La psychologie du coaching exécutif

Il y a une chose dont les dirigeants nous disent qu’ils ont envie de les aider à se développer : le coaching externe. Dans les 2021 Global Leadership Forecast, il est en tête de liste en tant que demande numéro un des dirigeants pour les aider à s’améliorer dans leur travail. Bien qu’il ne s’agisse pas d’une panacée, un coach externe doté d’une perspective unique et impartiale, armé des bons outils et des bonnes techniques, peut faire une différence spectaculaire dans la performance. En comprenant les aspects clés de la psychologie du coaching exécutif, vous et votre équipe de direction pouvez tirer le meilleur parti d’une relation de coaching externe.

Personnellement, j’ai passé la majeure partie de ma carrière de 35 ans dans un rôle de leadership et beaucoup au niveau de la direction. En cours de route, j’ai également été coach exécutif et j’ai moi-même été coaché. Cette perspective aux multiples facettes m’a permis de partager quelques leçons sur le coaching exécutif.

Dans ce blog, j’expliquerai également ma psychologie personnelle du coaching exécutif et discuterai de mes réflexions sur ce à quoi ressemble un bon coaching exécutif, pourquoi il fonctionne et pourquoi nous en avons besoin. De plus, je réfléchirai à ce que j’ai appris des nombreux cadres que j’ai eu le plaisir de coacher.

Définition du coaching exécutif

Je suis souvent surpris par la façon dont les gens perçoivent le coaching exécutif. Historiquement, j’ai constaté que certains pensent qu’il s’agit d’un dernier effort pour sauver un dirigeant défaillant. Bien que des revirements de situation soient possibles, le plus souvent, l’entraîneur dans une telle situation est introduit trop tard dans le jeu. Les habitudes et les relations se sont trop souvent calcifiées au fil des ans, et la probabilité de succès est beaucoup plus faible.

De nos jours, de nombreux collègues RH éclairés reconnaissent que le plus tôt est le mieux. Par exemple, faire appel à un coach exécutif avant qu’une étape importante de sa carrière ne se produise, avant qu’une entreprise ne doive être redressée ou lorsqu’une énorme restructuration interne a changé la donne. D’un autre côté, certains cadres pensent qu’il s’agit plutôt d’une thérapie ou d’une séance de coaching de vie plus générale (ce qui n’est certainement pas le cas !).

Soyons donc clairs sur la façon dont nous définissons le coaching exécutif chez DDI : au fond, le coaching exécutif est un partenariat conçu pour fournir des informations, des commentaires et des suggestions stimulants qui aident les dirigeants à donner le meilleur d’eux-mêmes. L’objectif final ? Aider les dirigeants à générer des changements positifs dans leur performance, à tirer plus de satisfaction et de développement personnel de leur travail et à obtenir des résultats commerciaux.

L’aide d’un coach exécutif

À ces niveaux élevés, les dirigeants se retrouvent souvent étonnamment exposés et vulnérables. Souvent, ils sont arrivés là où ils sont principalement grâce à leur expertise technique. Et bien qu’ils aient appris à moins compter sur cela au fur et à mesure qu’ils ont gravi les échelons, les fissures dans leur développement sont amplifiées en raison de leur visibilité et de leurs implications.

Pour de nombreux nouveaux cadres, ils sont désormais en charge du plan stratégique de leur entreprise. Bien qu’ils aient déjà participé à cet exercice, ils doivent maintenant « mettre la table » et susciter l’enthousiasme des membres de leur division. De plus, ce plan peut être soumis à la haute direction et, s’il est essentiel pour l’entreprise, il peut même être discuté au niveau du conseil d’administration.

Comment peuvent-ils s’attaquer en toute sécurité à ce qui leur semble être un trou béant qui ne manquera pas de révéler leurs insuffisances ? Un bon partenariat avec un manager aide beaucoup (en fait, c’est crucial). Mais un coach externe, qui peut dire en substance : « Ce que vous vivez est à bien des égards quelque chose que je vois tout le temps », en dit long.

De plus, un coach externe peut aller plus loin, en disant : « Mettons un point plus fin, puis identifions précisément ce que vous pouvez faire pour relever ce défi. » Il peut s’agir d’une conversation particulièrement stimulante pour le dirigeant. En fin de compte, il est donc essentiel que la relation de coaching exécutif soit basée sur la confiance, enracinée dans la science et atteigne les objectifs de l’entreprise.

