Une mauvaise conversation peut mettre en péril l’ensemble de votre plan de succession de PDG.
En fait, je l’ai vu se produire récemment lorsqu’un PDG que j’ai coaché a failli perdre l’un de ses successeurs potentiels.
En théorie, le PDG faisait tout ce qu’il fallait. Il avait invité le successeur potentiel à participer à un processus de croissance accélérée, comprenant du coaching, de l’évaluation et du développement. Et elle était impatiente de relever le défi.
Mais ensuite, ils ont entamé la conversation sur son développement. Et c’est là que les choses ont fait long feu.
Au début, le PDG a partagé sa joie avec son profil de leader douée et très prometteuse. Cependant, au fur et à mesure qu’ils se demandaient comment, exactement, ils travailleraient ensemble pour la préparer à ces futurs rôles, le PDG est devenu vague et sans engagement. Il a fait des suggestions simplistes qui ne correspondaient pas à ses priorités de développement et a rejeté ses offres de soutien à de nouvelles initiatives.
Au lieu de cela, il lui a recommandé d’adopter une pensée et une étude plus indépendantes. Il a réduit son parcours de développement à une série de tâches triviales.
Pourquoi? En partie, il était moins préparé qu’il n’aurait pu l’être, sous-estimant l’importance de cette conversation. Mais en plus, il craignait de faire de fausses promesses, donnant l’impression de lui garantir le rôle de future PDG. Il ne fait aucun doute qu’il la considérait comme une personne de haut vol, mais elle avait aussi beaucoup à apprendre sur le métier de PDG.
Au milieu du trébuchement du PDG, elle a commencé à se demander s’il était sincère quant à la confiance qu’il lui accordait. Y avait-il des réticences personnelles ou des dynamiques politiques qui l’empêchaient de penser plus largement à son développement ? Nourrissait-il des inquiétudes qu’il n’était pas disposé à partager ?
Pour être clair, elle ne demandait ni n’attendait aucune assurance de promotions futures. Son véritable intérêt était la croissance et l’expérience.
Mais maintenant, voyant l’hésitation du PDG, elle a remis en question sa confiance en elle, et elle a commencé à envisager ses options. Si elle voulait continuer à gravir les échelons, il semblait qu’elle devrait peut-être changer d’entreprise.
Heureusement, la PDG a pris conscience de ses préoccupations à temps et a pu résoudre la situation en l’orientant vers des affectations de perfectionnement plus significatives. Mais pendant quelques mois précaires, l’entreprise était sur le point de perdre son successeur le plus prometteur.
Tout cela à cause d’une seule conversation.
Pourquoi devez-vous commencer à avoir des conversations sur la planification de la relève du PDG dès maintenant ?
Les conseils d’administration reportent souvent les conversations sur la succession du PDG jusqu’à ce qu’il y ait un besoin urgent d’entamer le processus (le PDG mentionne le départ à la retraite ou la performance de l’entreprise prend une tournure inattendue).
Mais la recherche montre pourquoi c’est un problème :
Les planches sont prises sur leurs talons : Une étude de l’Université de Stanford sur le roulement des PDG a montré que dans un tiers des départs de PDG, les conseils d’administration ne sont pas prêts à nommer un successeur.
Les conseils d’administration sont obligés de regarder vers l’extérieur, ce qui augmente la probabilité d’échec : Conformément au manque de préparation, les données de Challenger, Gray et Christmas indiquent que sur 2022, 52 % des entreprises ont dû remplacer un PDG sortant par une embauche externe, ce qui indique que personne n’était prêt en interne.
Les actionnaires sont de plus en plus anxieux : Un tiers des entreprises déclarent constater une augmentation de la fréquence à laquelle les investisseurs posent des questions sur les plans de relève de leur entreprise.
Les membres du conseil d’administration sont nerveux : La même étude a montré que seulement environ la moitié des membres du conseil d’administration se disent très ou extrêmement confiants quant à l’efficacité des plans de relève de leur conseil.
Les quatre conversations sur la succession du PDG que vous DEVEZ bien faire
Au fil des décennies, j’ai vu beaucoup trop d’entreprises confondre un solide plan de succession de PDG avec un nom qu’elles ont écrit sur papier.
