Comment surmonter les biais implicites dans le processus de recrutement

L’embauche est un processus extrêmement subjectif dans lequel nous portons des jugements rapides sur quelqu’un d’autre sur la base d’informations limitées. Mais il existe des moyens de réduire les préjugés implicites lors du recrutement. Dans ce blog, je vais vous expliquer comment surmonter les préjugés implicites dans le processus de recrutement et les avantages de les réduire.

Qu’est-ce qu’un biais implicite dans l’embauche ?

Les préjugés implicites ou inconscients se produisent lorsque notre cerveau porte des jugements et évalue rapidement des personnes ou des situations sans que nous nous en rendions compte. Chaque jour, cela affecte nos attitudes et nos comportements de manière positive et négative. En plus des préjugés liés à la race, au genre, à l’orientation sexuelle, à la religion et au handicap, il y en a d’autres qui peuvent être moins évidents. Par exemple, juger quelqu’un en fonction de son lieu de naissance par rapport à l’endroit où il réside actuellement.

L’une des situations les plus fréquentes dans lesquelles les préjugés implicites se produisent est pendant le processus d’embauche. Dans son livre, Thinking Fast and Slow, le psychologue Daniel Kahneman souligne comment notre nature humaine peut facilement permettre à des préjugés cachés de s’infiltrer dans notre prise de décision. Il suggère, par exemple, qu’en parcourant les curriculum vitae, nous pesons lentement quelques facteurs, mais des centaines de facteurs rapidement, souvent inconsciemment. Par conséquent, même si nous travaillons dur dans notre pensée lente pour éviter la discrimination, elle peut facilement s’insinuer dans notre pensée rapide. Et notre rapidité d’esprit s’inspire de milliers d’associations et de stéréotypes que nous avons formés au cours de notre vie.

Cela signifie que les candidats sont embauchés ou non tous les jours en fonction de facteurs qui n’ont rien à voir avec leur capacité à faire le travail. Récemment, une entreprise de taille moyenne qui cherchait à embaucher un cadre a été enthousiasmée lorsqu’un candidat d’une organisation « marquise » a postulé pour le poste. Ils l’ont embauché pour toutes les mauvaises raisons. Et au bout de trois semaines, ils ont dû le laisser partir. Il s’agit d’un exemple de ce que l’on pourrait appeler « la bonne pièce, le mauvais puzzle ».

5 Biais qui affectent les décisions de recrutement

Il existe cinq types de biais implicites qui peuvent avoir une incidence sur une décision de recrutement :

1. Biais d’affinité

Le biais d’affinité est la tendance inconsciente à s’entendre avec d’autres personnes qui sont comme nous. Par exemple, les candidats qui ont fréquenté le même collège ou qui ont grandi dans la même ville. Un autre exemple est de s’entendre avec des candidats qui nous rappellent nous-mêmes ou quelqu’un que nous connaissons et apprécions.

2. Biais de confirmation

Le biais de confirmation est la tendance des gens à privilégier les informations qui confirment ou renforcent leurs croyances ou leurs valeurs. Les croyances existantes selon lesquelles un certain groupe est plus compétent qu’un autre sont la raison pour laquelle certaines races et certains sexes sont les plus représentés dans les entreprises aujourd’hui.

3. Effet de halo

L’effet de halo signifie qu’une réalisation exceptionnelle crée une impression de réussite qui, pour l’intervieweur, peut masquer des exemples de comportement moins réussis dans une ou plusieurs compétences. L’inverse peut également se produire. Par exemple, les recruteurs peuvent repérer la faiblesse d’un candidat dans une compétence au cours de l’entretien, puis permettre à cela d’occulter des points forts importants dans d’autres domaines. La « communication convaincante » est l’une des compétences de DDI qui est sujette à l’effet de halo. Les intervieweurs confondent souvent l’habileté à parler avec l’efficacité dans d’autres domaines.

D’un autre côté, un intervieweur peut se faire une opinion globale négative d’un candidat qui a des points forts dans d’autres domaines liés à l’emploi, mais dont les compétences en communication orale sont médiocres. C’est le cas, par exemple, lorsque l’anglais est la deuxième langue du candidat.