La psychologie du coaching exécutif

Le coaching exécutif a parfois mauvaise réputation dans la mesure où presque tout le monde peut utiliser le descripteur. Beaucoup d’anciens PDG, de cadres ou même de stars de cinéma et d’athlètes se rebaptisent coachs exécutifs après leur retraite. Mais un bon coaching exécutif doit être enraciné dans des principes solides de la psychologie. Bien qu’elle ne soit pas exhaustive, voici quelques réflexions sur une telle approche :

Trianguler sur la « vérité » sur l’individu.

La psychologie du coaching exécutif devrait inclure l’obtention du point de vue du dirigeant sur lui-même et l’obtention de données à son sujet auprès d’autres personnes sur le lieu de travail (généralement à partir d’entretiens et/ou de 360 enquêtes). Cela inclut également l’utilisation d’une évaluation scientifique solide ainsi que d’évaluations de personnalité validées et de haute qualité. (Chez DDI, nous développons nos propres évaluations de personnalité ou travaillons avec des instruments de confiance tels que les inventaires Hogan.)

Dans la mesure du possible, ajoutez des données de centre d’accélération virtuelles ou en face à face pour obtenir des preuves scientifiques comportementales. Cela vous donnera, à vous et à l’individu, d’autres preuves comportementales de l’ensemble des compétences actuelles. Faites autant de ce qui précède que raisonnablement compte tenu de la dépense et de la position pour approfondir la compréhension de l’individu.

Je continue d’être impressionné par le nombre de fois où j’entends : « J’ai déjà fait une partie de cela, mais je n’ai jamais réussi comme ça. C’est extrêmement instructif d’obtenir une image aussi complète. Et je suis surpris de ce que j’entends et de ce que je pense.

Tirer parti d’un capital intellectuel solide.

J’ai la chance d’avoir accès à un vaste capital intellectuel issu de la recherche. Ainsi, par exemple, lorsque j’aide un dirigeant à mettre des mots sur ses défis commerciaux, je peux puiser efficacement dans la bibliothèque complète de 30+ moteurs d’activité de DDI qui, en fin de compte, permettent d’acquérir les compétences essentielles nécessaires à la réussite.

Habituellement, je choisis de ne pas parler des RH dans le dialogue, mais en m’inspirant de cette liste, nous disposons tous les deux d’une base de recherche solide sur laquelle nous pouvons nous appuyer. J’ai également une bibliothèque de pièges dans lesquels les cadres tombent généralement, ainsi que des catalyseurs qui évitent potentiellement ces pièges et propulsent les individus vers le succès.

Je suis extrêmement récompensé par la clarté que les cadres gagnent en parlant simplement des défis qu’ils ressentent et que les autres voient d’une manière très spécifique et guidée. Cette base constitue la base d’une grande partie de l’établissement des priorités et du travail à venir.

Travaillez au niveau de « l’action clé ».  

Concentrez-vous sur ce qu’une personne peut dire ou faire pour amplifier une force, compenser ou développer une faiblesse. Parfois, ce n’est pas si évident.

Prenons l’exemple de la « création de réseaux informels ». Bien sûr, une capacité naturelle et un désir de se connecter avec les gens sont d’une réelle aide. Cependant, s’il est trop utilisé, il court également le risque d’être une énorme perte de temps. Ce qui est moins évident, c’est peut-être de prendre le temps d’élaborer un plan de réseautage basé sur les informations ou l’expertise nécessaires des autres et d’analyser l’environnement en fonction de la personne qui peut les fournir.

Reconnaissez que certaines choses sont plus difficiles à développer que d’autres.

Il existe d’énormes différences individuelles dans notre câblage. Certains cadres sont, par exemple, beaucoup plus sociables que d’autres. Des stratégies telles que se rendre à des événements d’entreprise ou communautaires ou faire des « promenades » régulières leur viennent naturellement comme moyen de réseautage.

Mais pour d’autres qui ont également besoin de se connecter plus profondément à l’organisation, mais beaucoup moins socialement, des réunions plus ciblées avec un échange mutuel d’idées et même de ressources sont une meilleure façon de procéder. Il existe de nombreuses façons d’atteindre les mêmes objectifs.

Résumez et fixez tous les engagements dans le temps.   

