Comment nous y sommes parvenus : Améliorer le coaching et le développement des employés

Dans cette vidéo How We Did It , Scott Wolf, consultant, explique comment un système de santé s’est tourné vers DDI pour aider à réduire le coût des soins au fil du temps en améliorant le coaching et le développement des employés. 

L’entreprise s’est associée à DDI pour fournir du contenu de développement du leadership afin de développer des compétences en matière de communication, de coaching et de feedback à tous les niveaux du leadership, en commençant par le sommet. Mais les cadres intermédiaires avaient du mal à démontrer ces compétences clés et avaient besoin de plus de pratique.

Découvrez comment l’entreprise a utilisé des simulations virtuelles de leadership et des séances de pratique approfondie pour aider les cadres intermédiaires à mettre en pratique leurs compétences et à changer la façon dont ils dirigent leurs équipes. Non seulement les cadres se sont améliorés, mais le programme a porté ses fruits d’une manière à laquelle ils ne s’attendaient pas.

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Transcription :

Beth Almes :

Je suis ici avec Scott Wolf, consultant chez DDI, et Scott va partager avec nous une très belle histoire de client sur la façon de vraiment construire une culture de coaching et de donner vie à cette culture de coaching, ce qui est un objectif pour beaucoup d’entre nous. Bienvenue Scott.

Scott Wolf : 

Eh bien, merci, Beth, de m’avoir donné cette chance.

Beth Almes :

Parlez-moi un peu de votre client et de la façon dont il a géré la création d’une culture de coaching.

Scott Wolf :

Oui, certainement. Eh bien, il s’agit d’un système de soins de santé et avant même d’en arriver au point de créer une culture de coaching, il fallait déterminer quel problème on essayait de résoudre ? Leur mission ultime était de réduire le coût des soins d’environ 5 % sur cinq ans. C’était avant la COVID. 

Vous pouvez imaginer que ce type d’engagement est assez difficile à maintenir et à développer. Et c’était le deuxième problème qu’ils voulaient résoudre : non seulement réduire le coût des soins, mais aussi augmenter leur niveau d’engagement minimum par rapport au niveau actuel, qui était correct, mais qui aurait pu être meilleur. 

Cela les a donc amenés à se jeter à l’eau et à déterminer ce qu’ils pouvaient faire pour favoriser l’engagement, pour aider à conduire une partie du changement et les aider à continuer d’aller de l’avant pour réduire le coût des soins.

Ils sont venus nous voir et cherchaient certains de nos contenus, des modules autour du coaching, du feedback, de meilleures compétences en communication, mais ils ont senti qu’il manquait quelque chose, ce qui nous a amenés à passer à l’étape suivante. Mais ils se sont rendu compte, au fur et à mesure qu’ils mettaient en place cette formation, qu’ils se plaignaient souvent d’entendre des gens dire : « Eh bien, c’est génial et tout, mais mes cadres ne feront jamais cela. » Cela nous a vraiment obligés à changer notre approche pour déterminer comment nous allions développer ces compétences, ces compétences en coaching ?

La solution

Donc, ce que nous avons fait, c’est deux ou trois choses. La première, c’est que dès le début nous avons commencé par le haut. Nous avons eu le luxe d’avoir une équipe de direction sur la même longueur d’onde, en particulier en ce qui concerne la mission, et qui a fait le lien. Nous avons donc commencé avec eux avec des groupes isolés et même en utilisant les compétences de base. Nous n’avons pas supposé que les leaders possédaient ces compétences fondamentales en matière de communication, de coaching et de feedback. Nous avons travaillé sur eux en premier.

Deuxièmement, ce que nous avons fait, c’est que nous avons en quelque sorte fait le tri à partir de là et nous sommes passés au niveau suivant. L’équipe de direction a donc enseigné une partie de ce contenu à nos côtés et nous a aidés à parler de ce contenu et de ce sujet en relation avec leur environnement actuel et leurs projets en cours. Cela a apporté un peu plus de crédibilité.

À la troisième itération, nous savions que nous faisions de bons progrès, mais nous avions toujours ceux de la première ligne qui disaient : « Nous ne voyons pas cela chez nos cadres », ce qui nous a dit que le problème se trouvait au niveau intermédiaire. Le niveau intermédiaire était celui des directeurs, c’était là que se trouvait le plus grand écart. C’est là que nous nous sommes dit : « Comment pouvons-nous nous adapter et leur donner plus de pratique ? » Parce que nous leur avons donné certains des outils, mais c’était de la pratique parce que nous savions que ce n’était pas une inclination naturelle pour eux d’aller de l’avant avec de bons dialogues de feedback, d’être ouverts et francs tout en gérant et en maintenant un niveau d’estime.

