Coaching is a hot topic these days, and it's no wonder, given the pace of change. Pour être agile et s’adapter rapidement, nous avons souvent besoin d’aide pour prendre le virage. Voilà pourquoi on entend souvent parler de la création d'une « culture du coaching »." Les entreprises veulent créer un environnement où les gens peuvent constamment se coacher les uns les autres pour une performance optimale. Mais il existe de nombreux types de coaching sur le lieu de travail à considérer, et ils ne sont pas tous égaux.
Parlons des différentes formes de coaching en milieu de travail et de leur valeur :
1. Coaching humaniste
Le coaching humaniste vise à aider les leaders à atteindre leur plein potentiel. Vous avez probablement entendu le terme réalisation de soi et c’est de cela qu’il s’agit ici. Il repose fortement sur la relation et la confiance entre les leaders et les coachs pour créer le succès du leader.
Le coaching humaniste adopte une perspective orientée vers la thérapie dans laquelle le leader coaché peut déjà être en pleine crise et le coach aide le leader à trouver stabilité et confiance. Bien que cela soit excellent pour le leader, cela ne l’aide pas nécessairement à en faire plus pour l’organisation.
2. Coaching en développement des adultes
Le coaching en développement des adultes se concentre sur les différentes étapes du développement des adultes. The coach must determine where the leader is in their development and help the leader to move toward a more mature understanding of authority and responsibility as well as a greater tolerance for ambiguity.
Il s’agit d’une stratégie de coaching thérapeutique centrée sur les expériences de chaque étape du développement de l’adulte. Lorsque vous pensez spécifiquement aux types de coaching sur le lieu de travail, cette approche de coaching ne crie pas : « Je fais plus de choses ! »
3. Coaching cognitif
Le coaching cognitif s’attaque aux pensées inadaptées qui peuvent entraver le succès d’un leader. Cette approche thérapeutique du coaching exige d’un coach qu’il remette en question la façon dont le leader pense aux actions des autres de manière non productive, ce qui entrave sa propre performance. Cette approche a certainement sa place au bon moment pour le bon leader, mais elle n’aborde pas le changement de comportement holistique.
4. Modèle de psychologie positive pour le coaching
Le modèle de psychologie positive pour le coaching a gagné en popularité au cours des dernières années. Cette approche basée sur les forces nécessite un coach pour aider le leader à développer les forces existantes afin de créer des émotions positives, de créer un plus grand bonheur et, ce faisant, des niveaux de performance plus élevés.
Bien qu’elle puisse parfois être utilisée pour atteindre des objectifs spécifiques, cette approche est principalement conçue pour changer les perceptions et les attitudes dans une direction plus positive.
5. Coaching systémique
Le coaching systémique, comme son nom l’indique, prend en compte un large éventail de facteurs qui ont un impact sur la performance. Il se concentre sur l’examen des modèles qui peuvent entraver la performance d’un leader et cherche à les perturber. Cela souligne également l’importance d’apporter de petits changements qui peuvent s’additionner pour obtenir de grands résultats au fil du temps. Cette approche est cohérente avec la plupart des écrits que vous avez peut-être vus récemment.
6. Coaching axé sur les objectifs
Le coaching axé sur les objectifs est probablement le type de coaching sur le lieu de travail que beaucoup d’entre nous connaissent le mieux. Il s’agit d’aider les leaders à réguler et à diriger leurs ressources interpersonnelles et personnelles pour mieux atteindre leurs objectifs. La méthode principale consiste à aider le leader à formuler des objectifs bien conçus et à élaborer un plan d’action efficace.
Combiner le meilleur de ces approches
Chacun de ces types de coaching varie en termes de directive, d’orientation vers les solutions et de dépendance à la relation établie entre le coach et le leader. Et bien que chaque approche ait fait preuve d’un certain niveau d’efficacité, la valeur apportée au leader par le coach peut certainement être améliorée pour chacune d’entre elles.
That's where a new coaching style comes in, one that takes the best from each approach and creates something more attuned to the challenges of today's leaders. C’est là qu’intervient le coaching adaptatif.
7. Coaching adaptatif
Le coaching adaptatif est fondamentalement axé sur les objectifs par nature. Cependant, il intègre également les meilleurs aspects d’approches telles que le coaching systémique, positif et même cognitif. Il équilibre les besoins personnels et pratiques de la personne coachée.
Un exemple de ce style est le modèle de coaching ACE de DDI. L’objectif du coaching adaptatif est de comprendre le plus possible le contexte du leader coaché, dans un court laps de temps, pour l’aider à atteindre des résultats tangibles.