Un successeur désigné peut s’acquitter de la responsabilité du conseil d’administration, mais il se peut qu’il ne s’agisse pas d’un plan de relève viable.
Une planification réussie de la succession d’un PDG est un processus de préparation à long terme, qui est rendu possible par une série de conversations coordonnées qui se déroulent au fil du temps. Et un seul échec dans ces conversations peut bloquer l’ensemble de l’effort.
Reconnaissant ce processus de longue haleine, je tiens à souligner quatre moments de dialogue uniques qui sont cruciaux pour réussir :
- Lancement du CEO et du DRH : Qui sont nos successeurs potentiels ?
- Invitations de successeurs : Quel est notre plan d’investissement en matière de leadership ?
- Examen de l’état de préparation du conseil d’administration : Dans quelle mesure notre banc est-il prêt ?
- Mise à jour sur l’état de préparation du conseil d’administration : Comment suivons-nous l’état de préparation et la croissance de notre équipe ?
La réussite de ces conversations est essentielle à la réussite de votre plan de succession du PDG, et chacune d’entre elles prépare le terrain pour la suivante. Parce que chaque conversation est si importante, je vais les détailler dans une série de blogs en plusieurs parties.
Quel est l’échéancier de la planification de la relève du chef de la direction ?
Mais d’abord, on nous pose souvent des questions sur le calendrier de la succession des PDG. « Quand devrions-nous commencer ? » Certains ont besoin de remplacer leur PDG rapidement, tandis que d’autres planifient sagement un avenir plus lointain, sans savoir exactement quand le PDG actuel partira.
L’expérience (le meilleur professeur) montre clairement que la hâte est l’ennemi de la succession du PDG. Si votre PDG est susceptible de quitter ses fonctions dans moins de deux ans et que vous n’avez pas encore entamé les démarches officielles de succession, vous êtes en retard et vous devez commencer à travailler de toute urgence.
Notre position forte, cependant, est qu’il est de loin préférable d’établir le processus comme permanent et continu, plutôt que de commencer et de s’arrêter en fonction du mandat du PDG. Cela n’a pas besoin d’exiger beaucoup de temps et de ressources. En fait, notre expérience montre que la succession à long terme du PDG est beaucoup plus efficace et gérable que les scénarios de décision plus urgents (qui sont également beaucoup plus sujets aux risques et aux mauvaises décisions).
Les conseils d’administration et les PDG doivent toujours connaître (ou avoir un plan pour identifier et apprendre à connaître) les meilleurs candidats internes au poste de PDG. Cela ne signifie pas qu’il faut avoir des successeurs de PDG prêts à l’emploi. Il s’agit de constituer une liste restreinte mais solide de leaders ayant la force et le potentiel nécessaires pour assumer le rôle de PDG. Plus d’informations à ce sujet dans la suite ci-dessous.
Qui entame la conversation sur la planification de la relève du PDG ?
Nous voyons toute une gamme de scénarios pour savoir qui ouvre le bal en matière de planification de la relève. Dans certains cas, c’est le PDG qui initie la planification, souvent parce qu’il planifie une éventuelle retraite. D’autres fois, le DRH incite le conseil d’administration et le PDG à faire de la planification de la relève une priorité.
Le plus souvent, c’est un ou plusieurs membres du conseil d’administration qui entament la conversation. Souvent, il s’agit d’un membre du conseil d’administration qui a siégé à d’autres conseils d’administration et qui a déjà connu une succession de PDG et qui peut en avoir les cicatrices. Ils sont généralement préoccupés par le risque et la vulnérabilité ainsi que par la pression exercée par les actionnaires pour que la relève soit réussie.
Mais vous pourriez être surpris du nombre de conseils d’administration qui évitent les conversations sur la planification de la relève du PDG, à moins qu’ils ne croient que le départ du PDG est imminent. Et oui, cela arrive même dans les grandes entreprises, même avec un comité de nomination et/ou de succession dédié. (Voir l’histoire de la succession des 2013 PDG de Microsoft pour un exemple.)
Nous constatons une certaine variabilité quant à la personne qui s’occupe de la planification de la relève, mais l’impulsion vient principalement d’une combinaison du PDG, du conseil d’administration ou du président du conseil d’administration et du DRH. Ces trois parties représentent le triumvirat de la responsabilité dans la succession des chefs de la direction, chacune jouant un rôle clé, comme nous le verrons dans cette série.
