Comment nous y sommes parvenus : Développer un chef de l’exploitation pour la relève du chef de la direction

Dans cette vidéo How We Did It, Matt Paese, vice-président principal de l’activité des services exécutifs de DDI, explique comment une entreprise a travaillé avec DDI pour élaborer un plan de développement d’un directeur de l’exploitation pour la succession du PDG. 

Découvrez comment DDI a travaillé avec le PDG, le conseil d’administration et le DRH actuels de cette entreprise pour élaborer un plan de succession et un plan de développement concrets pour le directeur de l’exploitation. De plus, découvrez comment le plan de relève a eu un impact sur le reste de l’équipe de direction et comment le rôle du chef de l’exploitation a affecté la performance globale de l’entreprise. 

Apprenez-en davantage sur l’approche de DDI en matière de relève du PDG.

Transcription : 

Beth Almes :

Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode de How We Did It, la série où nous vous présentons des clients et leur histoire, et le succès qu’ils ont eu en travaillant avec DDI et en développant leurs leaders pour un avenir meilleur. Aujourd’hui, je suis accompagné de Matt Paese, notre vice-président principal des services exécutifs. Et nous allons parler d’une entreprise qui s’est penchée sur le développement du PDG et a changé ce qu’elle faisait afin de réellement affecter la dynamique et l’efficacité de l’ensemble de l’équipe de direction. Matt, merci de partager votre histoire avec nous aujourd’hui.

Matt Paese :

Merci Élisa, je suis ravi d'être là.

Beth Almes :

Parlez-moi un peu de la situation qui a incité l’entreprise à changer son approche en matière de développement des PDG et à examiner attentivement ce qui se passait au sein de son équipe de direction.

Matt Paese :

D’accord. Comme beaucoup d’organisations, celle-ci a commencé par le conseil d’administration, et ce conseil s’est concentré sur la relève. Les membres du conseil avaient eu quelques inquiétudes au sujet de la succession. Des expériences antérieures les avaient sensibilisés à certains risques et à des dilemmes dans lesquels ils ne voulaient pas se retrouver. 

Ils ont donc demandé au PDG de commencer à y réfléchir, à planifier cette relève. Cette entreprise a donc évalué, avec la participation des ressources humaines, un certain nombre de hauts leaders ; elle a finalement choisi un leader qui, selon eux, serait leur prochain PDG le plus probable, et a commencé à apporter des changements en fonction de cela.

Beth Almes :

Une fois qu’ils ont choisi le prochain leader, ils l'ont mis dans le rôle de directeur de l’exploitation pour le préparer au poste de PDG. Comment cette dynamique a-t-elle affecté la relation entre eux deux en tant que dirigeants, puis s’est-elle répercutée sur le reste de l’équipe ?

Matt Paese :

C’est donc la première chose qu’ils ont faite. Vous venez de le dire. Ils ont créé un nouvel emploi au sein de l’équipe senior. L'entreprise avait eu des directeurs d’exploitation par le passé, mais à ce moment précis, elle n'en avait pas. Elle a donc pris le candidat finaliste et s'est dit : « Mettons-le dans un rôle de directeur de l’exploitation. Recréons ce rôle. » Et elle l'a fait dans l’espoir d’accomplir deux choses. 

Premièrement, bien sûr, cela permettrait d'augmenter les responsabilités de ce leader, et deuxièmement, celui-ci commencerait à expérimenter quelques-unes des responsabilités liées au rôle de chef de la direction ainsi qu'à celui de chef de l’exploitation. Le candidat finaliste a donc commencé à ce moment-là à assumer deux nouveaux rôles, PDG et directeur de l’exploitation, ce qui a créé quelques défis. Les défis de croissance et de développement fixés... Le PDG actuel en était en quelque sorte responsable.

Le conseil d’administration lui a confié le lancement d’un processus de développement et il s’est fixé des objectifs assez larges, et un peu vagues. Il a vraiment mis l’accent sur l’observation. Et il a dit au directeur de l’exploitation : « J'aimerais que vous observiez. Observez-moi, observez quelques-unes de mes réunions. » Et cela peut être très efficace, bien sûr, mais ce qui s’est passé très rapidement après, c’est que le conseil d’administration s’est inquiété du fait que le plan de développement était trop vague. 

