Dans le monde en évolution rapide d’aujourd’hui, où des termes tels que transformation culturelle, big data, leadership numérique et bien d’autres sont lancés comme des confettis, il peut être difficile de concevoir et de mettre en œuvre des programmes de développement du leadership qui produisent les résultats commerciaux souhaités. De plus, les nouvelles technologies ont ajouté une autre couche de complexité à la conception et à la prestation réussies de solutions de formation.
Pour obtenir les résultats appropriés, nous devons toujours commencer par réfléchir à ce que l’entreprise a besoin que les dirigeants soient capables de faire. Une façon de déterminer ce qui est nécessaire est de demander aux hauts dirigeants de compléter la phrase suivante : « Nous avons besoin de leaders qui peuvent ....... » Cela a beaucoup plus d’impact que de leur demander de sélectionner des compétences ou de choisir dans un catalogue de titres de cours. Selon les 2018 Global Leadership Forecast, certaines des réponses que vous pourriez entendre de la part des hauts dirigeants incluent : « diriger avec la numérisation », « être adaptable » et « être collaboratif ».
Les 2018 Global Leadership Forecast nous indiquent également ce dont les apprenants (les autres clients) ont besoin. Les besoins en matière de contenu et les préférences d’apprentissage des apprenants doivent toujours être pris en compte. Les trois fonctionnalités que les apprenants préfèrent le plus sont les suivantes (dans cet ordre) :
- Des expériences d’apprentissage personnalisées.
- Coaching par des mentors externes.
- Ateliers formels, cours de formation et séminaires.
Armé des informations pertinentes sur les besoins et les attentes de l’entreprise pour les leaders, ainsi que sur les attentes des leaders en tant qu’apprenants, vous pouvez construire des parcours d’apprentissage et un écosystème qui soutiendront et soutiendront les efforts de développement des leaders à l’avenir.
À ce stade, les organisations examinent souvent des titres de cours intéressants et du contenu « garanti » pour que les leaders et les sponsors s’inscrivent pour prendre part aux activités de développement. Mais la prudence est de mise lors de l’utilisation de cette approche. Quoi que l’on attende du leader, il doit le faire tout en travaillant avec les autres, et pour ce faire, le leader doit interagir efficacement avec les autres. C’est là que les « bases » entrent en jeu, et c’est pourquoi il ne faut pas les oublier.
Argumenter en faveur de l’essentiel
Les bases reposent sur le principe qu’il y a deux types de besoins à satisfaire dans chaque interaction. Il y a des besoins pratiques et des besoins personnels. Lorsque vous allez dîner dans un restaurant, vous vous attendez à avoir à la fois de la bonne nourriture et un bon service. Si vous n’aviez que de la bonne nourriture, mais que le service était terrible, vous n’y retourneriez probablement pas. Il en serait de même si le restaurant servait un repas terrible avec un excellent service.
Les besoins pratiques sont les objectifs qui doivent être atteints par le biais d’une interaction ; Les besoins personnels sont les besoins « humains » que chacun apporte à chaque interaction.
| Les besoins pratiques comprennent la nécessité de : | Les besoins personnels comprennent le besoin de ressentir : |
| • Prendre une décision • Résoudre un conflit • Élaborer une solution ou résoudre un problème • Planifier l'approche d'une tâche ou d'un projet • Organiser la mise en œuvre d'un changement | • Entendu et compris • Respecté et valorisé • Digne de confiance (et prêt à faire confiance) • Impliqué de manière significative • Supporté |
Cela signifie qu’avant de pouvoir développer les compétences nécessaires à des situations spécifiques liées à l’entreprise, les leaders doivent être compétents et confiants pour répondre aux besoins personnels et pratiques.
Chez DDI, nous appelons ces éléments fondamentaux des directives d’interaction et des principes clés.
Les lignes directrices d’interaction forment la structure des discussions et permettent aux individus de répondre aux besoins pratiques de leurs partenaires internes et externes. Il y a cinq lignes directrices :
OUVRIR avec quoi et pourquoi. Faites savoir aux gens de quoi vous voulez parler et pourquoi c’est important.