Certains des outils qu’ils ont utilisés dans le cadre de ce processus étaient nos simulations virtuelles. Il s’agit d’exercices d’entraînement où ils arrivent et à l’aise chez eux, ou dans leur propre bureau, sans que personne ne regarde, ils s’entraînent à interagir avec un subordonné direct difficile à qui ils doivent donner du feedback en coaching. Ainsi, bien qu’ils ne parlent pas dans la simulation, ils indiquent le type de réponse qu’ils considèrent comme le plus efficace et ils obtiennent un feedback à la fin.

Et ce qu’ils nous ont dit, c’est : « Ah, c’est presque comme un jeu », et ils voulaient comprendre comment ils pouvaient le maîtriser. C’était donc une clé pour nous, c’est de nous dire : « D’accord, nous sommes en train de déterminer ce qui les motive, ce qui les stimule et c’est résoudre les problèmes. « C’était donc une autre étape que nous avons franchie, mais nous devions encore aller plus loin parce que nous ne voyions pas le type de changements dont nous avions vraiment besoin.

Nous avons donc créé des simulations, des simulations très rapides et faciles qui étaient basées sur leur environnement. Par exemple, une réduction des coûts qui a eu un impact sur le temps de travail du personnel. Nous leur avons donné des instructions pour le participant, puis nous avons fait un jeu de rôle où un subordonné direct difficile avait de la difficulté avec ce changement.

Ce qui était bien, c’est que nous avons pu faire ces simulations de pratique des compétences en 10, 15 minutes environ. Nous les avons enregistrées pour qu’ils puissent les regarder et les observer, et nous avons fait appel à nos évaluateurs et nous avons formé leurs clients, l’équipe de DO du client, pour qu’ils fassent eux-mêmes certaines des évaluations.

Cela nous a vraiment donné l’occasion d’observer la personne et de lui donner un feedback très précis sur les compétences qu’elle appliquait et dans lesquelles elle réussissait bien, ainsi que sur les compétences avec lesquelles elle avait vraiment du mal. Cela m’a vraiment aidé à dire : « Hé, vous avez maîtrisé certaines de ces compétences pour un certain groupe. Continuez. Continuez comme ça. Voici quelques ressources supplémentaires. Ceux qui étaient encore en difficulté, nous avons pu les isoler et les intégrer à d’autres laboratoires d’apprentissage, où nous faisions de la pratique de compétences supplémentaires.

Beth Almes :

Qu’est-ce qui vous a frappé comme étant vraiment novateur dans cette approche ? Qu’est-ce qui était différent de la façon dont d’autres organisations ont abordé cette question ou de la façon dont vous avez peut-être abordé cette question avec d’autres clients auparavant ?

Scott Wolf :

Le tri de l’équipe de direction. Le véritable engagement de cette entreprise, c’est qu’elle joignait le geste à la parole. Donc, le PDG, même en particulier, s’est dit : « Je ne vais pas demander à mes employés de faire une simulation que je n’ai pas faite. »

Les résultats

Il suffit de regarder leur engagement, parce qu’ils avaient pour objectif de gagner environ huit ou neuf points de pourcentage dans leur sondage sur l’engagement, ce qu’ils ont pu accomplir. Maintenant, alors qu’ils sont au milieu de leur parcours et qu’ils vont réduire les coûts des services, c’est un voyage de cinq ans, mais ils s’en sortent mieux financièrement, surtout qu’ils ont traversé et surmonté la COVID. 

Tout a été mis en suspens pour eux dans une large mesure, lorsqu’il s’agit de mesurer et de vraiment plonger dans la profondeur de la situation, car ils sont en première ligne et gèrent tout ce qui est lié à la pandémie. Cependant, l’un des résultats que je pense être le plus pertinent est que certains de ces outils et ressources sont toujours à leur disposition.

L’autre élément qui nous a intrigués, c’est la façon dont nous les voyons examiner la façon dont ils prennent des décisions de recrutement externes. Pour les postes essentiels, ils effectuent des simulations similaires à l’aide de Leader3 Ready et une évaluation des cadres. Pour moi, c’est un résultat qu’ils... Il s’agit moins d’une mesure difficile, mais il s’agit plutôt d’une mesure principale de dire qu’ils voient la nécessité de se concentrer sur des données objectives, pour être en mesure de prendre certaines de leurs décisions sur qui est promu ou qui est embauché, de la même manière qu’ils utilisaient ces données pour déterminer où nous devrions passer plus de temps à diriger une partie du développement.

Beth Almes :

C’est super. Ils sont donc en train de devenir une entreprise plus axée sur les données dans l’ensemble grâce à une partie de ce programme ? Ce sont d’excellentes conclusions et il semble qu’elles aient vraiment apporté un changement de culture important.