La création d’une culture du coaching est une priorité pour de nombreuses équipes RH. Le problème ? Certaines équipes RH s’y prennent pour créer une culture de coaching de la mauvaise manière. Ils encadrent et forment des leaders de haut niveau sur la façon d’entraîner efficacement et sur l’importance d’une culture de coaching. Mais pour réussir, les équipes RH doivent adopter une approche organisationnelle plus large.
Par exemple, je travaille en étroite collaboration avec l’équipe de direction de la gestion de la performance d’une compagnie d’assurance en pleine croissance. Bien que cette organisation dispose d’entraîneurs certifiés à l’interne, elle cherchait à obtenir plus de budget pour offrir un coaching individuel aux leaders de niveau vice-président. Quel résultat voulaient-ils obtenir avec le coaching exécutif individuel ? Ils espéraient résoudre des défis spécifiques en matière de leadership et influencer une culture de coaching organisationnel du haut vers le bas.
En réalité, le coaching des cadres dirigeants sur des défis complexes en matière de leadership et d’affaires n’a pas grand-chose à voir avec le soutien d’un changement vers une culture de coaching. Alors, à quoi ressemble une culture de coaching et quels modèles les organisations peuvent-elles utiliser pour la créer ?
Qu’est-ce qu’une culture du coaching ?
Imaginez une culture d’entreprise où les membres de l’équipe jouent sur leurs points forts, s’entraident pour donner le meilleur d’eux-mêmes et proposent des solutions extraordinaires. Une culture du coaching crée un espace sûr pour que tout cela soit possible. Dans une telle culture, l’apprentissage peut provenir de diverses sources : pairs, gestionnaires, subordonnés directs et coachs externes. Lorsque tout le monde dans une entreprise peut être coach, tout le monde en bénéficie.
Dans une organisation dotée d’une forte culture de coaching, tout le monde est doté de compétences de base en matière de coaching. Mais ce sont les leaders d’une organisation qui font preuve d’énergie quant à l’importance du coaching au sein de leurs équipes individuelles. Pour ce faire, ils encouragent leurs employés à se développer et à changer de comportement en permanence. Ils donnent régulièrement des feedbacks de tous types et les demandent en retour, en particulier de la part de leurs subordonnés directs.
Par-dessus tout, ils donnent constamment l’exemple de comportements de coaching positifs, notamment en encourageant les membres de leur équipe à trouver des solutions, tout en offrant un soutien tout au long du processus et en offrant aux membres de l’équipe des occasions d’améliorer leurs forces. Lorsque les membres de l’équipe voient un exemple de coaching positif de la part de leurs leaders, ils peuvent devenir un groupe de bons coachs les uns pour les autres.
À quoi ressemble une culture d’entraînement florissante
Les organisations qui maintiennent une culture de coaching l’abordent avec un sentiment d’utilité. Ils considèrent souvent le coaching comme une compétence organisationnelle que les leaders à tous les niveaux doivent développer. Ils sélectionnent les coachs avec soin et mesurent le changement de comportement chez les coachés. Même dans des conditions stressantes, les leaders axés sur le coaching sont solidaires et collaboratifs plutôt que directifs dans leur approche du leadership. Ils posent des questions et responsabilisent les coachés dans l’instant.
Par exemple, un responsable marketing de niveau intermédiaire que j’ai coaché a tenu des réunions du personnel toutes les deux semaines, réservant 10 minutes à la fin pour poser deux questions de réflexion sur le coaching :
- Qu’avez-vous vraiment retiré de cette rencontre ?
- Comment est-ce que je vais/Que puis-je faire de mieux pour vous soutenir ?
En tant qu’entraîneure, elle a fait preuve de courage et de vulnérabilité et a donné l’exemple en encourageant son équipe à la coacher dans l’instant. Les leaders axés sur le coaching donnent et reçoivent du feedback pour aider leurs employés à donner le meilleur d’eux-mêmes et à accélérer vers les objectifs qui les passionnent.
Qu’est-ce qui est commun dans une culture de coaching florissante ?
Voici sept thèmes communs que je vois dans les organisations ayant une culture de coaching florissante :
1. Les employés communiquent franchement.
Vous entendrez peut-être des phrases comme « Comment pensez-vous que cela s’est passé ? » ou « Que pourriez-vous faire différemment la prochaine fois ? » Ces opportunités de coaching sur le moment créent plus d’ouverture à l’idée de donner et de recevoir du feedback que dans les organisations où vous pourriez entendre « Planifions du temps pour débriefer » à la place.