4. Biais de perception

Le biais de perception est la tendance à former des stéréotypes et des hypothèses sur certains groupes qui rendent impossible de porter un jugement objectif sur les membres de ces groupes. C’était le cas dans l’exemple que j’ai donné tout à l’heure lorsqu’un candidat venait d’une organisation très respectée. Pour cette raison, les recruteurs ont pensé que le candidat devait être bon ! C’est ainsi que l’entreprise a embauché le candidat.

5. Pensée de groupe

La pensée de groupe dans le processus de recrutement se traduit par le fait de négliger les candidats qualifiés à embaucher lorsque le leader, ou la personne la plus franche, a choisi le « meilleur » candidat. Il efface les opinions des individus du groupe pour se conformer aux préférences d’embauche d’une personne.

Comment éviter les biais lors des entretiens ?

Étant donné que les préjugés implicites ou personnels font partie de notre identité, il est important que nous nous efforcions de créer un processus de sélection qui les atténue. Targeted Selection®, le système d’entretien comportemental de DDI, est conçu pour faire exactement cela. Voici quelques-uns des composants du système de sélection ciblée qui limitent les biais implicites dans le processus de recrutement :

1. Le Profil de Succès^SM

L’une des composantes du système est conçue pour définir les objectifs d’une bonne performance au travail. Cela comprend les connaissances, l’expérience, les compétences et les attributs personnels nécessaires pour faire le travail avec succès. C’est ce que DDI appelle le Success Profile. Le fait de disposer de ces informations sur le poste permet un processus de sélection plus efficace en comparant les informations fournies par le candidat à ce qui est requis pour réussir.

Cela permet également aux recruteurs de comprendre ce qui est requis pour réussir dans le travail lorsqu’ils se présentent à un entretien. C’est comme aller à l’épicerie avec une liste de courses. Le fait d’avoir ces objectifs de réussite permet une entrevue efficiente et efficace ainsi qu’une évaluation objective de tous les chercheurs d’emploi. De plus, le fait d’avoir ces objectifs de réussite permet aux recruteurs d’évaluer chaque candidat par rapport à un « modèle » et non les uns par rapport aux autres.

L’un des avantages de définir les objectifs d’une performance professionnelle réussie est que les recruteurs sauront quelles compétences sont requises. Ils connaîtront également les actions clés ou les comportements spécifiques qui sont requis pour ces compétences. Par exemple, avec une compétence comme le coaching, le fait d’avoir les actions clés permet de s’assurer que les intervieweurs savent quel type de comportement de coaching est requis pour leur organisation ainsi que pour le rôle spécifique. C’est précieux, par exemple, lorsqu’une entreprise s’efforce de créer une culture de coaching.

2. Guides d’entrevue

Le fait de disposer de ces informations sur le Profil de réussite permet d’élaborer des guides d’entrevue avec des questions planifiées pour chaque compétence ou attribut personnel. Les intervieweurs posent les questions comportementales prévues, prennent des notes et enchaînent avec des questions supplémentaires, en recueillant des exemples comportementaux complets. Chez DDI, nous appelons ces exemples comportementaux complets des STAR. (Pour en savoir plus sur la méthode STAR, consultez mon blog précédent, Qu’est-ce que le format STAR ? Voici votre guide complet.)

L’utilisation de guides d’entretien signifie que les intervieweurs n’ont pas à réfléchir aux questions à poser. Et cela se traduit par un processus d’entretien plus cohérent. Il est très utile de considérer les guides d’entrevue comme une « main courante et non comme des menottes ».

3. Répondre aux besoins personnels

Lors de chaque entretien, il est important que l’intervieweur réponde aux besoins personnels du candidat. Ils y parviennent en établissant des relations. La relation avec un candidat se construit en maintenant ou en améliorant l’estime de soi. Il se construit également en écoutant et en répondant avec empathie lorsqu’un candidat partage ses exemples. (Pour en savoir plus sur la façon de répondre aux besoins personnels et pratiques dans les interactions, consultez mon blog précédent sur L’importance des bases dans le développement des compétences en leadership.)

Parfois, un candidat va se sentir très fier de ses résultats et cela doit être reconnu. Mais c’est encore plus important lorsqu’un candidat décrit une situation où le résultat n’était pas ce qu’il attendait ou souhaitait. Lorsqu’un intervieweur fait cela, cela rend l’expérience plus agréable pour l’intervieweur et le candidat, et encouragera très probablement le candidat à continuer à partager des exemples de comportement.

