(Cet article sur la préparation du successeur du PDG est la quatrième partie de notre série sur les conversations sur la planification de la relève du PDG. Voir la première partie sur l’identification des successeurs, la deuxième partie sur les invitations à la formation des successeurs et la troisième partie sur l’effectif du PDG.
« Je connais ces gars-là, et ce sont des leaders exceptionnels. Mais j’ai sous-estimé à quel point il serait difficile de les préparer à reprendre mon poste », m’a dit un PDG du secteur des services financiers lors d’une conversation sur ses successeurs potentiels.
Avec un PDG qui a été publiquement salué (et récompensé) comme exceptionnellement innovant et le porte-étendard de la célèbre grande culture de l’entreprise, le conseil d’administration a commencé à anticiper un défi de succession difficile. Ainsi, dans l’intérêt d’une promotion interne afin de minimiser les perturbations et de se rapprocher le plus possible d’un remplaçant, ils ont commencé tôt, en mettant le sujet de la succession du PDG au premier plan bien avant qu’il n’y ait même des rumeurs sur le départ du titulaire.
De son côté, le PDG s’est montré confiant. Entouré d’une équipe solide, lui et le président de son conseil d’administration ont été en mesure d’identifier rapidement plusieurs candidats ayant un potentiel de PDG viable. Bien que les conversations directes n’aient pas encore eu lieu et que chaque candidat présentait des lacunes notables en matière d’expérience, le PDG était convaincu qu’un remplaçant compétent pouvait être préparé parmi ces dirigeants.
Comme beaucoup de PDG qui envisagent de les remplacer eux-mêmes, son point de départ était décontracté, avec le désir de garder les choses informelles. Un PDG, interrogé par le conseil d’administration sur la façon dont il prévoyait gérer sa propre succession, a touché son index à son front et a répondu : « Le plan est juste ici », télégraphiant son intention de s’occuper lui-même du développement de son successeur.
Le risque d’une approche désinvolte
Cette approche désinvolte est dangereuse pour au moins deux raisons. Premièrement, dans le contexte actuel, les conseils d’administration sont de moins en moins enclins à accepter un certain degré d’opacité dans le processus de succession des PDG. Certains ont été échaudés par des successeurs qui se sont éteints trop rapidement, et d’autres ne font que répondre à la pression croissante des actionnaires et des parties prenantes pour assurer un leadership d’entreprise stable qui protège simultanément les bénéfices et les objectifs ESG.
Peu de temps après que le PDG ci-dessus ait signalé le plan dans sa tête, un administrateur avisé a pris la parole et a dit : « Hum, je ne veux pas être à contre-courant, mais cela ne me suffira pas. » Elle a demandé des précisions et des mises à jour régulières pour évaluer les progrès.
La deuxième raison est que la formation de successeurs est beaucoup plus difficile que la plupart des PDG ne le pensent. Étant donné que chaque PDG occupe le rôle de manière très individualisée et que le contexte change si rapidement, il est rarement suffisant pour un PDG existant d’enseigner simplement les ficelles du métier à d’autres leaders (c’est-à-dire à partir de sa propre expérience). Les astronautes, par exemple, ne peuvent pas préparer les nouveaux astronautes en les prenant simplement sous leurs ailes. Comme tant d’entreprises parmi les plus complexes et les plus vertueuses de la vie, il faut un village.
Ainsi, lorsque le conseil d’administration des services financiers et le chef de la direction ont choisi d’engager les successeurs dans une expérience complète d’évaluation, de coaching et de développement, le chef de la direction a rapidement commencé à découvrir des besoins de croissance qu’il ne se sentait pas prêt à répondre seul. Ayant travaillé avec les candidats pendant de nombreuses années, il savait, par exemple, que l’un était beaucoup plus tactique que stratégique, et qu’un autre pouvait parfois être trop intellectuel et arrogant. Mais ce n’est que lorsqu’il a découvert les racines de ces besoins de développement qu’il s’est senti limité dans sa capacité à aider à y répondre.
