Cinq erreurs commises par les conseils d’administration dans le développement du leadership des cadres supérieurs

« Nous reconnaissons que la relève du chef de la direction est une priorité absolue, mais dans quelle mesure devrions-nous nous impliquer dans le développement du leadership des cadres supérieurs ? »

C’est une question étonnamment délicate pour de nombreux membres du conseil d’administration, et je l’entends souvent. Parfois, ils me demandent calmement, après avoir exprimé en privé leur inquiétude qu’un ou plusieurs cadres ne soient pas à la hauteur. D’autres fois, ils posent la question lors d’une réunion du conseil d’administration après un examen des performances de la haute direction ou de l’état de préparation à une opportunité commerciale particulière.

D’une manière générale, les actionnaires exigent que les conseils d’administration jouent un rôle plus important dans la gestion des talents et la culture. Ils sont davantage tenus responsables de s’assurer que les compétences et les capacités de la main-d’œuvre de l’entreprise répondent aux besoins de sa stratégie commerciale.

Mais lorsqu’il s’agit spécifiquement du développement du leadership de la haute direction, à quel point le conseil d’administration est-il censé être impliqué ? La réalité, c’est que les conseils d’administration sont partout. Lors d’un webinaire sur ce sujet, j’ai demandé à un groupe de responsables des ressources humaines et de membres de conseils d’administration dans quelle mesure leurs conseils d’administration étaient impliqués dans le développement des cadres dirigeants.

Seulement 18 % environ ont déclaré que leur conseil d’administration restait proche du développement des cadres dirigeants. De plus, 31 % ont déclaré que leur conseil d’administration ne se souciait que des décisions relatives à la relève, mais qu’il laissait le développement à d’autres. Environ la moitié d’entre eux ont déclaré que leur conseil d’administration n’avait que peu ou pas de participation, ou que si c’était le cas, ce n’était pas visible.

Ces chiffres correspondent à ce que nous constatons chez nos clients et dans les conseils d’administration. Les administrateurs savent qu’ils doivent s’impliquer davantage dans le développement, mais ils ne savent pas comment. À quel moment s’impliquent-ils trop ? Sous la pression croissante d’assurer un leadership fort au sein de la haute direction et au-delà, comment le conseil d’administration devrait-il définir les bonnes attentes ?

Les erreurs les plus critiques commises par les conseils d’administration dans le développement du leadership des cadres dirigeants

Comme les données l’ont montré, vous êtes en bonne compagnie si votre conseil d’administration est aux prises avec son rôle dans le développement du leadership de la haute direction. Dans le cadre de notre travail, nous avons vu des conseils d’administration et des DRH se débattre avec cinq erreurs courantes.

Erreur #1 : Succession de lentilles brumeuses

Raisonnement erroné : il suffit de nommer un successeur.

Traditionnellement, les conseils d’administration supposent que leur seule obligation est d’identifier le prochain chef de la direction. Et bien que cela puisse satisfaire aux exigences réglementaires, de moins en moins considèrent cette approche comme suffisante.

Il y a une obligation plus profonde de planifier une véritable continuité des activités.

L’un de nos clients du secteur de l’énergie avait récemment réalisé un redressement considérable de son entreprise et se concentrait sur la succession du PDG. Avec un PDG solide à la barre et une récente série de victoires, le conseil d’administration a essentiellement passé le relais au PDG.

Mais alors que le conseil d’administration était confronté à des menaces de perturbation pressantes et au besoin croissant de transformer la culture pour qu’elle fonctionne en phase avec un nouveau modèle d’affaires, plusieurs membres du conseil ont soulevé des questions sur les antécédents et les capacités de l’actuel PDG et de l’ensemble de l’équipe de direction.

Des questions ont rapidement émergé sur les compétences entrepreneuriales, le réseautage externe avec les organismes législatifs et réglementaires, l’innovation et la conduite du changement à l’échelle de l’entreprise. Bien que le chef de la direction ait maintenu une position confiante, le conseil d’administration s’est de plus en plus inquiété du fait que son plan de succession actuel pourrait être trop myope.

Ils ont demandé au chef de la direction d’élargir le plan de relève et de faire preuve de plus de transparence quant à ce qui était fait exactement pour former les cadres supérieurs. D’abord perplexe, le PDG s’est vite rendu compte à quel point il était essentiel de regarder au-delà du remplacement de son propre rôle.

