Les préjugés sexistes dans le leadership commencent dès le premier jour

Une responsable des ressources humaines m’a récemment confié avec beaucoup de frustration à quel point son entreprise avait du mal à améliorer la parité hommes-femmes dans le leadership. Malgré les efforts déployés pour promouvoir davantage de femmes à des postes de direction à haute visibilité, les progrès de l’entreprise ont stagné. Les préjugés sexistes dans le leadership sont devenus un véritable problème.

Elle s’est souvenue d’une époque où, il y a quelques années, une évaluation des talents a identifié trois réalisatrices comme étant très performantes et ayant un fort potentiel d’évolution vers un poste de vice-présidente. Ces femmes ont été promues et les décisions ont été accueillies avec des éloges presque universels. Il s’agissait de femmes dirigeantes éprouvées, de longue date et ayant fait leurs preuves. De nombreux membres de l’entreprise estimaient que les promotions étaient franchement en retard.  

À ce jour, aucune de ces femmes n’est restée dans l’entreprise. Alors, qu’est-ce qui n’a pas fonctionné avec ces transitions ?

Dans le rapport 2021 sur les transitions en matière de leadership de DDI, nous avons recueilli des données pour fournir des réponses fondées sur des données probantes sur les raisons de l’échec des transitions en matière de leadership. Cette recherche vise également à identifier les facteurs qui nuisent de manière disproportionnée aux transitions des femmes.

Des préjugés sexistes en préparation

Nos recherches montrent que les femmes à tous les niveaux reçoivent moins de soutien dans leur transition vers le leadership. Et ils signalent également des niveaux de stress plus élevés dans leurs transitions. De plus, un pourcentage plus élevé d’hommes que de femmes ont indiqué qu’on leur avait donné des attentes claires en matière de réussite dans leurs rôles.

La conclusion? Les femmes n’ont pas les mêmes possibilités de développement que les hommes. Et cela nuit à la capacité des femmes non seulement à progresser, mais si elles accèdent au leadership, elles ne sont pas préparées à réussir.

Une autre statistique qui donne à réfléchir ? Nous avons constaté dans notre rapport sur la diversité et l’inclusion que 45 % des femmes cadres estiment qu’elles devraient changer d’entreprise pour progresser (contre 32 % des hommes). Avec seulement 21 % des femmes qui accèdent au niveau de la haute direction, les données suggèrent que le chemin vers le sommet est beaucoup plus étroit pour les femmes.

Dans un marché du travail hautement concurrentiel, les entreprises ne peuvent pas se permettre d’ignorer ces différences. Dans la guerre des talents, les gagnants cherchent à maximiser le potentiel de l’ensemble de leur personnel. Ils considèrent l’équité entre les sexes comme une priorité stratégique en matière de talents, et pas seulement comme une initiative en matière de diversité. D’autant plus que les avantages commerciaux de la diversité des genres et des ethnies sont bien connus. Comme l’ont révélé nos recherches , les entreprises dont la diversité des genres et des races/ethnies est supérieure à la moyenne sont 8 fois plus susceptibles de figurer dans le top 10 % des organisations en matière de performance financière.  

L’une des raisons pour lesquelles les efforts visant à faire en sorte qu’un plus grand nombre de femmes accèdent à des postes de direction échoue est qu’ils se concentrent sur les résultats - la parité entre les sexes - plutôt que sur les causes profondes - l’inégalité systémique. Ces inégalités ne disparaissent pas le jour où une femme est promue à son prochain poste de direction. Ils deviennent simplement plus difficiles à repérer.

Les préjugés sexistes dans le leadership commencent immédiatement

Nos recherches ont révélé un certain nombre de façons dont les femmes ne sont pas préparées à réussir aussi bien que les hommes dès le premier jour dans un poste de direction.

Les hommes étaient 19 % plus susceptibles d’avoir fait l’objet d’une évaluation officielle dans le cadre de leur transition. L’évaluation permet des transitions plus fluides. Comment? Le leader, son superviseur immédiat et les RH ont une visibilité sur le développement nécessaire pour réussir dans le nouveau rôle. Cela fournit un niveau de soutien et de perspicacité qui est crucial pendant ce qui peut être l’un des moments les plus difficiles et les plus stressants de la carrière d’un leader.

Les hommes étaient également 22 % plus susceptibles de se voir attribuer un mentor formel que les femmes dirigeantes. Les possibilités de mentorat sont très sensibles aux biais d’affinité (la tendance inconsciente à préférer interagir avec des personnes comme nous). De plus, à l’ère #metoo, 60 % des cadres masculins se disent mal à l’aise à l’idée de participer à des activités sur le lieu de travail avec des femmes. Cela comprend le mentorat et d’autres activités sociales qui donnent accès à de l’information, à des possibilités et à des relations qui favorisent la réussite professionnelle.

Cela désavantage les femmes, qui sont déjà sous-représentées dans les postes de direction, lorsqu’il s’agit de trouver un mentor officiel. Les possibilités de mentorat informel peuvent être encore plus sujettes à ce biais. Parce qu’ils évoluent de manière plus organique, les chances de se lier d’amitié avec quelqu’un qui est comme nous sont encore plus élevées.

Les femmes étaient également désavantagées dans leur accès à des expériences formelles de développement du leadership. Les hommes étaient 13 % plus susceptibles que les femmes d’avoir reçu une formation en leadership.

La falaise de verre

À ces inégalités s’ajoute ce que l’on appelle le phénomène de la « falaise de verre ». C’est là que les femmes sont promues à des postes de direction stimulants lorsque les temps sont durs ou que l’organisation a besoin d’une transformation. Si le plafond de verre est ce à quoi les femmes sont confrontées lorsqu’elles accèdent à des postes de pouvoir, le précipice de verre se produit lorsque les femmes sont placées dans des postes de direction risqués où les chances d’échec sont élevées.