Aucune description de la psychologie du coaching exécutif ne serait complète sans souligner l’importance des engagements manifestes. J’essaie de résumer les accords en cours de route. De plus, toutes les ententes se terminent par ce qu’une personne va faire (et, le cas échéant, le nombre minimum de fois qu’elle va le faire) et quand elle sera terminée. Cela crée un contrat verbal à la fois avec eux-mêmes et avec moi, et augmente la probabilité qu’il soit effectivement conclu.

Quels sont les objectifs du coaching exécutif ?

Chaque coach exécutif peut énumérer les objectifs génériques d’un engagement de coaching. Ils vous expliqueront comment générer de la connaissance de soi, se concentrer sur les compétences clés en leadership et améliorer les performances de l’entreprise.

Et bien sûr, vous devez également inclure les principales parties prenantes, telles que le responsable de la direction et même un représentant des ressources humaines, dans la définition de ces objectifs. Ces points de vue supplémentaires aident à donner au coach une vue complète de la situation et à générer des objectifs communs pour la réussite du dirigeant.

Mais lorsque nous parlons de la psychologie du coaching exécutif, il y a quelques leçons clés que j’ai apprises sur l’établissement d’objectifs qui ont un impact énorme :

1. Soyez réaliste au sujet de l’appétit de développement.

Il y a quelques années, j'ai entamé un coaching avec un homme d'une cinquantaine d'années. La relation a commencé par un ensemble complet d’inventaires de personnalité couplés à un large éventail de commentaires comportementaux. J’ai suivi ma routine habituelle consistant à examiner en profondeur ses données et à créer des questions perspicaces.

Dans ce cas-ci, il a certainement été impressionné par le niveau de perspicacité que j’avais de sa personnalité, de ses moteurs performants et de ses dérailleurs. Ses mots exacts étaient : « Oui, tu m’as cloué. » Génial!

Puis vint le coup de pied. « Barry, je dois te dire que je suis qui je suis. L’entreprise me fait parler à vous. Je ne vais pas changer. Je ne veux pas du travail de mon patron ou de n’importe qui d’autre ici. J’aime ce que je fais assez bien. Tout ce que je veux, c’est me retirer d’ici en paix dans quelques années.

Bien qu’il soit formidable de travailler avec des dirigeants très motivés pour se développer, un faible appétit pour le développement n’est pas un facteur décisif. Mais cela signifie que vous devez changer de stratégie.

Ce dirigeant se souciait de son héritage. Il souhaitait laisser l’entreprise en meilleure forme grâce à son transfert de connaissances. Il souhaitait également que la transition se fasse en douceur et qu’il conserve les relations professionnelles profondes qui lui étaient devenues personnelles tout au long de sa carrière.

Le résultat de cette approche ciblée ? Au cours des dernières années de sa vie, il est devenu moins en colère, plus concentré sur le don et est passé à la phase suivante.

Il est important de comprendre pourquoi la personne est là pour être coachée. Veulent-ils vraiment changer de comportement ou se développer plus rapidement ? Où est le terrain d’entente entre ce qu’ils veulent et ce que leur entreprise attend d’eux ? Quelle passion apportent-ils à la table qui correspond à une définition conventionnelle du développement de carrière ?

2. Chaque conversation doit avoir un objectif.

Il y a des années, alors que j’étais responsable des ventes de première ligne, l’une de mes meilleures productrices utilisait l’expression « juste en train de déjeuner » pour caractériser les discussions sans but qui ne faisaient pas avancer son processus de vente. Parfois, les dirigeants pensent aux conversations de coaching en leadership de la même manière. C’est l’occasion de discuter de tout ce qui leur passe par la tête.

Mais un bon coach exécutif ne laisse pas cela se produire. Chaque fois que je ne suis pas clair sur mes objectifs pour une conversation de coaching, je deviens un coach moins efficace. Parfois, ces objectifs sont manifestes et partagés. Par exemple, l’objectif commun de ma récente discussion avec un cadre était de discuter d’un employé de longue date de 20 ans son aîné dont les contributions avaient considérablement diminué.

Mais parfois, mes objectifs sont plus secrets. Par exemple, mes conversations visent parfois à déterminer si la perception de soi d’un individu est cohérente avec les perceptions des autres, où elles diffèrent et ce qui aurait le plus d’impact sur lequel travailler.

