Statistiques sur les femmes dirigeantes : perspectives pour l’inclusion

Chaque année, alors que nous nous préparons pour la Journée internationale de la femme, notre équipe examine les dernières statistiques sur les femmes dirigeantes et se plonge dans nos données pour voir quelles informations nous pouvons offrir sur les progrès des femmes dirigeantes. 

Cette année, la grande question que nous nous posons est la suivante :

Avons-nous fini de parler des femmes dans le leadership ?

Dans l’actualité et les organisations, nous avons vu de nombreuses entreprises prendre du recul par rapport à leurs engagements en matière de DEI. De nombreuses entreprises ont perdu leurs responsables de la diversité. En fait, Revelio Labs a constaté que les postes DEI étaient supprimés dans les entreprises presque deux fois plus rapidement que les postes non DEI. Et dans les prévisions de leadership mondial 2023 de DDI, nous avons constaté que 20 % des entreprises ont déclaré ne pas avoir de programme DEI, contre 15 % en 2020.

Bien que les programmes de DEI aient une portée plus large que la seule diversité des genres, ils sont étroitement liés. Les Global Leadership Forecast 2023 de DDI ont montré que les entreprises dotées de solides programmes de DEI comptent au moins 35 % de femmes dirigeantes en moyenne, contre seulement 25 % de femmes dirigeantes dans les entreprises qui n’ont pas ou peu de programmes de DEI.

Alors, que se passe-t-il ensuite ? Les entreprises vont-elles perdre leur élan en matière de DEI, y compris leur soutien aux femmes dans les postes de direction ? Ou les entreprises changent-elles d’approche pour faire de l’inclusion une partie intégrante de l’entreprise ? 

Dans cet article, nous explorerons certaines des statistiques qui se cachent derrière les femmes dans le leadership et leur impact sur l’entreprise.  

À propos de notre recherche sur les femmes dirigeantes 

Pour répondre à nos questions sur l’inclusion et la situation des femmes dans les postes de direction, nous avons analysé les données recueillies dans le cadre de nos Prévisions 2023 sur le leadership mondial. Le Global Leadership Forecast est l’enquête la plus vaste et la plus ancienne du genre. Pour ce rapport, nous avons recueilli des données auprès de 1 827 professionnels des ressources humaines et de 13 695 dirigeants de 1 556 organisations dans le monde. Les organisations que nous avons interrogées couvraient plus de 50 pays et 24 grands secteurs d’activité.  

Toutes les statistiques tirées d’autres sources de données sont notées. 

Le risque d’ignorer les statistiques sur les femmes dirigeantes 

Alors que de nombreuses organisations ont été confrontées à des mises à pied et à des environnements commerciaux difficiles, les programmes de DEI sont souvent parmi les premiers à disparaître. Souvent, les entreprises cessent de suivre leurs indicateurs. Ils croient qu’ils offrent des opportunités équitables et que, par nature, les personnes les plus qualifiées se hisseront au sommet. 

Mais voici ce que nos recherches montrent sur l’impact lorsque les entreprises ont plus de femmes à la direction : 

• Les femmes ont un impact sur les résultats financiers : Les entreprises qui se classent dans le top 10 % en matière de performance financière comptent plus de femmes dirigeantes, avec 29 % de femmes dirigeantes, contre seulement 23 % de femmes dirigeantes dans des entreprises sous-performantes. 
• Les entreprises sous-performantes ont moins de femmes dirigeantes : Les entreprises sous-performantes ont vu leur pourcentage de femmes dirigeantes passer de 27 % sur 2020 à 23 %.
• Les entreprises les plus performantes accélèrent l’émergence d’un plus grand nombre de femmes dirigeantes : Les entreprises très performantes ont également tendance à avoir plus de femmes dans leurs viviers de hauts potentiels qui sont en cours de développement pour occuper des postes de haut niveau. Cependant, même dans les organisations les plus performantes, la représentation des femmes est faible. En moyenne, les femmes ne représentent que 23 % des viviers de hauts potentiels dans les organisations les plus performantes. Les chiffres sont encore plus faibles dans les organisations sous-performantes, où seulement 14 % des viviers de dirigeants à haut potentiel sont des femmes.
• Les femmes dirigeantes soutiennent le renforcement des effectifs : De nombreuses entreprises sont également très préoccupées par la capacité de l’entreprise à se développer et à faire face aux défis futurs. Les femmes représentent au moins 28 % des viviers à fort potentiel dans les entreprises à fort effectif, contre seulement 18 % dans les entreprises à faible effectif.

