Responsabilité en matière financière : pourquoi les femmes ne sont pas cadres dirigeants

« Nous n’avons tout simplement pas trouvé de femmes qualifiées pour ce poste, en particulier celles qui avaient géré une entreprise et qui avaient d’importantes responsabilités en matière de compte de résultat. »

C’est l’une des plaintes les plus courantes que nous entendons de la part d’entreprises qui ont du mal à atteindre leurs objectifs en matière de diversité pour les femmes occupant des postes de direction. Bien sûr, il est tentant de se demander jusqu’à quel point ils ratissent large pour identifier les meilleurs talents féminins.

Mais même avec ces questions, il y a un élément de vérité dans la plainte, en particulier en ce qui concerne la responsabilité en matière de profits et pertes. Un cadre émergent dont les niveaux de compte de résultat sont croissants est responsable de la façon dont les ressources sont allouées au sein d’un service, ou d’un segment entier de l’organisation, afin d’obtenir des résultats financiers positifs. Et c’est une qualification indispensable pour les postes de direction et de direction de haut niveau.

Faire en sorte qu’un plus grand nombre de femmes occupent des postes à responsabilité en matière de compte de résultat est un engagement majeur pour le Women’s Business Collaborative et la DDI. Le WBC collabore avec plus de 43 organisations de femmes de premier plan afin d’obtenir l’égalité de position, de salaire et de pouvoir pour toutes les femmes dans le monde des affaires.

Alors que DDI et le BFRC travaillent ensemble, l’un de nos principaux efforts consiste à mettre fin au « pipeline de fuites » de femmes dans les postes de direction. Nous avons d’abord cherché à déterminer l’ampleur de l’écart entre les sexes dans les fonctions de compte de résultat.

L’étape cruciale : les premiers cadres

Pour accéder à la haute direction, les leaders doivent acquérir une expérience et des responsabilités significatives pour diriger l’entreprise. Ils doivent faire face à des décisions complexes, piloter une gestion d’entreprise à grande échelle et passer par des niveaux croissants de compte de résultat.

Bien que l’écart en matière de profits et pertes se produise à tous les niveaux, il y a une étape cruciale où l’écart se creuse considérablement : les premiers rôles de direction. Près de 81 % des cadres supérieurs avaient dirigé le compte de résultat à ce niveau, contre seulement 63 % des femmes. L’écart important à cette étape est crucial, car presque tous les postes de direction nécessiteront une responsabilité en matière de compte de résultat.

Cet écart est encore plus grave en raison du faible nombre de femmes à ce niveau. Les femmes ne représentent que 21 % des cadres, selon notre Rapport sur la diversité et l’inclusion 2020. Et comme seulement 63 % de ces femmes ont des responsabilités en matière de compte de résultat, cela signifie qu’il y a encore moins de candidates à des postes de direction.

De plus, les femmes participant à l’étude étaient bien conscientes qu’elles n’obtiendraient peut-être pas les opportunités dont elles auraient besoin pour aller de l’avant. Parmi les femmes cadres, 45 % ont déclaré qu’elles devraient quitter leur entreprise actuelle pour progresser, contre seulement 32 % des cadres masculins.

La prise de conscience des chemins est cruciale

Alors, qu’est-ce qui explique l’écart entre les femmes et les hommes qui obtiennent des missions de P&L, même celles qui travaillent dans la même fonction ? C’est probablement une question d’information et de coaching.

Selon un rapport de Working Mother Media, les femmes sont rarement informées des voies d’accès aux postes de compte de résultat. Dans le rapport, 48 % des hommes ont déclaré avoir reçu des informations détaillées sur leur cheminement de carrière vers des postes de compte de résultat. Mais chez les femmes ? Seulement 15 % d’entre eux ont bénéficié de ce type de coaching.

L’encouragement joue également un rôle majeur. Dans l’étude Working Mother Media, les hommes étaient trois fois plus susceptibles que les femmes d’avoir été encouragés à occuper un poste de compte de résultat. Et cela fait une différence. Parmi les quelques femmes qui ont déclaré avoir été encouragées à envisager un poste à responsabilité en matière de compte de résultat, 80 % ont déclaré qu’elles pensaient qu’elles réussiraient dans ce rôle.

