Comment nous l'avons fait : Planifier la succession des hauts dirigeants

Dans cette vidéo How We Did It , Richmond Fourmy, consultant exécutif, explique comment DDI a aidé une entreprise de développement immobilier et de construction à planifier la succession de ses cadres. L’entreprise a dû faire face au départ à la retraite imminent de son PDG de longue date et devait être prête avec un solide groupe de successeurs potentiels.

Découvrez comment l’entreprise a évalué les successeurs potentiels à l’aide de la simulation immersive « Une journée dans la vie d’un PDG » de DDI et comment les participants ont réagi à l’expérience. De plus, découvrez comment les informations de l’évaluation ont aidé l’entreprise à cibler son développement et comment le processus a aidé le conseil d’administration et le PDG actuel à planifier leur future succession. 

Découvrez comment DDI peut vous aider à assurer la relève de votre PDG. 

Transcription : 

Beth Almes :                        

Bonjour à tous. Et bienvenue à nouveau à notre série sur « Comment nous l’avons fait », où nous parlons du travail passionnant que nous avons accompli avec certains de nos clients. Aujourd’hui, j’ai Richmond avec moi. Qui parle d’un très beau projet qu’ils ont réalisé avec la relève du PDG pour notre client. Richmond, bienvenue. J’ai hâte d’entendre votre histoire.

Quatuor de Richmond :          

Merci, Élisa. Et je suis excité aussi.

Beth Almes :                        

Parlez-moi un peu de ce client et de ce qui l’a incité à reconnaître le défi qu’il représentait pour ces cadres supérieurs le défi qu’il représentait en matière de relève.

Quatuor de Richmond :          

Droite. Il s’agit donc d’une entreprise de développement immobilier et de construction, qui appartient à une famille. La famille est très impliquée dans le conseil d’administration et il y a aussi de la famille au sein de l’entreprise. Mais le conseil d’administration s’est rendu compte qu’il avait un PDG qui était en place depuis un certain temps et qu’il s’en sortait très bien, mais le niveau suivant est relativement jeune et il n’est pas aussi expérimenté que le niveau supérieur. Et donc ils voulaient voir qui sont nos successeurs au cas où quelqu’un gagnerait à la loterie et quitterait l’entreprise ou quoi que ce soit d’autre, ou en cas de retraite, il y a un président du groupe.

Le conseil d’administration s’est donc dit d’examiner de près nos successeurs potentiels, qui sont-ils ? Quelles sont leurs lacunes ? Et commençons à combler ces lacunes. Ils ont donc passé des entrevues, lancé un appel d’offres et examiné un grand nombre de cabinets de conseil différents. Nous avons eu la chance d’être choisis pour mener les évaluations et les aider à former des personnes capables de combler ces lacunes.

Beth Almes :                        

Alors, quelle a été leur approche et pourquoi ont-ils choisi DDI pour les aider à suivre ce processus ?

Quatuor de Richmond :          

Ils ont choisi DDI parce qu’ils ont vu la profondeur de l’historique d’évaluation que nous avons, nous le faisons depuis 50 ans. Nous avons en quelque sorte été les pionniers de la simulation d’entreprise « journée dans la vie d’un dirigeant ». Et ils se sont aussi très bien entendus avec nous. Et je pense qu’il y a toujours quelque chose dans l’alchimie entre le consultant et l’entreprise cliente. 

Ce qu’ils ont choisi de faire était unique parce qu’ils ont examiné l’évaluation d’un point de vue très holistique et nous avons offert en quelque sorte l’ensemble de nos services, ce qui inclurait une entrevue préalable à l’évaluation avec chacun des leaders, que nous avons menée dans le cadre de l’évaluation. Il s’agit donc d’un entretien comportemental très détaillé et ciblé. Parlez-moi d’un moment où vous avez fait cela ? Et nous le faisons autour de compétences spécifiques. Ensuite, ils ont fait toute la « journée dans la vie du PDG » et chacun des leaders a fait la simulation du PDG, qui est notre plus haut niveau de simulation.

C’est un défi. Et certaines des personnes qu’ils doivent rencontrer au cours de cette journée, c’est leur conseil d’administration, ils doivent rencontrer des analystes, ils doivent rencontrer un journaliste. Ils doivent donc faire des choses qu’ils n’ont pas l’habitude de faire. Avant toutes ces évaluations, bien sûr, la façon dont DDI travaille est que nous avons créé leurs moteurs d’affaires par le biais d’une série d’entretiens avec leurs dirigeants et certains membres de leur conseil d’administration. Et les moteurs de l’entreprise sont les défis de leadership que chaque leader de l’entreprise doit relever pour atteindre ses objectifs.

Nous développons donc ces moteurs d’affaires, puis les compétences se répercutent en cascade à partir des moteurs d’affaires et nous utilisons ces compétences pour évaluer les leaders par rapport à eux. Nous avons donc fait les évaluations, nous avons donné du feedback. Nous avons procédé à ce que nous appelons un examen stratégique des talents, c’est-à-dire un examen très approfondi de chaque personne et de l’ensemble du groupe avec le chef de la direction, le président du groupe et le chef des ressources humaines. 