Et un membre du conseil d’administration en particulier a dit : « Je ne sais pas exactement ce que vous cherchez à faire avec cette observation. Qu'est-ce que vous en tirez ? » La réponse a été : « Il observe différentes parties du rôle de PDG. » « Quelles parties ? » Et cela a continué ainsi... Il est devenu évident très rapidement que ce que le conseil d’administration (pas seulement cette personne, mais un certain nombre de membres de ce conseil) voulait dire, c'était en quelque sorte : « Nous voulons plus de clarté dans ce que vous faites réellement du point de vue du développement. L’observation, c'est bien, mais l’observation vers quoi ? » Ensuite, il y a eu une deuxième partie qui était un problème créé via ce rôle de COO.

Les responsabilités du poste de chef de l’exploitation n’étaient pas suffisamment distinctes de son rôle antérieur ainsi que du rôle du PDG. C’est donc devenu vague. Qu’est-ce que c’est que ce nouveau métier ? En quoi est-ce différent ? Un certain nombre de membres de l’équipe de direction ont commencé à ne pas savoir à qui s’adresser selon les situations. Est-ce quelque chose pour le PDG ? Est-ce quelque chose pour le directeur de l’exploitation ? Et rappelez-vous que le PDG actuel avait dit : « Observez. Observez et voyez ce qui se passe. » 

Donc, dans son esprit, c’est-à-dire en tant que PDG actuel, il vaquait à ses occupations comme d’habitude, mais ce qu’il devait faire, c’était créer un peu plus d’espace pour ce rôle de chef de l’exploitation et créer un sens plus clair des responsabilités liées. Tout ceci pour dire que cette approche a créé deux défis. L’un d’eux était d’obtenir plus de clarté sur le plan de développement, et l’autre concernant le rôle prévu pour ce candidat en tant que directeur de l’exploitation.

Beth Almes :

J’imagine donc que c’est assez courant et que le futur successeur est temporairement dans un rôle où il se sent un peu menotté. Et on pourrait se dire que quelqu’un qui est en lice pour un rôle de PDG n’est généralement pas très à l’aise avec cela. 

S’il est en lice pour devenir PDG, c’est généralement quelqu’un qui est très enthousiaste à l’idée de vraiment prendre les rênes. Alors, comment ce directeur de l’exploitation s’est-il senti tout au long du processus et comment ses sentiments ont-ils changé au fur et à mesure que le plan de développement changeait lui aussi ?

Matt Paese :

Au début, il était vraiment mal à l’aise. Et il n’était pas tout à fait sûr de savoir où se trouvaient les limites de sa propre latitude en matière d'action et de prise de décision. Ce nouveau rôle était une opportunité qui l'enthousiasmait. Il était très humble, il n’avait pas l’impression d’être prêt. 

Il savait donc qu’il avait beaucoup de développement à faire, mais il s’est aussi dit : « Si je travaille pour être prêt à devenir PDG et que cela fait partie de ce que je suis censé faire, est-ce que je ne suis pas censé justement commencer à penser de cette façon ? Est-ce que je devrais pas dans ce cas exercer une partie de mon propre jugement à ce sujet ? »

J’ai donc du mal à déterminer où commence et s’arrête mon propre développement et ma propre performance, où commence ma prise de décision et à quel moment je dois m’en remettre au PDG actuel, ou peut-être à d’autres membres de l’équipe. L’ambiguïté était de plus en plus importante. 

Je l’ai coaché pendant cette période et nous avons dû travailler à créer plus de clarté et faciliter des questions-réponses plus structurées, entre lui et le PDG et entre lui et certains de ses collègues de l’équipe de direction.

Beth Almes :

Dans ce processus où il y a beaucoup de dynamiques inter-équipes en jeu, il y a beaucoup de sentiments au sein du conseil d’administration chez le PDG, le directeur de l’exploitation et le reste de l’équipe de direction. Dans quels domaines DDI a-t-elle joué un rôle pour les aider à avoir un peu plus d’objectivité et à aller de l’avant avec un plan de relève et un plan de développement plus concrets ?

Matt Paese :

Je dirais dans deux grandes catégories. L’une d’entre elles consiste à ancrer les jugements et à établir des points de référence sur ce que font les autres entreprises dans ces situations. Comment quelqu’un gérerait-il cela dans un scénario où cela n’a jamais été fait auparavant ? C’était tout nouveau pour eux. 