Finalement, ils ont fini par faire un audit complet des capacités de l’équipe de direction. Ils ont ensuite ciblé le développement non seulement à la lumière de la succession du PDG, mais aussi pour développer les compétences de l’ensemble de l’équipe qui permettraient de relever les défis commerciaux émergents.

Depuis lors, le PDG est passé à autre chose avec succès et a été remplacé de manière compétente par un successeur solide, tandis qu’une série d’autres mouvements de joueurs ont été effectués pour assurer la force de l’équipe sous le nouveau PDG. Comme l’a dit un membre du conseil d’administration : « Nous avons appris beaucoup de choses que nous ne savions pas en nous rapprochant du développement des cadres, et notre équipe en est maintenant plus forte. »

Erreur #2. Roulette de préparation

Raisonnement erroné : Les exigences du poste obligeront un cadre à développer des compétences clés.

« Eh bien, il va juste devoir s’améliorer, sinon il ne réussira pas dans ce travail ! »

Ce type de réflexion apparaît dans de nombreux plans de développement des cadres dirigeants. La logique veut qu’un dirigeant intelligent développe naturellement une compétence si les pressions d’un rôle l’exigent.

Est-ce que cela peut arriver ? Sûr. Mais c’est un pari. Nous avons souvent vu des leaders se voir confier un rôle dans des domaines de développement connus. Puis, quelques mois plus tard, ils sont aux prises avec le même problème, mais cette fois-ci avec des conséquences beaucoup plus graves.

Dans une grande entreprise de vente au détail, cela s’est produit dans toute une équipe de direction. L’entreprise avait récemment fait l’acquisition d’un autre détaillant et est soudainement devenue une organisation très différente. Elles étaient beaucoup plus grandes, plus interfonctionnelles et comptaient des cadres dans les deux organisations. Le PDG acquis cherchait également à prendre sa retraite prochainement, ce qui a rendu urgente la mise en place d’un plan de relève pour cette nouvelle entreprise.

Ils ont évalué l’équipe senior et confirmé plusieurs joueurs forts pour de nouveaux rôles clés. Mais un domaine de développement est revenu à plusieurs reprises : les cadres (des deux organisations) avaient tendance à travailler en vase clos, un problème exacerbé par la fusion.

La réaction du conseil d’administration ? L’environnement va obliger tout le monde à s’améliorer dans ce domaine. Laissons les choses se dérouler.

Mais il s’est avéré que c’était un jeu de roulette. Quelques cadres se sont améliorés, mais la plupart des autres ont poursuivi leur approche territoriale. En conséquence, l’entreprise a trébuché et les progrès ont considérablement ralenti.

Bientôt, le conseil d’administration est intervenu pour se regrouper. Ils avaient besoin d’une approche de développement plus structurée. Nous avons travaillé avec leurs dirigeants pour créer un développement de groupe axé sur l’intégration interfonctionnelle et le réseautage. De plus, les dirigeants ont travaillé avec des coachs pour élaborer des plans structurés d’implication, de réseautage et d’intégration afin d’accélérer l’alignement.

Bien que l’entreprise se soit rapidement remise sur les rails, le DRH et le conseil d’administration ont constaté avec le recul que les choses auraient pu être différentes. Ils avaient parié sur l’hypothèse que la situation forcerait le développement. Et ils avaient perdu.

Erreur #3. Développement au dos d’une serviette de table

Pensée erronée : Un bon PDG peut former d’excellents cadres supérieurs sans avoir besoin d’un plan formel.

« J’ai le plan de match dans ma tête. » J’ai entendu cela plus de fois que je ne peux compter. Les dirigeants ont souvent le sentiment d’avoir atteint un niveau qui va au-delà du besoin de développement formel. En fait, j’ai littéralement vu un PDG m’expliquer son plan de relève au dos d’une serviette de table, parce qu’il n’était écrit nulle part ailleurs.

Cette approche informelle est particulièrement courante à la suite d’un succès. Dans un fabricant mondial de haute technologie où le PDG était une superstar, le conseil d’administration s’est senti obligé de commencer à planifier tôt la succession du PDG, mais craignait qu’il ne soit impossible de le remplacer.

Avec un candidat interne solide à la tête de leur plus grande entreprise, ils ont créé un poste de président afin qu’il puisse travailler en étroite collaboration avec le PDG actuel. Pendant ce temps, le PDG n’avait pas de plan explicite pour le développement du président. Il voulait simplement lui donner de nombreuses occasions de prendre le temps d’observer et d’apprendre.