C’était une discussion très engagée, nous avons fini par nous rencontrer pendant cinq heures parce qu’ils étaient très engagés et c’était tout simplement très riche. Et ils en sont sortis avec le sentiment que c’était au-delà de ce à quoi ils s’attendaient. Nous avions l’impression d’avoir une vision si nuancée que nous avons vraiment cloué leurs employés. Nous les comprenions, nous avions ce qu’ils avaient vu eux-mêmes. De plus, nous avons été en mesure d’ajouter à leurs leaders des informations qu’ils ne connaissaient pas.

Ensuite, nous avons organisé une séance de planification du développement, de sorte qu’en préparation de notre planification du développement, avec chacun des leaders, nous avons passé en revue les besoins de développement que nous avons observés chez chacun des leaders avec le PDG et le responsable des ressources humaines. Ensuite, ils ont donné leur avis sur ce qui est disponible en matière de soutien et de développement. C’était aussi une discussion très riche, le PDG a trouvé que c’était tout simplement fantastique. 

Nous avons donné du feedback à chacun des leaders, et maintenant nous retournons en arrière et faisons de la planification du développement avec eux, puis par la suite, nous aurons également au moins une séance de coaching pour les aider à progresser dans leur plan de développement.

Beth Almes :                        

Donc, pour ces sept personnes qui sont passées par là et c’est un groupe agréable et solide qu’ils préparent pour un banc solide, quelles ont été leurs réactions à cette simulation d’une journée dans la vie ? Et comme vous le faites maintenant, l’expérience des participants est vraiment importante, alors comment ont-ils réagi ?

Quatuor de Richmond :          

Les réactions ont été mitigées. Les thèmes étaient vraiment bien faits, ils ont vraiment fait leurs recherches. C’était très réaliste, j’avais l’impression d’avoir une journée très mouvementée au bureau. Certains d’entre eux ont trouvé que c’était presque écrasant. Quelques-uns d’entre eux parce que c’était un peu exagéré, la plupart d’entre eux ont trouvé que c’était excitant, que c’était amusant, j’ai appris quelque chose, ce que nous entendons généralement de la part des cadres. 

Mais parce que nous faisions une simulation de PDG, ils avaient deux personnes qui étaient trois échelons au-dessus d’eux, et c’était donc un véritable étirement. Et je pense qu’ils ont senti que c’était un peu difficile. Les autres avaient un peu plus d’expérience, ils n’ont pas trouvé cela aussi intimidant, mais ils ont certainement trouvé cela difficile, mais ils ont adoré. Et lors des séances de rétroaction, ils ont été étonnés de la quantité d’informations que nous en avons tirées.

Et une chose que nous avons constatée, c’est qu’ils pensaient souvent qu’ils faisaient pire qu’ils ne l’ont fait en réalité. Ce sont des juges sévères, et nous voyons aussi souvent que chez les personnes très performantes, elles veulent tout simplement faire sortir du parc sur tout. Et ils ne peuvent pas le faire, c’est très difficile, mais ils s’en sont quand même très bien sortis. Et c’est un groupe talentueux. 

C’était donc une agréable surprise pour eux de dire, wow, je n’ai pas complètement échoué. Non, vous ne l’avez vraiment pas fait, vous avez en fait montré de réelles forces et voici quelques-unes des lacunes. Mais c’est l’objectif de ce type de simulations, c’est-à-dire que nous voulons étirer suffisamment le leader là où nous voyons vraiment où se trouvent ses lacunes. S’ils frappent tout ce qui sort du parc et qu’ils répondent à toutes les questions, nous ne voyons pas où sont leurs lacunes, alors nous en faisons une aspiration.

Beth Almes :                        

C’est un excellent et très bon retour d’information pour eux au fur et à mesure qu’ils grandissent et se développent. Et vous pensez peut-être que vous voulez être le PDG, mais il s’avère que c’est beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît. Dans quel type de développement s’engagent-ils maintenant ? C’est toujours une question pour beaucoup de gens. À quoi ressemble vraiment le développement pour ces personnes très âgées, au-delà de l’observation en milieu de travail, que peuvent-elles faire pour se développer ?

Quatuor de Richmond :          

C’est donc une excellente question, car il s’agit d’une entreprise relativement petite. Nous ne pouvons donc pas simplement retirer le directeur financier de son rôle et le mettre dans quelque chose, il n’a pas un département assez grand pour le faire. Mais il a également besoin d’acquérir une plus grande expérience et une plus grande répétition de l’établissement de l’orientation stratégique. Il va donc s’impliquer davantage dans certaines de leurs réunions stratégiques. En fait, il va commencer à faciliter et plusieurs d’entre eux. 

Il y avait un thème sur le thème de l’exploitation et de l’exécution, mais ils n’étaient pas aussi forts sur l’élaboration d’une orientation stratégique et d’une vision. Et donc, par exemple, ils vont être impliqués dans ces examens trimestriels de l’entreprise et ils vont faciliter ces examens eux-mêmes, ce qui les permettra d’approfondir la stratégie plutôt que d’être simplement à l’écoute de la réunion. Le vieil adage, si vous avez besoin d’apprendre quelque chose, enseignez-le. Ils vont donc l’enseigner.