Contrairement à plusieurs types de coaching décrits ci-dessus, l’objectif n’est pas de créer une relation de coaching à long terme. Le coaching adaptatif se concentre plutôt sur la détermination de ce qui se passe dans l’entreprise du leader (par exemple, le projet sur lequel il se concentre actuellement), sur les défis qui existent pour le leader dans son rôle en conséquence (par exemple, la dynamique des personnes) et sur la façon dont une compréhension plus approfondie des schémas personnels du leader qui les motivent et les font dérailler peut aider à surmonter ces défis. Il utilise un défi actuel auquel un leader est confronté pour déterminer le meilleur plan d’action qu’un coach peut prendre pour soutenir un leader.
Le coaching adaptatif commence par la compréhension des détails de la situation actuelle et des tâches impliquées, mais avant de se concentrer sur le coaching de ces tâches, il permet au coach de créer en collaboration de la clarté sur la situation et d’explorer les options.
Cette méthode vise également à établir rapidement une relation de confiance entre le coach et le leader et à mettre l’accent sur la façon dont les forces du leader peuvent être utilisées pour trouver une solution. La recherche nous dit que cette approche crée plus d’énergie pour essayer de nouvelles choses. Dans le même temps, le coach fournit au leader le soutien et les ressources nécessaires pour consolider les domaines de développement et créer la confiance nécessaire pour explorer des eaux inexplorées.
Un exemple de coaching adaptatif
Lorsqu’un leader s’efforce de surmonter un défi avec le soutien d’un coach, il développe simultanément des compétences qui lui seront utiles à long terme. Le coach fournit aux leaders exactement ce dont ils ont besoin sur le moment. Cela se présente sous la forme de ressources et d’outils d’apprentissage, d’une connaissance de soi et d’actions soutenues que le leader peut prendre pour surmonter le défi actuel.
Voici un exemple de la façon dont cela fonctionne :
Morgan has been recently promoted to a manager role. One of the members of Morgan's new team is especially talented in a technical area but doesn't collaborate well with the rest of the team and is even a bit snarky. Le marché du travail est tendu et Morgan ne veut pas perdre le membre talentueux de l’équipe en lui donnant des commentaires difficiles, mais ce comportement pourrait exposer d’autres membres de l’équipe au risque de partir. Ce défi a un impact direct sur la performance de l’équipe.
En appliquant le coaching adaptatif, le coach peut aider Morgan à faire rapidement le point. Qu’est-ce qui est à risque si l’équipe ne réussit pas sur le projet en cours ? Quelle est sa relation avec le membre sarcastique de l’équipe ? Quelles sont ses préoccupations quant à la façon d’aborder une discussion avec le membre sarcastique de l’équipe ?
Les réponses à ces questions peuvent constituer la base d’une série d’actions. Étant donné que Morgan est douée pour établir rapidement des relations avec les gens et établir des liens, son coach peut lui recommander d’utiliser cette force pour l’aider à approfondir ses relations avec les membres de son équipe.
En conclusion :
Le coaching offre des occasions de mettre en pratique des compétences clés
En raison de l’accent mis par Morgan sur les relations, elle peut parfois être défavorable aux conflits, et elle n’a pas beaucoup d’expérience en matière de feedback pour s’améliorer. Le coach lui donne donc l’occasion de s’entraîner à donner ce type de feedback et lui donne un planificateur de discussion pour l’aider à réfléchir à la première conversation avec le membre de l’équipe en difficulté.
Morgan fait un débriefing avec l’entraîneur après la première conversation avec le membre de l’équipe.
Elle révèle que la première rencontre n’a pas été un succès, mais qu’elle a été un progrès. Le coach peut alors aider Morgan à réfléchir à la façon d’ajuster la stratégie, de fournir des ressources supplémentaires et d’obtenir son engagement à réessayer. À chaque discussion, Morgan en apprend davantage sur elle-même et sur la façon dont les meilleurs leaders gèrent ce genre de situations. Non seulement l’entraîneur aide Morgan à résoudre un défi immédiat, mais Morgan apprend une nouvelle compétence qui lui sera utile à mesure qu’elle grandira en tant que leader.
Comme le montre cet exemple, l’utilisation du coaching adaptatif est peut-être une nouvelle façon de penser le coaching en milieu de travail, mais elle repose sur les épaules de grands pionniers dans le domaine du coaching.
En adoptant cette approche holistique basée sur le contexte du leadership, nous pouvons aider les leaders à réussir aujourd’hui, tout en continuant à les faire évoluer pour qu’ils deviennent les leaders les plus performants de demain.
En savoir plus sur la création d’une culture de coaching.
Ryan Heinl est directeur de la gestion des produits et chef du laboratoire d’innovation de DDI, où il donne vie à des solutions de leadership innovantes. C’est un entrepreneur, un écrivain, un chef, un CrossFitter, un accro à la pleine conscience et un yogi occasionnel qui parcourt le monde à la recherche du moment parfait (et espère secrètement qu’il ne le trouvera pas).
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