Mais après quelques mois, le président s’est senti bloqué et en conflit sur son rôle. En tant que leader incroyablement efficace lui-même, il avait soudainement peu de responsabilités distinctes de celles du PDG. En fait, c’était un « PDG en devenir ». Non seulement il était frustré, mais son influence auprès de l’équipe de direction s’érodait, car il ne pouvait pas accomplir grand-chose sans l’implication du PDG.

Le conseil d’administration s’est inquiété. Ils ont demandé au PDG des éclaircissements sur le plan et l’avancement du développement du président. Au début, le PDG s’est irrité, estimant que cela avait été couvert dans le cadre d’un processus plus privé. Mais finalement, il s’est rallié à la demande du conseil d’administration pour plus de transparence.

En conséquence, nous avons commencé à travailler avec le PDG et le président pour concevoir une approche plus intentionnelle du développement. Une simple carte d’expérience a aidé le conseil d’administration à voir où en était le développement du président dans des domaines spécifiques, sur quoi il se concentrait et des preuves concrètes de la façon dont son développement progressait.

Pour les membres du conseil d’administration, il était inconfortable d’insister auprès de leur excellent PDG sur la question. Mais au fur et à mesure que la conversation sur la croissance du président devenait plus spécifique, le dialogue a suscité une idéation et une implication accrues. De nouvelles expériences et possibilités d’apprentissage ont été ajoutées au plan du PDG, et la croissance du président s’est accélérée. Le président du conseil d’administration considère maintenant que le président est « prêt quand nous le serons ».

Erreur #4. Renforcement des compétences en coulisses

Pensée erronée : le coaching exécutif fonctionne mieux en privé.

Il n’est pas rare que le conseil d’administration sache qu’un membre de la haute direction a une faiblesse, mais personne en interne ne peut servir de coach approprié. Ils se tournent donc vers un coach externe pour les aider.

Mais si un coach exécutif peut être précieux, il est dangereux de s’attendre à des miracles privés.

J’ai travaillé avec un Chief Commercial Officer (CCO) qui avait tous les ingrédients pour être extraordinaire. Son seul inconvénient était qu’il avait tendance à être trop autonome et à ne pas tirer parti de son équipe. Lorsque les choses se corsaient, il avait tendance à prendre sur lui alors que les capacités de son équipe plafonnaient.

Le conseil d’administration a demandé au PDG de le coacher, mais celui-ci a estimé que la situation était trop complexe et enracinée dans la psychologie. Un coach externe a donc été embauché pour travailler avec l’OCC à titre privé. Après plusieurs mois, peu de choses ont changé.

Pourquoi? En effet, si les conversations de coaching peuvent être privées, l’impact du coaching doit être observé ouvertement. Dans ce cas-ci, le coach n’a travaillé qu’avec le chef de la direction, presque entièrement sans l’engagement d’autres intervenants. Le chef de la direction devait prouver qu’il pouvait mieux tirer parti de ses employés et les faire croître, et il devait le leur prouver. Le coach ne pouvait pas aider l’OCC à accomplir cela sans travailler plus étroitement avec les parties prenantes de l’OCC.

Plus précisément, le plan de coaching comporte trois éléments :

1. Responsabilités spécifiques que le successeur doit respecter dans le cadre de la mission de coaching
2. Mesures des progrès réalisés dans l’environnement de la direction
3. Un rôle clair pour le PDG dans le processus de développement

Avec une plus grande transparence, ce CCO pourrait adopter un plan de développement plus « collant ». Le nouveau plan lui a montré, ainsi qu’à d’autres, des progrès plus tangibles et lui a permis de tirer parti de ses divers talents.

Erreur #5. Tenir bon pour un héros

Pensée erronée : Un PDG fort garantit une équipe de direction solide.

C’est ce que nous constatons régulièrement : les conseils d’administration supposent que leur participation au développement ne s’étend qu’aux successeurs des PDG. Mais même avec le meilleur PDG, c’est une erreur de ne pas avoir de transparence sur le développement complet de la haute direction.