Les données montrent que les organisations qui ignorent leurs statistiques sur les femmes occupant des postes de direction au profit de préoccupations commerciales plus urgentes font probablement plus de mal que de bien. Dans la plupart des cas, le fait d’ignorer les statistiques de leur organisation sur les femmes dirigeantes affaiblira leurs chances de réussite future. 

En moyenne, les femmes ne représentent que 23 % des viviers de hauts potentiels dans les organisations les plus performantes. Les chiffres sont encore plus faibles dans les organisations sous-performantes, où seulement 14 % des dirigeants des bassins à haut potentiel sont des femmes.

Prévisions du leadership mondial de DDI, 2023

La poussée vers une inclusion plus large 

D’autres entreprises s’éloignent peut-être des programmes de DEI qui ciblent des groupes sous-représentés spécifiques parce qu’elles poussent vers une inclusion plus large. Nous sommes encouragés par le fait que bon nombre de ces entreprises adoptent des points de vue de plus en plus nuancés sur l’identité.  

Ils reconnaissent qu’il existe de nombreuses façons dont les facettes de l’identité se recoupent - y compris le sexe, l’âge, l’origine ethnique, la race, l’orientation sexuelle, les antécédents, etc. - qui créent une expérience unique pour chaque personne. Par conséquent, ils s’efforcent d’adopter l’inclusion à plus grande échelle, en mettant l’accent sur l’équité, la confiance, l’appartenance, la sécurité psychologique, etc.   

Cependant, une vision plus large n’est pas nécessairement une raison pour ne pas suivre la représentation des femmes dans les postes de direction. En fait, les données de DDI montrent que le fait d’avoir plus de femmes à la direction favorise un environnement plus inclusif pour tous. 

D’après nos recherches : 

• Un plus grand nombre de femmes dirigeantes soutiennent un environnement plus inclusif : Les organisations dont le nombre de femmes dirigeantes est supérieur à la moyenne* sont 1,9 fois plus susceptibles d’être considérées comme ayant une culture inclusive que celles qui comptent moins de femmes. 
• L’inclusion profite à tous : Étonnamment, dans les entreprises dominées par les hommes (celles qui comptent moins de femmes dirigeantes que la moyenne), les hommes sont plus nombreux que les femmes à reconnaître un manque d’inclusivité. Dans ces organisations, 39 % des hommes affirment que leur culture n’inclut pas les différents points de vue. Pendant ce temps, seulement 24% des femmes disent la même chose. À titre de comparaison, seulement 22 % des hommes affirment que leur culture n’est pas inclusive dans les organisations comptant un nombre de femmes dirigeantes supérieur à la moyenne.  

Alors que les entreprises cherchent à créer des cultures plus inclusives pour tous, une représentation claire des femmes dirigeantes est l’un des principaux indicateurs à prendre en compte. 

Les organisations dont le nombre de femmes dirigeantes est supérieur à la moyenne* sont 1,9 fois plus susceptibles d’être considérées comme ayant une culture inclusive que celles qui comptent moins de femmes.

Prévisions du leadership mondial de DDI, 2023

*« Au-dessus de la moyenne » signifie qu’il y a 30 % ou plus de femmes à des postes de direction et 40 % ou plus de femmes à des postes de direction à des niveaux inférieurs. 

Une occasion de stimuler l’engagement et la rétention, en particulier pour les femmes dans les STIM 

Dans notre enquête auprès des PDG, les trois principales préoccupations qui les empêchaient de dormir la nuit étaient toutes liées à leurs employés : 

1. Attirer et retenir les meilleurs talents 
2. Former la prochaine génération de leaders 
3. Maintenir l’engagement de la main-d’œuvre 

 Les préoccupations variaient plus largement parmi les dirigeants de niveau inférieur de l’organisation. Cependant, les femmes étaient beaucoup plus préoccupées que les hommes par la gestion d’une main-d’œuvre engagée, et ces résultats étaient encore plus importants dans les domaines liés aux STIM. 