Il ne s’agissait pas seulement de lacunes dans l’expérience. Ils étaient liés à la personnalité et aux habitudes enracinées de chaque candidat, et les préparer à la relève signifiait les aider à réfléchir en profondeur à la façon dont ils feraient face aux défis uniques du rôle de PDG à travers le prisme de leurs propres dispositions. Une approche plus profonde qu’il ne l’avait prévu serait nécessaire. Et cela a créé une question plus vaste et plus inconfortable. Si le développement des capacités du chef de la direction devait être aussi complexe, comment le chef de la direction et le conseil d’administration évalueraient-ils l’état de préparation à la relève ? Quand un candidat est-il vraiment prêt ?
Et cette question m’amène à mon dernier article de cette série : l’examen régulier par le conseil d’administration de l’état de préparation du successeur du chef de la direction.
Conversation sur l’état de préparation du successeur du PDG
Dans le monde de la succession, le mot « prêt » peut signifier un certain nombre de choses différentes. Un candidat est-il prêt à faire face à la pression ? Sont-ils des maîtres du secteur de l’industrie ? Vont-ils créer le changement de culture nécessaire ? Est-ce que ce sera trop ? Et bien plus encore.
La question de l’état de préparation n’est jamais une simple dichotomie - oui ou non. La question est plutôt de savoir comment les différents leaders interagiront avec l’évolution de la stratégie et de la culture d’une organisation. Les décisions de succession sont le produit d’une conversation et d’une évaluation continues de l’adéquation entre les profils des candidats et le profil de l’organisation.
Dans tous les scénarios, la succession du PDG est un acte de foi. Après avoir identifié vos successeurs, les avoir invités à participer au processus de développement et discuté avec le conseil d’administration des compétences du PDG , la question qui se pose est la suivante : quand ?
Sur une base régulière (une fois par trimestre), le conseil d’administration devrait examiner les progrès des candidats potentiels au poste de chef de la direction. Voici quelques éléments à garder à l’esprit lors de ces discussions :
Points de Discussion
Des objectifs de développement étant fixés pour chaque candidat, le conseil d’administration devrait être informé des réalisations de chaque individu depuis la dernière discussion, en mettant l’accent sur la croissance réelle. De même, les leaders expérimentés montreront souvent des différences marquées dans leur quête d’expériences qui élargissent leurs perspectives et leurs capacités. Pour ce faire, il ne suffit pas d’analyser une liste d’activités de développement terminées.
Les mises à jour sur les progrès doivent mettre en évidence les affectations nouvelles et inconnues, les risques personnels pris, les obstacles surmontés et les nouvelles compétences appliquées et perfectionnées par chaque candidat. Dans de nombreux cas, le premier ou les deux premiers examens peuvent être décevants en termes d’impact global sur le développement, ce qui peut ensuite déclencher une conversation sur la façon de modifier ou d’élargir les responsabilités afin que les successeurs soient non seulement exposés à de nouveaux défis, mais aussi qu’ils aient la responsabilité de les diriger. Sans appropriation explicite, les expériences de développement peuvent devenir de l’observation sans apprentissage réel.
Il est donc important que le conseil d’administration examine comment le candidat a pris des risques réfléchis pour se développer et comment il a amélioré ses compétences pour s’assurer que les risques portent leurs fruits.
Entrées critiques
Les évaluations des progrès doivent également être éclairées par les principales parties prenantes qui sont en mesure d’observer le comportement du successeur potentiel.
La majorité des PDG n’ont jamais coaché un successeur avant de limiter leur vision du ou des successeurs potentiels.
Il est donc essentiel que le conseil d’administration reçoive des mises à jour qui incluent les commentaires d’autres personnes directement impliquées.
Cela justifie la rigueur, qui peut être obtenue grâce à l’application appropriée d’examens à 360 degrés sur la performance d’un successeur potentiel. Celles-ci peuvent être menées par le biais d’un sondage automatisé auprès des pairs, des parties prenantes et des subordonnés directs du candidat. Mais le plus souvent, à ce niveau, les entreprises bénéficient de l’utilisation d’une approche d’entretien dans laquelle un évaluateur neutre s’entretient avec les parties prenantes identifiées et identifie les thèmes clés, les preuves et les prochaines étapes du développement.