C’était le cas d’un système de santé. Désireux de remplacer un PDG qui a démissionné subitement, le conseil d’administration s’est fortement impliqué dans une recherche urgente du prochain PDG. Dans l’intervalle, alors que les problèmes devenaient évidents avec d’autres membres de la haute direction, le conseil d’administration a adopté un refrain commun : « Lorsque notre nouveau PDG entrera en fonction, sa première priorité sera de prendre soin de l’équipe de direction. »

Ce n’est pas un point de vue rare ou totalement infondé. Cependant, lorsque le nouveau PDG est arrivé, le conseil d’administration s’est complètement désengagé du développement de la haute direction. En l’absence de discussion sur le sujet, le nouveau PDG a conclu à tort que le conseil d’administration réagirait négativement à des décisions trop hâtives de sa nouvelle équipe. Pendant neuf mois, il s’est abstenu d’apporter des changements de joueur ou structurels.

Des mois plus tard, les deux parties étaient frustrées. Le conseil d’administration était impatient, perplexe quant à la raison pour laquelle le PDG était si lent à agir. Pendant ce temps, le PDG s’est senti menotté sous l’hypothèse erronée qu’il ne devait pas encore remanier l’équipe.

Cela a rapidement cédé la place à une quantité non négligeable de défoulement et de dialogue ouvert (y compris un post-mortem sur la dynamique entre le conseil d’administration et le PDG). Nous nous sommes rapidement mis au travail avec le PDG et le conseil d’administration pour créer une mosaïque d’équipe complète, en utilisant des données objectives pour cartographier les forces, les lacunes et le plan d’assurance de la performance de l’équipe. En l’espace de quelques semaines, une nouvelle structure a été mise en place au sein de l’équipe de direction, les rôles ont été modifiés et réalignés, et l’équipe a pris une nouvelle direction.

Qu’est-ce que le conseil d’administration devrait exiger du développement du leadership des cadres supérieurs ?

En gardant à l’esprit ces erreurs courantes, revenons à l’une des questions précédentes : à quoi le conseil d’administration doit-il s’attendre en matière de développement du leadership de la haute direction ?

Au fond, il y a cinq choses dont chaque conseil d’administration a besoin :

• Transparence et clarté : Quels leaders ciblons-nous pour une croissance accélérée ? Pourquoi? Pourquoi pas? Que cherchons-nous à accomplir en développant nos cadres supérieurs ? Et qu’est-ce que chaque leader cherche exactement à développer, et comment ses progrès seront-ils démontrés ?
• Implication: À tout le moins, les conseils d’administration doivent être amenés à participer aux conversations sur le développement, les progrès réalisés et la façon dont ils peuvent aider. Je n’ai pas encore vu une situation considérée comme une trop grande participation du conseil d’administration. C’est plutôt l’absence de discussion qui pose problème. Après tout, la sagesse et l’expérience des membres du conseil d’administration sont la principale raison de leur adhésion. Le manque d’implication passe à côté de l’occasion de capitaliser sur cet atout.
• Responsabilité à l’égard de la croissance : Les membres du conseil d’administration doivent partager la responsabilité de superviser la croissance de la haute direction et de s’assurer qu’elle atteint son objectif. La croissance pour elle-même peut ou non profiter à l’entreprise.
• Force de l’équipe : Le conseil d’administration est chargé de regarder au-delà du PDG et de s’étendre à l’ensemble de la haute direction. La façon dont une équipe de direction évolue et grandit en fonction de l’évolution de l’entreprise et de la culture est un sujet qui coïncide étroitement avec les décisions relatives à la succession du PDG. Les conseils d’administration d’aujourd’hui doivent maintenir une solide compréhension de la force et de la croissance de la mosaïque de l’équipe de direction.
• Preuve de l’impact : Conformément au rôle de surveillance du conseil d’administration, il doit y avoir des preuves que les dirigeants font les progrès dont l’entreprise a besoin. Il ne suffit pas de dire : « Nous travaillons sur la communication ou l’influence. » Les attentes doivent inclure des exemples concrets de la façon dont cela se produit.

Pour en savoir plus sur ce que les conseils d’administration doivent savoir sur la relève et le développement des cadres supérieurs, consultez notre série de webinaires à l’intention des conseils d’administration : Ce que votre conseil d’administration doit savoir sur le développement du leadership des cadres supérieurs.

Matt Paese, Ph.D., est vice-président principal, Gestion de la relève et services de la haute direction chez DDI. Il dirige le groupe des services exécutifs de DDI , où lui et son équipe aident les PDG, les conseils d’administration, les équipes de direction et les cadres à améliorer le leadership pour développer la réussite commerciale, culturelle et personnelle.