Ils vont passer plus de temps à être encadrés par le PDG, ainsi que par le président du groupe. Nous avons cherché à savoir s’ils avaient besoin d’aller dans une école de formation des cadres, mais dans aucun des cas, nous ne recommandons quelque chose comme ça, le financement pour les cadres non financiers, quelque chose comme ça. 

Mais pour ces gars-là, nous ne pensions tout simplement pas que cela répondrait à leurs besoins. Leurs entreprises sont plutôt ésotériques et ils avaient donc besoin de faire les choses qui sont en dehors de leur rôle normal. Il s’agirait donc d’une mission spéciale, de projets, d’initiatives spéciales dans lesquels ils participeraient et qui leur donneraient une visibilité supplémentaire.

Beth Almes :                        

Génial. Alors que le conseil d’administration surveille la situation, et vous avez parlé un peu de certains commentaires que vous avez reçus du chef de la direction, comment surveille-t-il ce processus ? Et dans quelle mesure s’y impliquent-ils ?

Quatuor de Richmond :          

Ils sont très impliqués, le conseil d’administration est sur le terrain. Et en fait, ils avaient un membre du conseil d’administration dans l’équipe de projet tout au long du projet, jusqu’à la planification du développement. Et puis, nous allons également utiliser deux membres du conseil d’administration comme mentors pour deux des leaders. Dans un cas, il y a une femme membre du conseil d’administration qui travaille dans le secteur de la construction et qui s’en est très bien sortie. Et il y a une jeune femme dans l’entreprise qui est l’une des principales candidates, et nous allons les faire travailler ensemble et elle les encadrera. 

Le conseil d’administration est donc très impliqué, il recevra des rapports réguliers. Ils ont déjà reçu un rapport de notre part sur les résultats des évaluations et nos conclusions. Ensuite, ils recevront des rapports réguliers sur les plans de développement de chacun des leaders, puis ils recevront des mises à jour trimestrielles sur les plans de développement. Ils sont donc très impliqués, ce que nous pensons être une excellente chose, car vous voulez avoir un alignement complet du conseil d’administration à l’équipe de direction, jusqu’aux rangs pour que ce projet de leadership soit vraiment réussi.

Beth Almes :                        

C’est merveilleux. Il est donc évident que ce client réfléchit vraiment aux 6 à 10 prochaines années, en s’assurant qu’il est vraiment prêt pour le scénario de succession éventuel, mais à court terme, quel genre d’avantages voit-il avant même que ces transitions ne se produisent ?

Quatuor de Richmond :          

Chacun des leaders a parlé de la façon dont il a appris certaines choses sur lui-même. Ils m’ont demandé comment je pouvais faire les choses différemment dans mon propre travail. Ils ont fait des jeux de rôle où ils devaient travailler avec un employé qui était légèrement mécontent et cela leur a donné des ampoules sur le fait que je ne l’avais peut-être pas fait aussi bien, et peut-être que je pouvais coacher les gens d’une manière différente ou être un peu plus direct pour donner du feedback, peut-être que j’ai un peu trop mis la pédale douce. 

Ils ont donc appris des choses au fur et à mesure, et puis, bien sûr, lors des sessions de feedback, ils apprennent pas mal. Et notre objectif est d’en apprendre davantage sur leur rôle spécifique, sur leurs défis ainsi que sur ce à quoi ils aspirent et de donner leur avis dans le contexte de leur rôle et de ce qu’ils aspirent également à faire, que ce soit du côté du développement, de la construction, etc.

Beth Almes :                        

Génial. Donc, à court terme, il semble qu’ils auront une très belle accélération des performances dans leurs rôles actuels pour aider l’entreprise à aller de l’avant. Et finalement, lorsque ces décisions de succession devront être prises, ils seront dans une bien meilleure position qu’ils ne le sont aujourd’hui ?

Quatuor de Richmond :          

C’est tout à fait prévu. Et l’une des choses qu’ils ont tous remarquées, c’est qu’ils ont appris à connaître leur travail, mais ils ont également appris à connaître les autres emplois élargis. Et ils ont appris ce à quoi leur PDG est confronté, et cela leur a donné un aperçu particulier de ce à quoi il est confronté. 

L’autre chose que cela fait en tant que sous-produit, c’est qu’ils se sont sentis très aimés par leur entreprise. Ils se sont sentis investis, ils ont eu l’impression que l’entreprise les avait honorés en les soumettant à ce processus, en investissant en eux et en leur accordant ce temps. Ainsi, cela développe une plus grande valence et un état émotionnel envers l’entreprise que l’entreprise se soucie autant et qu’elle est prête à investir autant dans son développement.

Beth Almes :                        

C’est fantastique. Merci d’avoir partagé cette histoire. Il s’agit d’une très belle histoire d’une entreprise qui se dote d’un banc solide à long terme. Et je sais que beaucoup d’entreprises sont aux prises avec cela aujourd’hui. J’apprécie donc que vous partagiez.

Quatuor de Richmond :          

Merci, Élisa. Ça m’a plu.