Le plus souvent, le président du conseil d’administration (souvent poussé par un ou plusieurs membres du conseil) met d’abord le sujet à l’ordre du jour pour discussion avec le PDG, suivi d’un plan à exécuter avec les conseils du DRH. Un nombre croissant de membres de conseils d’administration ont siégé à d’autres conseils d’administration où la succession du chef de la direction a été officialisée. Après avoir vu d’autres scénarios se dérouler, ils s’accompagnent de préoccupations concernant le risque et la vulnérabilité, ainsi que la douleur des retombées de la part des actionnaires lorsque la relève ne se déroule pas bien.
Peu importe qui lance la discussion, ce qui est important, c’est que le PDG, le DRH et le conseil d’administration considèrent la planification de la relève du PDG comme une responsabilité partagée et continue. Au fil du temps, ces conversations doivent avoir lieu dans le cadre d’un engagement de routine en faveur de la croissance, et non pas seulement sous la pression de prendre une décision.
Conversation sur la succession du PDG #1 : Qui sont les successeurs potentiels du PDG ?
Maintenant que le conseil d’administration est sur la table, il est temps de passer à l’action. Le PDG et le DRH doivent déterminer le processus qu’ils vont mettre en place et, plus fondamentalement encore, qui participeront à ce processus.
Cela déclenche un dialogue sur les profils, les expériences et les qualifications des successeurs potentiels et sur la façon dont les cadres actuels se comparent.
Bien que nous n’entrerons pas ici dans les détails des critères d’évaluation du potentiel de leadership , j’aimerais me concentrer sur cette première conversation et sur la façon de m’assurer qu’elle établit les bonnes bases pour un processus de relève durable à long terme.
Points de discussion :
- Calendrier de la relève et horizon de risque : Bien que le PDG ne soit peut-être pas prêt à donner une date exacte, il doit avoir une discussion franche avec le DRH sur ce à quoi pourrait ressembler un calendrier de succession. Il convient de souligner l’évidence : cela nécessite beaucoup de confiance et de franchise entre le PDG et le DRH. La force de cette relation est cruciale à de nombreuses étapes du processus de succession du PDG, comme nous le verrons.
- Priorités en matière de stratégie, de culture, d’ESG et de DEI : Pour commencer, il faut également examiner attentivement l’agenda commercial et culturel et les stratégies ou initiatives qui pourraient être affectées par le changement de direction. Quelles sont les principales priorités de l’entreprise pour les trois à cinq prochaines années ? Comment le changement de chef de la direction affectera-t-il l’équipe de direction et sa capacité à maintenir et à faire progresser les priorités en matière d’ESG et de DEI ? Comment ces changements modifieront-ils le profil de réussite du nouveau PDG ainsi que des autres membres de la haute direction ?
- Le profil de réussite du PDG : Quelles sont les expériences, les compétences et les caractéristiques de personnalité qui feront le succès d’un futur PDG, qu’elles soient similaires ou différentes du PDG actuel ? Qui, dans l’organisation actuelle, pourrait avoir le potentiel de s’adapter à ce futur modèle ? Comment pouvez-vous faire attention à ne pas essayer de reproduire le profil du PDG actuel (une tâche impossible), et à considérer plutôt comment les profils des candidats nouveaux/différents PDG pourraient interagir avec les priorités stratégiques ?
Apports critiques :
- Performance et parcours professionnel : Cela peut sembler évident, mais une nécessité souvent négligée est de s’appuyer sur des preuves démontrables de résultats objectifs. Les longues histoires de succès dans les époques antérieures sont souvent (accidentellement) considérées comme des indicateurs de preuves pertinentes de capacités à mener vers l’avenir. Il est essentiel de disposer de preuves tangibles de la performance par rapport aux exigences futures.
- Données sur la culture et l’engagement : Que savez-vous de l’impact culturel des successeurs potentiels ? Leur succès repose-t-il sur la façon dont ils ont fait ressortir le meilleur des autres, ou ont-ils écrasé leurs agendas au détriment des talents essentiels ?