Et quand les femmes n’ont pas reçu cet encouragement ? Seuls 51 % d’entre eux pouvaient s’imaginer réussir.

La barrière est énorme. En fait, 78 % des femmes interrogées dans le cadre de l’étude ont cité leur propre manque de compréhension des cheminements de carrière en matière de compte de résultat comme l’un des principaux obstacles. De même, 77 % ont déclaré que le principal obstacle à l’équité entre les sexes est le manque d’information sur la façon de progresser.

La COVID crée un moment critique pour agir

Au fil des ans, les progrès des femmes vers le sommet ont été lents, mais constants. Cependant, la pandémie a considérablement modifié le vivier de femmes dirigeantes.

Dans l’ensemble, les femmes ont été plus durement touchées que les hommes par les mises à pied causées par la pandémie. De plus, la pandémie a poussé de nombreuses femmes, en particulier celles qui ont des enfants de moins de 10 ans, à travailler 20 heures supplémentaires par semaine à la maison. Ce phénomène a été appelé le Double-Double Shift.

Le résultat est que les femmes quittent le marché du travail de manière disproportionnée en raison du stress lié à l’équilibre entre vie familiale et travail pendant la pandémie. Aux États-Unis, une analyse du National Women’s Law Center a montré que 865 000 femmes ont quitté le marché du travail. C’est à comparer à seulement 216 000 hommes.

S’ils ne partent pas, ils envisagent de rétrograder. L’étude annuelle Women in the Workplace de McKinsey et Lean In a révélé qu’une femme sur quatre envisage de prendre du recul par rapport à son rôle d’une autre manière, par exemple en réduisant ses heures de travail, en prenant un congé ou en passant à un rôle moins exigeant.

Avec un vivier déjà anémique de femmes dirigeantes, nous pourrions envisager un avenir encore plus sombre pour les femmes dirigeantes.

Que pouvons-nous faire ?

Nous n’avons pas à accepter cette voie. Il y a un certain nombre de mesures que nous pouvons prendre pour commencer à changer les choses maintenant.