Nos recherches ont montré que :  

• Les femmes leaders mettent l’accent sur l’engagement des employés : À l’échelle mondiale, les femmes sont 1,4 fois plus susceptibles que les hommes de se dire plus préoccupées par le maintien d’une main-d’œuvre engagée.  
• Les femmes leaders dans les domaines des STIM sont particulièrement préoccupées par l’engagement : Les femmes des secteurs de la fabrication, de la technologie et de l’électronique sont 1,8 fois plus susceptibles que les hommes d’être préoccupées par la gestion d’une main-d’œuvre engagée. De même, les femmes dans le secteur de la santé (un secteur adjacent aux STIM) sont 1,6 fois plus susceptibles que les hommes d’être préoccupées par la gestion d’une main-d’œuvre engagée. 
• Les hommes leaders sont plus préoccupés par les technologies émergentes : Les hommes sont 1,3 fois plus susceptibles que les femmes de se dire préoccupés par la réussite des technologies émergentes, en particulier dans le secteur de la technologie. Dans le domaine de la technologie et de l’électronique, les hommes sont 1,7 fois plus susceptibles que les femmes de se dire plus préoccupés par la réussite des technologies émergentes. 

Bien sûr, la plupart des entreprises ont besoin d’un avantage à la fois humain et technologique pour être compétitives, en particulier dans les domaines des STIM. Cependant, les entreprises peuvent remarquer que les femmes dirigeantes peuvent jouer un rôle central dans leur stratégie de gestion des talents, et elles devraient se demander si elles en font assez pour uniformiser les règles du jeu pour les femmes dans les STIM.  

Les femmes prennent du retard dans les expériences clés de développement 

L’une des meilleures nouvelles de notre recherche est que nous constatons une plus grande équité dans les expériences de développement offertes aux hommes et aux femmes leaders. Cependant, il existe quelques opportunités clés où les femmes sont derrière les hommes dirigeants. 

1. Mentorat

Les femmes devraient être incluses dans des programmes de mentorat qui leur permettent d’apprendre et de s’épanouir dans de nouveaux rôles et promotions.  Pourtant, les femmes leaders sont moins susceptibles d’avoir un mentor officiel qui leur est assigné au cours de leur carrière. 

• En moyenne, seulement 24 % des femmes dirigeantes ont eu un mentor formel, contre 30 % des hommes. 
• L’écart en matière de mentorat se creuse aux niveaux supérieurs. Au niveau supérieur, seulement 27 % des femmes ont eu un mentor officiel, comparativement à 38 % des hommes. 

Notre recommandation :  Il est important d’éduquer les femmes en début de carrière sur l’importance des réseaux, des mentors et des parrains, et que les organisations créent des voies formelles pour établir ces liens.  De plus, nous devons mesurer le succès des programmes de mentorat et de parrainage, d’autant plus que le monde du travail hybride est devenu la norme et que la capacité de renforcer ces liens crée d’autres défis. 

2. Rétroaction du gestionnaire 

L’un des moyens les plus importants pour les leaders de se développer est le feedback de leur manager qui leur permet de progresser dans leur carrière au cours de leur processus de développement. Bien que de nombreuses entreprises puissent améliorer leurs efforts dans ce domaine, il est plus courant que les hommes obtiennent des commentaires que les femmes. 

• Après avoir suivi une formation en leadership, 57 % des femmes déclarent recevoir du feedback de leurs managers, contre 62 % des hommes.* 

*Note de source : Ces données proviennent des données agrégées de l’évaluation de l’impact de DDI, 2024. 

Notre recommandation : Pour assurer l’équité, les organisations devraient mettre en place des processus d’examen formels afin de créer une culture de rétroaction axée à la fois sur le développement et les perspectives de carrière.  En l’absence de cela, ou en plus, nous recommandons aux femmes de rechercher activement du feedback et de ne pas se contenter de déclarations superficielles sur la performance. Au lieu de cela, faites pression pour obtenir des commentaires spécifiques sur les comportements et des suggestions d’actions alternatives.  

3. Responsabilité en matière de profits et pertes 

La responsabilité en matière de profits et de pertes fait essentiellement d’un leader un « mini-PDG ». Il faut un leader pour gérer la rentabilité d’une unité commerciale, y compris des stratégies pour augmenter les revenus, minimiser les dépenses et allouer les ressources. Compte tenu de l’importance de cette compétence pour diriger l’entreprise, la gestion d’un compte de résultat est une opportunité de développement clé pour les dirigeants qui souhaitent devenir cadres supérieurs et membres de la haute direction. Cependant, les femmes dirigeantes ont moins de chances d’avoir la chance de diriger un compte de résultat. 

• Parmi les hommes cadres supérieurs et cadres supérieurs, 79 % avaient géré une fonction de compte de résultat. Cependant, seulement 67 % des femmes dirigeantes et dirigeantes ont déclaré avoir des responsabilités en matière de compte de résultat. 