2. Les employés s’ouvrent à leurs leaders parce que ceux-ci ont de l’empathie pour eux.
Lorsque les leaders font preuve d’empathie, ils signalent qu’ils s’intéressent sincèrement à la vie de leurs employés, y compris aux défis personnels et professionnels. Les leaders empathiques reconnaissent les émotions des autres et se concentrent sur l’établissement de relations réelles.
3. Les leaders écoutent attentivement et trouvent un équilibre entre la recherche et le récit.
Les leaders prennent le temps d’écouter les préoccupations, les commentaires et les défis des employés. Ils posent des questions de clarification pour s’assurer qu’ils comprennent bien et n’offrent des conseils qu’après avoir écouté et clarifié.
4. Les leaders coachent les gens, pas les problèmes.
Les leaders doivent puiser dans une boîte à outils mentale pour savoir comment et quelles questions pour les aider à rester curieux de leur coaché et à l’aider à développer des compétences en résolution de problèmes. Les entraîneurs ne doivent pas se contenter d’offrir des solutions au problème à résoudre.
5. Les employés s’engagent dans leur développement.
Le coaching peut aider les employés et les leaders de tous les niveaux à être enthousiastes à l’idée de relever de nouveaux défis et de s’attaquer à de nouvelles responsabilités, plutôt que d’avoir l’impression d’exécuter le programme d’un autre leader.
6. Les leaders offrent leur soutien sans s’impliquer.
Au lieu de prendre en charge la responsabilité de tâches ou de projets pour leurs employés, les leaders axés sur le coaching permettent à leurs employés de s’approprier et d’exécuter leurs propres responsabilités. Les leaders peuvent demander : « Comment puis-je vous aider ? », mais ils ne retirent pas leurs responsabilités de leurs employés.
7. Les leaders ont un état d’esprit de croissance et apprennent des membres de leur équipe.
Tous les membres de l’organisation croient qu’ils peuvent développer de nouvelles compétences ou améliorer celles qui existent déjà s’ils y travaillent. Collaborer et se coacher mutuellement est un moyen clé d’élargir ses capacités et de résoudre des problèmes difficiles.
Comment les employés réagissent-ils à une culture de coaching ?
Selon les 2021 prévisions de DDI sur le leadership mondial, les managers de tous les niveaux sont épuisés par les frontières floues entre la maison et le travail tout en gérant des équipes hybrides à distance. Il n’a jamais été aussi important d’établir des liens grâce à une approche basée sur le coach. Il n’a jamais été aussi important de féliciter les employés les plus performants. Ceux qui passent leur temps à faire des choses vraiment difficiles doivent être reconnus, même s’ils sont peut-être les employés qui ne demanderaient jamais d’éloges.
Dans le récent article de HBR intitulé « The Real Secret to Retention Talent », Roger L. Martin explique comment fidéliser les employés dans ce climat post-pandémique. Vous devez faire en sorte que vos employés se sentent écoutés en écoutant leurs idées et en les aidant à appliquer leurs compétences. Veillez à ne pas bloquer par inadvertance le développement de vos employés ou à ne pas leur donner l’impression qu’il n’y a pas de possibilités de développement. Les gens veulent travailler dans un environnement où ils peuvent développer leurs compétences.
De plus, les gens veulent être coachés afin qu’ils puissent voir le chemin à parcourir. Ils veulent être coachés pour grandir et développer leurs compétences. Et ils veulent avoir l’occasion de mettre en pratique de nouvelles compétences et d’assumer des responsabilités différentes et plus nombreuses.
La conclusion? Lorsque les employés font partie d’une culture de coaching florissante, ils sont beaucoup moins susceptibles de partir. Le coaching est un puissant outil de rétention.
Quel modèle de coaching votre organisation devrait-elle utiliser ?
Le rapport des 2021 HCI et de l’International Coaching Federation « Building Strong Coaching Cultures for the Future » révèle que la popularité du coaching augmente et que les organisations valorisent les compétences en coaching à tous les niveaux managériaux. Cependant, il reste difficile de mettre à l’échelle le coaching de manière rentable pour obtenir des résultats optimaux. De nombreuses organisations continuent de concentrer leurs ressources au niveau de la haute direction, car c’est ainsi que les choses ont toujours été faites.
Alors, comment pouvez-vous perturber le modèle ou, à tout le moins, penser plus largement à la construction d’une culture de coaching ?