Engagement clé
Dans la troisième partie de cette série sur les conversations sur la planification de la relève du PDG, j’ai parlé de notre formule d’évaluation de l’état de préparation :
Préparation = personne + croissance + contexte
Au fur et à mesure que votre conseil d’administration évolue au cours de ce dialogue, il est important de mettre un accent particulier sur le contexte. Il est facile de rester bloqué sur un « héritier présomptif », en supposant qu’avoir un remplaçant nommé est synonyme d’avoir le bon remplaçant.
Ce raisonnement erroné peut créer les conditions d’une succession ratée. Comme nous l’avons vu à plusieurs reprises, le contexte peut changer rapidement. Un grand client du secteur manufacturier s’est reposé pendant des années sur l’hypothèse que le chef de l’exploitation succéderait au PDG en place. Mais lorsque ce moment est arrivé, il a coïncidé avec un bouleversement soudain du marché lié à la COVID, le désinvestissement d’un secteur d’activité majeur et un changement d’orientation de la protection d’une clientèle de longue date vers un besoin urgent de renouveau entrepreneurial et d’expansion de nouveaux marchés. En tant que solide gardien de la culture traditionnelle de l’organisation, le profil du chef de l’exploitation était très différent de ce dont le conseil d’administration estimait que l’organisation avait besoin. Une analyse plus approfondie du contexte émergent et du profil de capacité du chef de l’exploitation a laissé le conseil d’administration face à un choix clair, mais difficile, de maintenir le chef de l’exploitation en place et d’élever le président de son unité d’affaires le plus solide au rôle de chef de la direction afin de stimuler une nouvelle croissance.
Pour garder une longueur d’avance, chaque examen du conseil d’administration sur l’état de préparation du successeur du PDG doit tenir compte du contexte, de la position de l’entreprise, de la culture, de l’équipe et du conseil d’administration. Tous ces éléments évolueront et affecteront l’état de préparation des candidats jusqu’au moment où une décision doit être prise.
En conclusion :
Le plus grand risque pour la succession d’un PDG est de penser que c’est fini
Tout au long de cette série, j’ai mis en garde contre le risque d’hypothèse. Et je l’ai martelé pour une bonne raison : j’ai vu de nombreuses organisations aborder la succession du PDG comme une promesse faite à une personne en particulier.
Mais les choses changent. L’entreprise va changer. Il en va de même pour l’environnement économique et les besoins des employés et de la culture de votre organisation. Et la vraie question est de savoir si les successeurs potentiels des PDG changent suffisamment pour relever ces défis.
C’est pourquoi la succession d’un PDG ne consiste pas à développer une personne, mais à développer un système de croissance et de développement.
La plupart des entreprises commencent ce processus par la question suivante : « Qui devrait être notre prochain PDG ? » Mais au fur et à mesure qu’ils progressent, ils se rendent compte qu’ils doivent se concentrer beaucoup plus largement sur l’ensemble de la haute direction.
La succession du PDG exige que le conseil d’administration fasse un pari, et il n’y a pas de certitude. Aucun leader, qu’il s’agisse d’un leader de première ligne ou d’un PDG, ne peut jamais être totalement prêt pour sa prochaine mission, donc la meilleure façon de couvrir les plus gros paris est de toujours se préparer.
Pour en savoir plus sur notre série sur quatre conversations sur la succession d’un PDG, cliquez ici :
La première partie de notre série dédiée aux conversations sur la planification de la succession réussie d'un PDG porte sur les discussions entre le PDG et le directeur des ressources humaines visant à identifier les successeurs potentiels.
Partie 1 : Identifier les successeurs
La deuxième partie de notre série sur les conversations relatives à la planification de la succession du PDG aborde la discussion que le PDG et le responsable des ressources humaines ont avec les cadres pour les inviter à participer au processus de formation de la relève.
Partie 2 : Invitations à la formation d’un successeur
La troisième partie de notre série dédiée aux discussions sur le plan de succession du PDG porte sur le dialogue avec le conseil d'administration lors de l'examen des compétences du PDG.
Partie 3 : Examen de l’effectif du chef de la direction
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Matt Paese, Ph.D., est vice-président principal, Gestion de la relève et services de la haute direction chez DDI. Il dirige le groupe des services exécutifs de DDI, où lui et son équipe aident les PDG, les conseils d’administration, les équipes de direction et les cadres à améliorer le leadership pour développer la réussite commerciale, culturelle et personnelle.
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