1. Transformez les cadres supérieurs en champions. L’équipe de direction défend les initiatives en matière de diversité et fixe des objectifs fondés sur un plan d’action et l’urgence. Lorsque les dirigeants s’approprient et responsabilisent en cascade, cela donne le ton à la diversité et à l’inclusion dans l’ensemble de l’organisation.
2. Établissez des mesures pour chaque étape du pipeline de leadership. Les données montrent que l’écart entre les sexes commence dès le premier échelon de l’échelle du leadership, le premier poste de direction. Et il ne fait que s’élargir à chaque étape du processus. Commencez à mesurer le pourcentage de femmes (en particulier les femmes de couleur) à chaque étape pour savoir si vous avez fait des progrès.
3. Veiller à ce que les femmes reçoivent des affectations étendues. L’absence de responsabilité en matière de compte de résultat peut devenir un cycle qui s’auto-entretient. Les femmes ne postulent pas à des emplois avec de l’expérience en P&L parce qu’elles ne l’ont pas déjà. Les entreprises doivent s’efforcer d’attribuer des opportunités qui peuvent aider les femmes à acquérir de l’expérience en matière de compte de résultat, avant même qu’elles n’occupent un poste officiel.
4. Créer des opportunités d’expérience interfonctionnelle. On dit souvent que les femmes sont sous-représentées dans la haute direction, parce qu’elles passent leur carrière dans des fonctions (par exemple, juridiques, RH), qui ne sont pas la voie d’accès typique au poste de PDG. Il est essentiel pour les organisations d’aider les femmes dirigeantes à acquérir une expérience interfonctionnelle (dans des fonctions telles que les finances, les opérations ou les ventes), ce qui peut améliorer leurs chances d’obtenir un poste de compte de résultat.
5. Exploitez les données d’évaluation pour garantir l’objectivité. Les préjugés inconscients peuvent amener les gestionnaires à prendre des décisions de sélection et de promotion basées sur des hypothèses erronées concernant les capacités et la motivation. Les évaluations du leadership permettent de découvrir des données objectives sur les compétences, de briser les préjugés et d’apporter de la visibilité aux femmes qui ont pu être négligées.
6. Développez le muscle du coaching P&L. Comme l’a montré l’étude Working Mother Media, peu de femmes reçoivent de l’information et du coaching sur le compte de résultat. Les organisations doivent s’assurer qu’elles donnent aux leaders les moyens de coacher équitablement et qu’elles fournissent des informations sur les cheminements de carrière dans ce domaine.
7. Faites appel à des parrains internes qui insistent sur le genre, la diversité et la parité salariale. Les sponsors ne se contentent pas d’encadrer les femmes, ils les défendent au sein de leur équipe de direction. Former les parrains et marraines à défendre les intérêts des femmes afin de les aider à obtenir les opportunités clés dont elles ont besoin pour progresser.
8. Concentrez-vous sur ce que les femmes peuvent faire plus que sur leur CV. Ne disqualifiez pas les candidats en raison de lacunes dans leur CV, d’autant plus que de nombreuses femmes retournent au travail après la pandémie. Concentrez plutôt les entretiens sur ce qu’ils peuvent faire, leurs compétences et leur approche pour résoudre les problèmes, plutôt que sur leurs expériences récentes.
9. Veiller à ce que les femmes fassent partie des viviers à haut potentiel. Dans notre étude, les femmes étaient beaucoup moins susceptibles que les hommes de dire qu’on leur avait dit qu’elles étaient désignées comme leaders à haut potentiel, en particulier aux niveaux les plus élevés. Les dirigeants d’entreprise doivent délibérément veiller à ce que les femmes aient un accès égal et soient représentées de manière égale dans leurs viviers à haut potentiel. L’équité dans les bassins, associée à de riches expériences de développement, crée un élan permettant aux femmes d’atteindre des niveaux de leadership plus élevés.

La responsabilité du compte de résultat est une question de résultat net

La chose la plus importante à garder à l’esprit est que l’atteinte de la parité hommes-femmes est une excellente opportunité d’affaires. Il s’agit d’une opportunité de croissance, plutôt que d’un problème de diversité.  

Mais il ne s’agit pas seulement de faire progresser quelques femmes. La responsabilité de l’amélioration de l’équilibre entre les sexes met l’accent sur les leaders et le leadership - toutes les fonctions et tous les niveaux de l’organisation doivent être alignés. Sans un regard proactif sur l’équilibre entre les sexes, les femmes sont exclues du pipeline des hauts potentiels et n’y reviennent jamais.

La DDI et la WBC s’engagent toutes deux à réparer le pipeline de talents féminins qui fuit. Cela signifie qu’il faut cibler spécifiquement le fait que les femmes à haut potentiel en milieu de carrière et au-dessus égaleront de 2025 le nombre d’hommes sollicités pour des missions de P&L ainsi qu’une formation en leadership dans des rôles de direction hiérarchique.

Il s’agit d’un objectif ambitieux. Mais il y en a un important, c’est que nous nous rencontrons.

Pour plus de données sur la façon dont la diversité et l’inclusion sont liées aux résultats, téléchargez le rapport sur la diversité et l’inclusion 2020 de DDI.

Tacy M. Byham, Ph.D., est directrice générale de DDI et co-auteure de Your First Leadership Job : How Catalyst Leaders Bring Out the Best in Others.

Edie Fraser est chef de la direction de Women Business Collaborative (WBC), qui mobilise les organisations de femmes d’affaires partenaires et les parties prenantes afin d’accélérer l’avancement des femmes d’affaires. Edie poursuit sa 15e année en tant que directrice générale de Diversified Search. Elle a été fondatrice et PDG de STEMconnector® et de Million Women Mentors (MWM), avec 2,5 millions d’engagements de mentors.