- Motivations et aspirations : Bien que nous en dirons plus sur la motivation plus tard dans notre série, il est essentiel que le PDG et le DRH discutent et peut-être communiquent pour en savoir plus sur les motivations réelles des candidats potentiels à la succession. Astuce : La personne qui a les motivations idéales pour diriger l’organisation n’est peut-être pas celle qui aspire le plus visiblement à ce rôle.
Principaux engagements :
- La performance n’est pas le potentiel : les performances passées sont importantes, mais la préparation au rôle de PDG exigera beaucoup plus. En plus des résultats que les leaders ont obtenus, il est essentiel de réfléchir à la façon dont ils gèrent l’incertitude, à la façon dont ils apprennent des difficultés et des erreurs, à la façon dont ils développent et acquièrent de nouvelles compétences, à la façon dont ils engagent les gens, etc. Ces facteurs orientés vers l’avenir doivent être pris en compte parallèlement aux antécédents qui ont bâti la réputation des successeurs.
- La relève est une question de préparation et de croissance, pas de prise de décision : C’est la dynamique fondamentale de la succession. À ce stade, le conseil d’administration, le DRH et le PDG doivent tous s’engager à faire de la relève un processus de croissance au fil du temps, ce qui les préparera à prendre les bonnes décisions plus tard. Ce n’est pas le moment de simplement chercher le nom d’un successeur qui peut être documenté sur une page. C’est le moment de s’engager dans la croissance.
En conclusion :
Le DRH a le travail le plus solitaire de l’entreprise
On dit souvent que le PDG a le travail le plus solitaire. Mais un de mes clients m’a dit que c’était faux ; C’est vraiment le DRH. Elle avait raison.
En tant que DRH, il est essentiel de maintenir une position juste et équilibrée à l’égard des personnes, de leur potentiel et de la façon dont elles ont la possibilité de concourir pour l’avancement dans l’organisation. Ces « personnes » sont les cadres supérieurs, les pairs et les collaborateurs du DRH, pour qui le DRH doit être à la fois facilitateur, conseiller, partenaire et référent. Cela peut être précaire. Tout au long du processus de succession du PDG, il nécessite des relations solides et transparentes avec le conseil d’administration, le PDG et tous les successeurs, chacun apportant une perspective et un programme uniques au processus.
Bien que le rôle du PDG soit évidemment central, il apportera inévitablement un certain parti pris. Il peut être très difficile de regarder sa propre position et d’imaginer quelqu’un d’autre à son poste, en particulier quelqu’un qui fera les choses différemment. Il est également essentiel de reconnaître que lorsqu’il s’agit de prendre une décision, c’est le conseil d’administration qui décide, et non le PDG. Les PDG font des recommandations, mais c’est au conseil d’administration de décider en dernier ressort de choisir le successeur.
Les grands DRH peuvent parfois emprunter un chemin solitaire lorsqu’ils naviguent dans leurs relations dans le cadre de ce processus nuancé. Mais ceux qui réussissent deviennent souvent des membres très recherchés du conseil d’administration qui peuvent aider d’autres entreprises à suivre un chemin similaire.
Pour en savoir plus sur notre série sur quatre conversations sur la succession d’un PDG, cliquez ici :
La première partie de notre série dédiée aux conversations sur la planification de la succession réussie d'un PDG porte sur les discussions entre le PDG et le directeur des ressources humaines visant à identifier les successeurs potentiels.
Partie 2 : Invitations à la formation d’un successeur
La troisième partie de notre série dédiée aux discussions sur le plan de succession du PDG porte sur le dialogue avec le conseil d'administration lors de l'examen des compétences du PDG.
Partie 3 : Examen de l’effectif du chef de la direction
La dernière partie de notre série consacrée aux discussions sur la planification de la succession du PDG porte sur les échanges avec le conseil d'administration, qui évalue l'état de préparation du successeur du chef de la direction.
Partie 4 : Préparation du successeur du chef de la direction
Lisez la deuxième partie de notre série sur les conversations sur la planification de la relève du PDG, « Invitations à la formation d’un successeur ».
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Matt Paese, Ph.D., est vice-président principal, Gestion de la relève et services de la haute direction chez DDI. Il dirige le groupe des services exécutifs de DDI, où lui et son équipe aident les PDG, les conseils d’administration, les équipes de direction et les cadres à améliorer le leadership pour développer la réussite commerciale, culturelle et personnelle.
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