Le PDG n’avait jamais formé de successeur auparavant, et ce successeur n’avait jamais travaillé en vue de son rôle de PDG auparavant. C’était la première fois. Même le DRH, qui avait énormément d’expérience, n’avait jamais vécu quelque chose d'aussi spécifique. Nous avons donc été en mesure d’apporter un certain nombre d’exemples, et j’ai pu expliquer au candidat, au PDG et au DRH, via d’autres scénarios, comment une autre entreprise pourrait s’y prendre. Et donc cela nous a permis d'appliquer quelques-uns de ces éléments ; la deuxième partie est la structure.

Pour moi, la plus grande partie de ce que nous aidons ces personnes à faire consiste à structurer deux parties que nous avons déjà mentionnées, le développement pour commencer et la création de ce que nous appelons une carte d’expérience. Une carte d’expérience fournit un modèle pour tous les domaines que nous allons essayer de développer afin de faire en sorte que le candidat PDG soit le plus prêt possible. 

Nous avions donc une liste de domaines d’expérience sur lesquels nous savions que cette personne devait travailler. Cela incluait certains des domaines qui existaient déjà : les relations avec les investisseurs, la trésorerie, les relations avec le conseil d’administration, les relations avec les médias, et ainsi de suite. Il y a des choses qui faisaient partie de son expérience et dans lesquelles il avait une bonne expérience, et peut-être qu’il les appliquait de différentes manières dans le présent. Et d’autres choses qu’il n’avait tout simplement jamais faites.

C’était donc facile d'étudier cela via un simple schéma. Nous avons créé un visuel pour que le conseil d’administration voie dans quels domaines il a beaucoup d’expérience, et dans quels domaines il n'a pas d’expérience. Nous avons ainsi créé un moyen simple d’examiner cela, d’évaluer les progrès, de les suivre et les surveiller. L'idée était que les membres du conseil d’administration soient en mesure, lors des réunions subséquentes du conseil, d'indiquer les expériences choisies et les progrès réalisés. Ainsi, au fil du temps, le conseil d’administration commence à voir une trajectoire de croissance et d’accumulation d’expériences. 

De l’autre côté, du côté de l’équipe, nous avons structuré les responsabilités pour le rôle de chef de l’exploitation. Nous avons examiné quelles étaient ses responsabilités antérieures, les responsabilités de tous les membres de l’équipe de direction, les responsabilités du PDG, et lui au milieu de tout cela.

Et nous avons été en mesure d’établir des responsabilités plus précises que le candidat a ensuite présentées au chef de la direction. Il a expliqué qu'il s'agissait des éléments qu'il fallait étudier pour différencier leurs rôles. Ils ont ensuite entamé un dialogue continu et sont devenus beaucoup plus transparents avec le reste de l’équipe, à qui ils ont indiqué qu'ils allaient faire certaines choses séparément. Donc pour tel ou tel problème, vous venez me voir, et pour tel ou tel problème, vous allez voir le PDG. Il y aura des choses que nous ferons ensemble. Donc, pour telles et telles choses, venez nous voir tous les deux ». Tout cela a pris deux ou trois mois. 

Au bout d'un certain temps, tout le monde a commencé à adopter une nouvelle façon de gérer les choses, pas radicalement différente, mais légèrement différente. Et était-il transparent que ce COO était candidat au poste de PDG ?

Oui. Était-ce une garantie ? Non. Est-il certain qu'il va devenir PDG ? Seulement s’il se développe, grandit et se conduit comme il faut pour l'entreprise. Le chef de la direction a dit à l’actuel chef de l’exploitation qu’il pourrait, un jour, mettre quelqu'un d'autre à son poste, et le faire quant à lui retourner dans l’équipe de direction. N'allez donc pas croire qu’il s’agit d’une direction unique, d’un tremplin automatique de votre rôle précédent vers le poste de directeur de l’exploitation, puis celui de PDG. 

Ce qui se passe au niveau du rôle de directeur de l’exploitation est important. Nous sommes optimistes à ce sujet, mais cela fait partie des mesures que nous prenons pour gérer nos propres risques. Il y a donc beaucoup de choses là-dedans, et beaucoup de choses que les employés de cette entreprise ont apprises sur ce qui se produit lorsque vous créez une plate-forme pour que quelqu’un puisse se préparer à un nouvel emploi, ce qui comporte certaines complexités.

Beth Almes :

J’aime vraiment cette histoire. Et j'aime aussi le fait qu'il ne s’agisse pas non plus d’une certitude, il n'y a rien de sûr à ce sujet. Bien sûr, c’est avec le développement, avec la compréhension que c’est l'objectif vers lequel on se dirige, mais cela ne signifie pas nécessairement que c’est une garantie. 