En fin de compte, nous avons constaté que lorsqu’il y a une approche systématique de l’embauche, avec des intervieweurs qui ont été correctement formés, le résultat probable est que tous les candidats sont traités de manière juste et égale. Cela augmente également la probabilité que le meilleur candidat soit choisi pour le poste.

Comment les équipes de recrutement peuvent-elles contrôler les biais implicites lors des entretiens ?

Une autre façon de contrôler les préjugés implicites dans le processus de recrutement est d’utiliser le recrutement en équipe. L’approche que nous recommandons est d’avoir au moins deux ou trois intervieweurs qui mènent des entrevues individuelles. Nous reconnaissons également que certaines organisations préfèrent les entrevues avec des groupes d’experts. Les deux approches peuvent limiter l’impact des préjugés implicites.

L’avantage de plusieurs entretiens individuels est que chaque intervieweur posera des questions différentes. C’est aussi un avantage que les intervieweurs n’ont aucune connaissance des informations que les autres intervieweurs obtiennent lors de leur entretien individuel. De plus, il est plus facile pour l’intervieweur et le candidat d’établir une relation lors d’un entretien individuel.

L’autre avantage est que si chaque entretien est prévu pour durer une heure et qu’il y a trois entretiens, l’équipe de recrutement disposera de trois fois plus d’informations à la fin de ses entretiens. Cette approche permet d’obtenir plus d’informations que l’utilisation d’un panel d’intervieweurs où chaque intervieweur passe une heure à entendre les mêmes réponses. Dans ce cas, tout ce qu’ils ont à montrer, c’est une heure d’informations. Ceci, ainsi que la suggestion suivante d’utiliser une séance d’évaluation structurée en équipe, sont des moyens de limiter la pensée de groupe.

Comment les équipes de recrutement peuvent-elles contrôler les biais implicites après les entretiens ?

À la fin de l’entrevue, les recruteurs doivent revoir toutes leurs notes et évaluer les informations qu’ils ont recueillies sur le candidat. Dans le cadre de ce processus d’évaluation, l’intervieweur doit examiner chaque exemple de comportement et attribuer une note à chaque compétence et à ses attributs personnels.

Cela permet à l’intervieweur d’être préparé pour la réunion d’intégration des données. Il s’agit d’une réunion au cours de laquelle tous les intervieweurs partagent leurs évaluations du candidat en utilisant les preuves comportementales (STAR) recueillies au cours de l’entretien pour étayer leur évaluation.  

Cette approche objective de l’évaluation des actions et des résultats d’un candidat est importante, car il existe souvent de nombreuses façons de démontrer l’efficacité d’une compétence. Le comportement peut être positif ou négatif. L’importance d’un exemple est également une considération importante. Les exemples d’hier peuvent être plus significatifs que ceux de l’année dernière. L’impact de l’exemple peut être significatif ou mineur.

Ce processus structuré fournit également un cadre qui encourage les intervieweurs à se remettre en question les uns les autres pendant la session. Cela permet de s’assurer que seuls les comportements vrais et pertinents sont évalués dans le bon contexte. De plus, cela empêche les responsables du recrutement de tirer des conclusions hâtives sur un candidat.

Au cours de la session, l’équipe de recrutement écoute ouvertement toutes les données recueillies avant d’arriver à une évaluation consensuelle de chacune des compétences et des attributs personnels du profil de réussite. Enfin, sur la base des notes consensuelles, l’équipe prend une décision de rétention ou de rejet concernant chaque candidat.

L’une des meilleures façons de réduire les préjugés à l’embauche est de disposer d’une équipe d’intervieweurs formés utilisant un système de sélection défini pour prendre toutes les décisions d’embauche et de promotion.

Pour en savoir plus, téléchargez l’eBook : Éviter les erreurs courantes en matière d’entretien comportemental

Bruce Court s’associe à des organisations pour tous les aspects de leur stratégie de leadership. Il a de l’expérience dans toutes les facettes de la conception, du développement et de l’exécution de stratégies de leadership. En dehors du travail, Bruce aime voyager avec sa femme, Maureen. Il est gastronome et amateur de bons vins et de bières artisanales. Bruce est également un grand fan de smooth jazz.