La conclusion? Les coachs exécutifs doivent avoir un objectif pour chaque conversation de coaching, qu’elle soit partagée ou privée. L’objectif peut être d’aller à la racine de la façon dont l’exécutif doit changer pour obtenir le plus d’impact possible. L’objectif d’une discussion pourrait également porter sur la façon dont le changement sera mesuré ou sur la définition d’indicateurs de progrès et de réussite. L’entraîneur doit toujours prendre des notes et, le cas échéant, documenter les ententes.

3. L’authenticité est la clé pour atteindre les objectifs.

L’une des clés de la psychologie du coaching exécutif est de ne pas perdre de temps à essayer de changer les gens pour qu’ils deviennent ce qu’ils ne sont pas. Aidez-les plutôt à atteindre leurs objectifs d’une manière qui s’aligne sur leur moi authentique.

J’ai récemment travaillé avec une brillante scientifique de haut niveau qui n’a exprimé que sa version de la « vérité ». Introvertie, elle est épuisée si elle doit trop interagir avec les autres dans une journée. Elle privilégie également le travail en laboratoire plutôt que le réseautage avec les gens. Par-dessus tout, elle est rebutée par ses pairs qui passent trop de temps à « faire de la figuration ».

Pour elle, leurs blagues et leurs spéculations monopolisent le temps d’antenne et brouillent les eaux propres du progrès scientifique. Mais elle remarque également que ces pairs « grandiloquents » ont tendance à être plus productifs en raison de la façon dont ils exploitent et alignent l’énergie organisationnelle. Pendant ce temps, elle a du mal à obtenir le nombre de followers dont elle a besoin pour accomplir son programme.

Au cours de nos conversations de coaching, elle s’est rendu compte que ses frustrations étaient basées sur son désir de se transformer en quelqu’un qu’elle n’était pas censée être. Elle n’allait pas se transformer en extravertie enragée. Elle ne pouvait pas se contenter d’un sourire pour imiter ceux qui se connectaient naturellement. Mais elle pouvait se concentrer profondément sur quelques personnes clés, qui pourraient l’aider à atteindre ses objectifs et pour qui elle avait quelque chose à offrir.

Elle s’est également rendu compte que les « besoins personnels », comme le besoin d’être reconnue pour ses réalisations, étaient très importants pour beaucoup de gens autour d’elle. Et comme beaucoup d’introvertis, une fois qu’elle a mis son objectif de « besoins personnels », elle était très à l’écoute.

Au fil du temps, elle a appris à développer sa marque de visibilité et de réseautage, et à créer un puits de soutien plus profond pour ses efforts. Plus de succès, toujours comme si c’était au coin de la rue, avait commencé à se présenter à elle lorsqu’elle a commencé à être la meilleure version d’elle-même. C’est le travail du coach d’aider le coaché à y arriver !

4. Préparez-vous à jeter des hypothèses par la fenêtre.

Souvent, lorsque j’interroge les parties prenantes au début d’une mission de coaching, elles sont tout à fait sûres des défis auxquels est confronté le dirigeant. Ces hypothèses sont souvent un bon point de départ pour guider les premières questions. Mais il s’avère qu’ils ne sont pas toujours corrects.

De plus, je suis toujours à l’affût des incohérences dans les données de feedback que je reçois à propos d’un dirigeant. Par exemple, « Il est facile de travailler avec Barry » par opposition à « Barry s’enfonce trop souvent lorsqu’il a besoin d’envisager un autre point de vue ». La divergence d’informations est un filon riche à exploiter.

En creusant, un bon entraîneur peut souvent aller au cœur du problème. Et il révèle souvent des problèmes connexes mais inattendus. Par exemple, il se peut qu’il y ait un désalignement dans l’ensemble de l’équipe qui soit à l’origine du problème. L’important est que le coach, le dirigeant et leurs parties prenantes soient prêts à faire face à des surprises. Leurs objectifs peuvent changer du tout au tout.

En savoir plus sur le coaching exécutif de DDI.

Barry Stern est un ancien cadre supérieur de DDI qui profite d’une semi-retraite tout en aimant coacher les cadres dans des contextes individuels et d’équipe. Il réside actuellement à Cleveland, dans l’Ohio, où, en été, on peut le voir errer dans les rues sur sa moto, jouer avec son chien ou pratiquer mal le tai-chi.