Ce qui m'a frappé dans ce que vous avez dit, c’est qu’il faut garder à l’esprit que c’est la première fois pour quasi tout le monde, même s'il s'agit de chefs d’entreprise et de cadres incroyablement sophistiqués. Généralement, un PDG ne formera un autre PDG qu'une fois ou deux au cours de sa carrière. Un membre du conseil d’administration ne le fera pas plus souvent, et c'est pareil pour le DRH. J’aime l'idée que même chez ces professionnels incroyables, c'est une expérience nouvelle.

Matt Paese :

C’est tout à fait vrai. Une grande partie de cela n’est pas intuitive. Comment faire pour former quelqu’un pour qu’il assume un poste aussi complexe ? Et l’autre partie, c’est qu’il n’y a pas deux PDG qui feront le travail de la même manière. Je dis toujours que le poste de PDG ressemble plus à la personne qui l’occupe qu’à n’importe quel autre emploi. Et c’est parce qu’il y a tellement de possibilités concernant ce sur quoi vous décidez de vous concentrer, le type de PDG que vous voulez être, les domaines qui constituent des forces, les domaines dans lesquels vous pourriez avoir besoin d’aide. 

Chaque PDG est donc unique, en quelque sorte, et cela ajoute à la complexité de la formation pour ce poste. Sans parler du fait que je suis sûr que le PDG actuel n’avait pas l’impression d’être toujours en mesure d’être le meilleur développeur de talents. Il a besoin d’aide.

Il m’a demandé de l’aide, et le reste de notre équipe DDI s’est appuyée sur des évaluations. L'équipe s'est appuyée sur d’autres sources d’information et sur d’autres coachs professionnels et des éléments qui constituaient une série de ressources pour cette personne et le reste de l’équipe. 

Il y a donc beaucoup de choses auxquelles il faut penser. Et il n'existe pas de guide universel qui nous permettrait de dire : « Oh, pas de problème, je sais exactement quoi faire. » Il y a toujours quelque chose de nouveau à ce sujet.

Beth Almes :

Alors pendant qu'il se passe tout ça avec le PDG, que se passe-t-il dans le reste de l’équipe ? Comment cette dynamique a-t-elle affecté le reste de l’équipe senior, qui a également beaucoup de travail ?

Matt Paese :

Je pense que la première chose que beaucoup de gens demandent, parce qu'il n'est pas rare que plusieurs personnes soient en concurrence pour le rôle de PDG, ce que cette entreprise a voulu faire, en créant le poste de COO, c'est lever cette ambiguïté et dire : « Même si le changement de PDG ne se fera pas avant deux, trois ou quatre ans, mettons quelqu’un à ce poste qui serait le PDG présumé au cas où quelque chose se produirait. 

Encore une fois, rien de garanti, c'est juste une hypothèse. Il n'y a donc plus de course, et cela constitue un choix possible. Il y a aussi d’autres façons de gérer cela. La question qui est revenue, c'est la suivante : à qui je dois m’adresser dans telle ou telle situation ? Les gens ont des relations qui sont centrées sur des tâches, des initiatives ou des travaux clés.

Le PDG actuel avait donc conseillé un certain nombre de membres de son équipe et travaillé avec eux sur diverses initiatives, et le PDG actuel et le chef de l’exploitation ont ensuite dû décider des affectations à déplacer, à partager ou à modifier intégralement. Et c’était délicat pour certains membres de l’équipe de direction, car si je travaille actuellement avec le PDG et que je vais maintenant travailler avec le directeur de l’exploitation, cela signifie-t-il que j’ai fait un pas en arrière ou que mon influence dans l’entreprise a changé ? Et implicitement, la réponse était non, selon l’actuel PDG ou COO. 

Mais si vous êtes cadre et que vous travaillez avec quelqu’un dans l’entreprise, mais que vous ne travaillez pas au deuxième niveau, pas au sommet, cela pourra paraître étrange ou inhabituel. Ils ont donc dû relever certains de ces défis et ils l'ont fait en parlant ouvertement avec toute l’équipe et en disant : « Écoutez, il va y avoir un changement dans la façon dont le PDG actuel, le directeur de l’exploitation et moi-même allons désormais gérer certaines choses. Nous allons faire des choses ensemble. »

Et le PDG a été très transparent. Il a dit qu'il ne serait pas indéfiniment à son poste. Qu'il ne savait pas quand il allait partir. Qu'il n'avait pas l’intention de partir tout de suite, mais que pour que la transition se fasse bien, il devait commencer à transmettre certaines de ses attributions à quelqu’un d’autre. Une partie de cela sera confiée à notre chef de l’exploitation actuel, mais je choisirai peut-être certains d’entre vous pour faire la transition d'autres choses. 