C’était le cas dans l’entreprise que j’évoquais tout à l’heure. Ils ont promu l’une des femmes à la tête d’une division qui avait du mal à performer depuis des années. Au fil du temps, elle s’inquiétait de plus en plus de perdre le soutien de la haute direction.

Sans mentor vers qui se tourner ni conseils clairs sur la façon d’évoluer dans son rôle de vice-présidente, elle a quitté l’entreprise pour un nouveau départ. Et pire encore ? Elle a accepté un emploi chez l’un de leurs concurrents. La responsable des ressources humaines a déclaré : « Lorsque nous avons finalement mis en place un plan pour l’aider en tant que nouvelle cadre, il était déjà trop tard. »

Reconnaître les préjugés sexistes dans le leadership

Il peut être facile de repérer les effets des préjugés sexistes dans le leadership en regardant un organigramme. Obtenir des données pour expliquer le « pourquoi » demande beaucoup plus d’efforts.

Pour reconnaître les complexités qui entravent l’avancement des femmes, nous devons être prêts à faire une analyse approfondie des mesures et des systèmes de gestion des talents. Quels sont les obstacles cachés à la réussite des transitions ? Où sommes-nous le plus vulnérables aux préjugés sexistes dans le leadership ? Voici quelques questions à se poser :

1. Examinez-vous l’ensemble du pipeline ?

Traditionnellement, on parle d’équité entre les sexes pour déterminer qui fait partie de la haute direction. Cependant, l’écart entre les sexes en matière de leadership commence par le nombre disproportionné de femmes qui n’ont jamais l’occasion d’accéder à des postes de direction. Quel soutien apportez-vous aux aspirants leaders qui visent le premier échelon du leadership ?

2. Quelle est la profondeur de votre piscine ?

Il est essentiel de s’assurer que vous disposez d’un bassin adéquat de candidats. Pour la moitié des postes de PDG, une femme n’a jamais été prise en compte dans le vivier. Et quand il n’y avait qu’une seule femme, elle n’a jamais été sélectionnée.

3. Quelles sont les pratiques de sélection et de promotion les plus vulnérables aux préjugés sexistes dans le leadership ?

Les préjugés inconscients ne peuvent pas être complètement éliminés de vos processus, mais leurs effets peuvent être gérés. Les évaluations objectives favorisent la justice et l’équité dans les décisions de recrutement et facilitent les transitions des dirigeants.

4. Quelles sont les mesures qui montrent un soutien équitable à la transition ?

De nombreuses entreprises se fixent des objectifs en matière de représentation des sexes à différents niveaux de direction. Cependant, peu d’entre eux réussissent aussi bien à mesurer les signes de transitions en douceur et d’un soutien adéquat au développement. Analysez vos pratiques en matière de talents pour une représentation équitable des sexes dans les programmes de développement formels et regardez qui obtient des affectations étendues. Envisagez d’élaborer un tableau de bord d’accélération en tenant compte de la diversité des genres et de le rendre visible pour la haute direction.

5. Est-il temps de repenser votre approche du mentorat ?

Définissez des paramètres clairs sur ce que devrait être une relation de mentorat et donnez aux femmes les moyens de trouver la bonne. L’appariement des mentors se concentre souvent sur l’adéquation au style ou les personnalités compatibles. Et cela se fait au détriment du choix du mentor ayant les compétences les plus adaptées aux défis du nouveau rôle.

Doter les femmes de compétences

Lorsque DDI a synthétisé les résultats de 15 000 évaluations de cadres dans sa base de données, nous avons examiné s’il y avait des différences dans les niveaux de compétence des candidats selon le sexe. Nous n’avons constaté aucune différence statistiquement significative entre les hommes et les femmes dans leur degré de préparation à relever les principaux défis des postes pour lesquels ils postulaient.

S’il n’y a pas de différence fondamentale dans les compétences, quel type de soutien au développement différentiel les entreprises devraient-elles fournir aux femmes dirigeantes ?

Les femmes, comme d’autres populations sous-représentées dans le leadership, doivent surmonter les défis systémiques qui rendent leur transition vers un rôle de leadership plus difficile. Comme me l’a récemment confié un professionnel des talents, « nous ne pouvons pas faire comme si tout le monde poussait la même porte ouverte ».

Il y a des obstacles uniques auxquels sont confrontées les femmes dirigeantes à tous les niveaux. La série Ignite Your Impact : Women in Leadership^SM de DDI aide les femmes leaders actuelles et émergentes à développer des compétences pour renforcer leur confiance, renforcer leurs réseaux et bâtir leur marque de leadership.

Des entreprises comme Sparrow Health System ont utilisé ce contenu dans des programmes à haut potentiel visant à combler l’écart entre les sexes en matière de leadership. Les résultats ont été éloquents. Les femmes qui ont participé au programme Women in Leadership de Sparrow ont largement dépassé leurs homologues du reste de l’organisation en matière d’engagement et de rétention.

Plus important encore, 24 % des femmes qui ont participé ont obtenu une promotion pendant ou après la fin du programme. Il s’agit notamment de deux femmes promues à des postes clés de direction. Et en raison du niveau élevé de soutien à la transition qu’ils ont reçu, ils ont été mis en place pour une transition en douceur avec une plus grande probabilité de réussite à long terme.

Obtenez plus de recherches en téléchargeant les Prévisions sur le leadership mondial 2021.

Mark Smedley est conseiller en leadership pour DDI. Il est passionné par le fait d’aider les organisations à utiliser des méthodes fondées sur la recherche pour intégrer leurs priorités en matière de diversité, d’équité et d’inclusion dans leurs stratégies de leadership.