Une culture de coaching sera difficile à mettre en place si chaque membre de l’équipe a sa propre interprétation de ce que signifie le coaching. Par conséquent, c’est une bonne idée d’établir un modèle de coaching simple mais efficace à suivre pour votre groupe de travail. Si votre organisation n’en a pas, vous pouvez adopter l’approche ACE (Ask, Connect, Energize) de DDI. Si vous disposez d’un modèle de coaching, vous pourriez peut-être y ajouter quelques idées de l’ACE.
L’ACE est facile à retenir et à pratiquer. L’approche se concentre sur Aposer des questions au coaché pour susciter des idées et des solutions innovantes. En cherchant plus qu’à raconter, un coach peut découvrir des détails sur la situation ou la tâche, ce que le coaché ressent à ce sujet, et les solutions possibles ou les prochaines étapes.
ACE se concentre également sur un élément clé souvent oublié par d’autres modèles : lacommunication. L’établissement d’un lien avec le coaché est crucial pour développer la confiance. Le modèle ACE développe la confiance en maintenant ou en améliorant l’estime de soi, en écoutant, en répondant avec empathie et, avec permission, en partageant ses propres pensées, sentiments et raisonnements en tant que personne qui est « passée par là et qui a fait cela ».
Enfin, « Energize » se produit lorsque le coach engage le cœur et la tête du coaché pour faire ressortir le meilleur de lui-même. Mais le coach établit également la responsabilité en organisant des réunions de suivi rapides et en encourageant les membres de l’équipe à demander de l’aide à des experts en la matière en dehors de l’équipe.
Ce qu’il faut prendre en compte lors du jumelage de coachs à des leaders
Les coachs, comme les leaders, arrivent dans leur rôle avec des expériences et des approches différentes. Avant de jumeler des coachs à des leaders, interrogez les coachs pour comprendre leurs domaines d’expertise et leurs références. Certains coachs ont de l’expérience dans l’encadrement des cadres supérieurs pour soutenir la planification de la relève et d’autres changements fondamentaux au développement de l’organisation.
D’autres coachs sont habiles à fournir un retour d’information sur les évaluations ou à travailler en tête-à-tête avec des leaders débutants qui développent des compétences fondamentales. L’adéquation entre les entraîneurs est importante pour établir la confiance et avoir des conversations franches. Les besoins du coaché doivent rester au premier plan.
Comment les leaders et les équipes peuvent-ils pratiquer au mieux le coaching ?
Beaucoup de mes clients ont bénéficié de l’intégration de la pratique du coaching dans une gamme de programmes de leadership et de développement. Et n’oubliez pas : la formation au coaching ne doit pas se résumer à de la théorie. Si l’on veut que les compétences en coaching se maintiennent, les gens ont besoin d’occasions de mettre en pratique des compétences de base comme donner et recevoir du feedback, avoir des conversations difficiles, etc.
Alors, comment les organisations peuvent-elles aider les gens à pratiquer le coaching ? Voici quelques exemples :
- Réalité virtuelle : Entraînez-vous à avoir des conversations de coaching difficiles à l’aide d’une simulation réaliste dans un environnement confortable où il est OK d’échouer.
- Outils interactifs : Utilisez des chatbots pour vous entraîner à des conversations de coaching et des outils d’auto-connaissance pour connaître vos forces et vos lacunes en matière de compétences en matière de coaching.
- Évaluation du leadership : Le coaching individuel peut être amplifié lorsque le coaching commence par une évaluation du leadership. Les données d’évaluation peuvent être utilisées pour identifier les lacunes en matière de compétences qui peuvent devenir le point central du coaching.
En conclusion :
La création d’une culture de coaching prend du temps
Être un bon entraîneur n’est pas facile, et les meilleurs que je connais travaillent constamment sur eux-mêmes. Cet état d’esprit de croissance est exactement ce qui aide à créer une culture de coaching. Mais n’oubliez pas que le changement culturel prend du temps et exige que tous les leaders, quel que soit leur niveau, renforcent le message et créent une dynamique.
Apprenez-en davantage sur la façon de créer une culture de coaching.
Deborah Boccongelle est conseillère en formation en leadership et coach exécutive chez DDI Canada. Basée à Toronto, elle s’associe à des organisations pour mettre en place des pratiques de coaching et de formation multidirectionnelles cohérentes qui permettent d’obtenir les résultats commerciaux escomptés.
Sujets abordés dans ce blog