La plupart des gens comprennent cela une fois que vous en parlez. Et si vous êtes transparent sur les choses sur lesquelles il est raisonnable d’être transparent, tout le monde l'appréciera. Cela enlève, en outre, une grande partie du mystère. Je pense donc qu’ils l’ont bien géré, mais c’est un domaine où il n’y a pas de stratégie.

Les gens ne savent généralement pas de quoi ils peuvent parler ouvertement ou non. Et la plupart des organisations sont par défaut plus secrètes à ce sujet, ce qui a tendance à être moins utile que la transparence ; si vous êtes dans un processus de développement holistique, vous pouvez toujours vous rabattre sur cela. 

Lorsque vous formez des personnes, c’est ainsi qu'il faut procéder pour vous préparer pour l’avenir. Tout le monde peut évoluer, tout le monde peut grandir. Nous devons tous prendre des décisions, mais une tendance générale au développement permet à tout ceci d'être productif, optimiste et positif. Tout le monde ressent le fait qu'il s'agit d'une bonne dynamique.

Beth Almes :

Il a donc déjà fallu probablement un an ou deux pour mettre en place ce nouveau chef de l’exploitation, le PDG s’est vraiment engagé dans son rôle. Et de toute évidence, ils ne sont pas encore prêts pour la prochaine transition vers le poste de PDG. Mais comment se débrouillent-ils jusqu'à présent ? Alors qu’ils sont aux prises avec tout cela, comment cela a-t-il affecté les performances globales de l’entreprise ?

Matt Paese :

C’est une très bonne question. Donc, du point de vue de la performance de l’entreprise, c’est une entreprise qui se porte extraordinairement bien, et elle a intensifié ses performances en dépit de tous ces changements. Et d’ailleurs, beaucoup de gens savent que cette personne est probablement considérée comme le prochain PDG. Il n'y a pas eu de déclaration publique, mais lors des réunions d’analystes, des réunions du conseil d’administration, des interactions avec les actionnaires, des entrevues, ce chef de l’exploitation est de plus en plus présent, et les gens comprennent ce que cela implique. 

Ils se disent que c'est ce qui est prévu. Et cela renforce la stabilité. Le chef de l’exploitation, quant à lui, dirait probablement qu'il a dû faire face beaucoup de difficultés pour être un leader efficace dans un rôle qui est just en-dessous de celui de PDG. Il a l’habitude de diriger une entreprise.

Il a eu un certain nombre d’entreprises. Il a occupé des postes de plus en plus hauts dans la hiérarchie. Cette progression a été particulièrement importante, mais il a eu l’impression d’avoir été promu afin de ralentir un peu. Et le fait de devoir observer, par exemple, cela ne lui convenait pas vraiment. Je ne me contente pas d'observer. Je performe. Je fais bouger les choses. Je veux avoir des comptes à rendre. 

Et c’est l’une des grandes leçons que j’en ai tirées : aucun développement ne se produit sans responsabilité. Si vous demandez simplement à quelqu’un d’observer quelque chose, il saura de quoi il s'agit, mais le véritable développement se produit lorsqu’il doit en avoir la responsabilité. Et c’est vrai au niveau des superviseurs de première ligne,

jusqu’au PDG. Un cadre expérimenté demandera à agir, dira qu'il est prêt, qu'il veut agir. Et cette tension fait partie de ce dont lui et le PDG parlent assez régulièrement. La performance de l’entreprise est donc bonne. Le chef de l’exploitation a l’impression que sa performance n'est pas optimale, en termes de capacité non seulement à assumer le rôle de chef de l’exploitation, mais aussi à faire en sorte que ce rôle contribue réellement à l’entreprise.

Beth Almes :

Matt, merci d'avoir partagé tout cela avec nous. Merci de nous avoir expliqué tout ce que cette équipe a créé, cette nouvelle dynamique autour du développement et de la relève, et les rôles individuels qui y contribuent. Il n’y a donc pas que le PDG. Ce sont plutôt les autres membres de l'équipe qui font le gros du travail. Un super témoignage ! Merci beaucoup.

Matt Paese :

Merci, Élisa. Content d'avoir pu participer.