Regardons les choses en face : il est inconfortable de parler de préjugés inconscients sur le lieu de travail, et il est encore plus inconfortable de penser aux préjugés inconscients que nous avons tous personnellement. Alors, nous faisons ce qui vient naturellement : nous l’ignorons.
Alors que les entreprises accordent de plus en plus la priorité à la diversité et à l’inclusion, elles savent que les préjugés inconscients sont un gros problème. Cela a un impact sur les décisions que les leaders prennent chaque jour. Et les résultats sont dévastateurs, car la plupart des entreprises ont du mal à atteindre la diversité parmi leurs dirigeants. Et pourtant, ils ne veulent pas en parler.
Il est donc temps d’en parler. Dans un blogue précédent, ma collègue Julie Yoon a écrit sur sept types de préjugés inconscients qui touchent tout le monde.
Nous couvrirons un domaine plus large en examinant trois mythes dangereux sur les préjugés inconscients en milieu de travail. Tout le monde doit être prêt à affronter et à démystifier ces mythes pour s’attaquer aux problèmes de préjugés.
Mythe #1 : Tout le monde n’a pas de préjugés... surtout pas moi !
Si nous disons que tout le monde prend toujours des décisions sans préjugés, nous ne reconnaissons pas le fonctionnement de notre cerveau. Les neuroscientifiques cognitifs estiment que jusqu’à 95 % de l’activité cérébrale est au-delà de notre conscience. De plus, seulement environ 5 % sont générés de manière consciente.
Les raccourcis mentaux ont des avantages. Ils nous aident à filtrer de grandes quantités d’informations, en les triant rapidement en fonction de nos expériences passées.
Les problèmes surviennent lorsque ces raccourcis conduisent à des décisions et à des comportements biaisés.
Par exemple, vous ne pensez probablement pas que la taille ou le sexe ont quoi que ce soit à voir avec la capacité de leadership. Mais une analyse des PDG du Fortune 500 a révélé que 58 % d’entre eux mesuraient six pieds ou plus.* En outre, elle a révélé que seulement 7,4 % des PDG étaient des femmes,** alors que dans l’ensemble, les femmes représentent 57 % de la main-d’œuvre.
Nous avons donc découvert un angle mort où les préjugés se sont glissés dans les décisions. Nous aimons croire que nous choisissons des leaders sans parti pris. Nous pensons que nous choisirions la personne la plus qualifiée avec la meilleure vision pour l’entreprise, mais les données montrent le contraire.
Sans nous en rendre compte, nous avons répondu à la question : « À quoi ressemble un leader ? » D’une certaine manière, cela nous a incités à choisir des leaders ayant les mêmes caractéristiques que les leaders précédents, tels que des hommes blancs de grande taille.
Mythe #2 : Les préjugés signifient que nous discriminons les groupes que nous n’aimons pas.
Il y a plusieurs années, j’ai travaillé avec un système de santé qui cherchait à promouvoir certains leaders opérationnels à des rôles plus stratégiques.
Malheureusement, les commentaires négatifs sur les candidates se sont multipliés. Quelqu’un a justifié sa décision en disant : « Elle n’a pas de présence exécutive.Un autre a expliqué : « Elle a une famille qui s’agrandit, donc je doute qu’elle veuille ce travail. »
Mais la plus grande surprise est venue lorsque j’ai réalisé que les panélistes féminins et masculins faisaient ces commentaires de la même manière. Hein?
L’explication stéréotypée que nous entendons parfois est que c’est parce que les femmes cadres se sentent menacées par d’autres femmes. Pas du tout.
C’est plutôt la vérité sur les préjugés. Ces stéréotypes sont profondément ancrés en chacun de nous, même à propos de nous-mêmes. Nous ne nous en rendons tout simplement pas compte.
En gardant cela à l’esprit, ce mythe est l’un des plus nocifs concernant les préjugés inconscients. Si nous pensons que les préjugés montrent un désir de discriminer, ils provoquent instantanément des sentiments de culpabilité et de honte. Ces sentiments conduisent à la défensive et au déni, et non à des actions positives ou à des corrections de trajectoire.
Au lieu de cela, lorsque nous reconnaissons que des préjugés inconscients ont influencé une décision, nous devrions peut-être nous sentir bien du fait que nous l’avons reconnu. Cela permet de se corriger, en diminuant les chances de refaire la même erreur.
Mythe #3 : Les RH ne peuvent réduire l’impact des préjugés inconscients que par la formation.
Les entreprises investissent des millions de dollars pour réduire l’impact des préjugés sur le recrutement et les promotions par le biais d’initiatives de formation. C’est un bon premier pas, mais ce n’est pas suffisant pour résoudre le problème.
Je comparerais le simple fait de prendre conscience de préjugés inconscients à l’obtention d’un diagnostic d’hypercholestérolémie. Dans ce cas, le médecin portera votre état à votre attention et vous proposera des suggestions, telles que l’ajustement de votre alimentation, l’exercice et éventuellement des médicaments. Mais si vous terminiez votre traitement dès la fin du premier rendez-vous, quel serait votre succès ?
Honnêtement, vous n’auriez probablement pas trop de succès. Il s’agit d’un processus continu qui nécessite une surveillance, des conseils et une reddition de comptes. Sans responsabilisation, il est facile de retomber dans de vieilles habitudes. Elle a besoin d’être gérée.
De même, pour comprendre les préjugés, il ne suffit pas d’être conscient de nos propres habitudes. Les préjugés inconscients se produisent en dehors de notre propre conscience, ils ne peuvent donc pas être éliminés. Elle doit être gérée par le biais de discussions, de formations et de processus continus.
Gérer les préjugés inconscients en milieu de travail
Alors, comment les grandes entreprises gèrent-elles les préjugés ? Ils proposent des perturbateurs, c’est-à-dire des processus systématiques qui gèrent l’impact des préjugés inconscients sur le lieu de travail.
Avec les bons systèmes, les entreprises peuvent réduire les préjugés et promouvoir un environnement diversifié et inclusif. Il s’agit notamment d’évaluations impartiales des talents, de l’utilisation d’évaluations pour prendre des décisions de recrutement justes et équitables et d’une attention soutenue portée au développement de comportements inclusifs des dirigeants.
Ensemble, ces composants jouent un rôle central dans les meilleures fonctions de gestion des talents, quelle que soit l’intention de réduire les préjugés. Nous ne sommes peut-être pas en mesure d’éliminer complètement les préjugés inconscients en milieu de travail, mais avec les mesures appropriées, ils peuvent être gérés et atténués.
DDI peut vous aider à réduire les préjugés dans vos processus de gestion des talents et à créer un environnement plus inclusif qui surmonte les préjugés. Pour en savoir plus sur la façon dont nos programmes d’entretien, d’évaluation et de perfectionnement peuvent vous aider, consultez notre page sur la diversité et l’inclusion .
*Source : Temps économique
** La source : Forbes
Mark Smedley est directeur des relations avec la clientèle chez DDI. Il travaille avec des organisations de soins de santé pour concevoir et mettre en œuvre leurs stratégies de leadership.
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