliqué », mais aussi pour créer une éthique de développement pour tous les cadres dirigeants vers les plus hauts niveaux de leadership.
Pour les petits groupes, il n’est pas rare que trois à six cadres supérieurs soient au courant de la participation de chacun au processus de développement. Nous estimons qu’il est de loin préférable d’être suffisamment ouvert au sein de ce petit groupe plutôt que d’essayer de garder le secret sur le processus (ce qui échouera presque toujours et créera des manœuvres et une concurrence indésirables).
Lorsqu’il s’agit de questions sur la candidature et la probabilité de devenir PDG, une approche de la succession axée sur le développement conduit à des réponses très simples, mais préliminaires. Il est tout simplement trop tôt pour le savoir, car le processus n’est conçu que pour produire des réponses lorsque le point de décision est très proche. D’ici là, l’objectif est la croissance et le développement.
De toute évidence, ces nuances exigent que le PDG et le DRH soient étroitement alignés et disciplinés lorsqu’ils contactent des successeurs potentiels. Le fait de disposer d’une stratégie globale claire pour votre processus de relève, ainsi que des points de discussion et des engagements appropriés, ouvrira la voie à un engagement élevé et à des efforts productifs à l’avenir.
Ou du moins jusqu’à la prochaine conversation. Surveillez cet espace pour mon prochain épisode, qui traitera de la façon dont le conseil d’administration devrait examiner et discuter des effectifs et des progrès du PDG.
Pour en savoir plus sur notre série sur quatre conversations sur la succession d’un PDG, cliquez ici :
La première partie de notre série dédiée aux conversations sur la planification de la succession réussie d'un PDG porte sur les discussions entre le PDG et le directeur des ressources humaines visant à identifier les successeurs potentiels.
Partie 1 : Identifier les successeurs
La troisième partie de notre série dédiée aux discussions sur le plan de succession du PDG porte sur le dialogue avec le conseil d'administration lors de l'examen des compétences du PDG.
Partie 3 : Examen de l’effectif du chef de la direction
La dernière partie de notre série consacrée aux discussions sur la planification de la succession du PDG porte sur les échanges avec le conseil d'administration, qui évalue l'état de préparation du successeur du chef de la direction.
Partie 4 : Préparation du successeur du chef de la direction
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Matt Paese, Ph.D., est vice-président principal, Gestion de la relève et services de la haute direction chez DDI. Il dirige le groupe des services exécutifs de DDI, où lui et son équipe aident les PDG, les conseils d’administration, les équipes de direction et les cadres à améliorer le leadership pour développer la réussite commerciale, culturelle et personnelle.
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