 Notre recommandation :  Éliminer cet obstacle à l’avancement professionnel en donnant aux femmes d’autres occasions de prouver leur impact sur les résultats et d’affiner leur sens des affaires.

 4. Soutien à la transition  

L’un des moments les plus vulnérables pour les leaders est la transition vers un nouveau rôle de leadership. Lorsque les leaders éprouvent des difficultés dans leur transition, ils sont moins susceptibles de s’engager et de réussir dans leur rôle de leader à long terme. 

Nos recherches montrent que dans leurs rôles actuels : 

• Les femmes étaient 12 % moins susceptibles que les hommes de recevoir une formation aux compétences en leadership et 15 % moins susceptibles d’être évaluées pour mieux comprendre leurs forces et leurs lacunes en matière de développement en tant que leaders.

Notre recommandation :  De toute évidence, un vivier équitable de dirigeants est directement lié aux mesures organisationnelles fondamentales visant à recruter, à faire progresser, à parrainer et à retenir les femmes (en particulier les femmes de couleur) et à la création d’expériences essentielles (par exemple, l’égalité des chances aux postes de compte de résultat) qui aideront les femmes à accéder à des postes de direction.  Il est essentiel que les organisations vérifient leurs processus actuels en matière d’équité entre les sexes et prennent des mesures ciblées pour combler immédiatement les lacunes.  

Fidéliser les femmes leaders 

Bien que les arguments en faveur d’un plus grand nombre de femmes dirigeantes soient solides, de nombreuses entreprises ont du mal à retenir les femmes talentueuses. 

Les femmes sont 1,5 fois plus susceptibles que les hommes de se sentir obligées de quitter leur entreprise pour faire progresser leur carrière.

Prévisions du leadership mondial de DDI, 2023

Le risque de départ des femmes dirigeantes est particulièrement élevé aux niveaux supérieurs de l’organisation, en particulier pour les femmes issues de minorités.  

• Aux échelons supérieurs de l’organisation, 29 % des cadres masculins déclarent qu’ils envisagent de quitter leur entreprise pour faire progresser leur carrière, contre 40 % des femmes. Et 49 % des femmes issues de minorités disent qu’elles ont l’intention de partir.

Dans de nombreux cas, le défi est plus qu’un simple manque d’opportunités. Au lieu de cela, le principal facteur de départ des femmes est la confiance qu’elles accordent aux cadres supérieurs de leur organisation. 

• Parmi les femmes de niveau intermédiaire et supérieur, 70 % de celles qui ne faisaient pas confiance à leurs cadres supérieurs ont déclaré qu’elles avaient l’intention de partir, comparativement à seulement 26 % qui faisaient confiance à leurs cadres supérieurs. 

Une partie de ce manque de confiance peut être liée à l’incapacité des entreprises à donner suite à leurs initiatives en matière de DEI. 

• Entre 2020 et 2022, il y a eu une diminution de 18 % du nombre de leaders approuvant les efforts globaux de leur entreprise en matière de DEI.  

Ces pourcentages reflètent les déceptions dans tous les indicateurs de DEI. En outre, l’étude a également révélé certaines disparités générationnelles dans la façon dont les dirigeants se sentent à l’égard de ces mesures, les dirigeants de la « génération X » étant ceux qui se méfient le plus de la DEI. 

La leçon à tirer est que les entreprises qui veulent retenir les femmes dirigeantes doivent montrer clairement qu’elles investissent dans leur développement et leur évolution de carrière. Plus important encore, ils doivent tenir leurs promesses. 

Pour en savoir plus, regardez notre webinaire à la demande, « Inspirer l’inclusion : un avenir meilleur pour les femmes en milieu de travail ». 

Le Dr Tacy Byham est le PDG de DDI. Bien qu’elle ne dirige pas l’exécution stratégique, elle aime s’engager directement auprès des clients pour susciter le changement chez les femmes dirigeantes, surmonter l’épuisement professionnel et favoriser la diversité, l’équité et l’inclusion. Elle est heureuse d’annoncer que le personnel de direction mondial de DDI est composé de 62 % de femmes.

Stephanie Neal, M.A., dirige le Center for Analytics and Behavioral Research (CABER) de DDI, où elle et son équipe gèrent des études de marché stratégiques et des études de tendances sur le leadership sur le lieu de travail.

Rosey Rhyne est directrice de recherche principale au sein de l’équipe du Center for Analytics and Behavioral Research (CABER) de DDI, où elle applique son expérience en psychologie des E/S et en analyse des personnes pour mieux comprendre comment améliorer le leadership et l’expérience des employés.