CLARIFIER les détails. Avant de commencer à discuter d’idées ou de solutions, assurez-vous que tout le monde comprend les détails en clarifiant les faits, les chiffres ou les informations nécessaires pour que les autres puissent aller de l’avant.
DÉVELOPPER des idées. Cultivez des idées pour atteindre l’objectif principal et faites-le en cherchant à impliquer tous les participants. Ne partagez vos propres idées qu’après avoir écouté celles des autres.
SE METTRE d’ACCORD sur les actions. Une fois que vous avez une liste de bonnes idées et d’alternatives, impliquez tout le monde dans le choix des idées à mettre en œuvre, et précisez ce qui sera fait, qui le fera et à quel moment.
FERMER avec un examen et définir un suivi. Pour vous assurer que tout le monde comprend ce qui se passe, passez en revue les principaux points de la discussion et ce sur quoi les gens se sont mis d’accord.
Les principes clés, quant à eux, constituent la base d’interactions efficaces. En utilisant ces principes, les apprenants peuvent répondre aux besoins personnels des autres pour se sentir valorisés, respectés et compris. Les principes clés sont les suivants :
- Maintenir ou améliorer l’estime de soi.
- Écouter et répondre avec empathie.
- Demandez de l’aide et encouragez la participation.
- Partagez vos pensées, vos sentiments et votre raisonnement. (pour instaurer la confiance)
- Fournir un soutien sans vous déresponsabiliser. (pour renforcer l’appropriation)
Considérations relatives à l’élaboration des principes de base
Afin de changer les comportements, il y a trois phases de développement : s’engager, apprendre et grandir. En d’autres termes, les organisations ont besoin d’un écosystème pour les leaders d’aujourd’hui afin qu’ils puissent s’exercer et obtenir un retour d’information alors qu’ils cherchent à maîtriser les bases. Cet écosystème n’a pas besoin d’être complexe, mais il doit exister pour garantir des résultats.
Voici quelques exemples que les organisations utilisent pour développer les bases.
La technologie peut jouer un rôle important dans le développement des bases. La pratique et la rétroaction sont disponibles par le biais de jeux et de simulations. Je connais un cadre qui utilise la simulation pour se préparer à des conversations difficiles, tout comme les athlètes s’échauffent avant un événement. En outre, les médias sociaux et les applications sur un téléphone ou une tablette peuvent également être utilisés pour soutenir les efforts de développement.
De nombreuses organisations offrent des cours de remise à niveau ou utilisent des accélérateurs d’apprentissage pour s’assurer que l’importance et la valeur des notions de base sont renforcées. Un exemple est l’utilisation d’accélérateurs d’apprentissage dans le cadre d’une session de remise des diplômes à haut potentiel. Une remise à niveau pourrait être conçue et utilisée pour montrer les progrès réalisés, mais aussi pour renforcer le fait que ce n’est pas parce que vous êtes diplômé que vous pouvez oublier les bases.
(Notez que les accélérateurs d’apprentissage sont facilement déployés selon diverses modalités avant, pendant et/ou après l’apprentissage formel afin d’inciter les leaders à maintenir leur apprentissage, tout en adoptant une approche planifiée de l’application sur le lieu de travail.)
Les apprenants peuvent également accéder à des micro-cours qui sont de « courtes rafales » d’apprentissage allant de 7 à 20 minutes chacune. Les micro-cours fournissent la bonne quantité d’informations par le biais de vidéos, de conseils rapides, de listes de contrôle, de planificateurs et d’autres outils d’apprentissage pratiques qui permettent aux leaders d’accroître leurs compétences et leur confiance dans l’application des bases.
Éviter les éléments de base peut s’avérer coûteux
Lorsqu’on nous demande constamment de faire plus avec moins, il peut être très tentant d’oublier de développer et de maintenir les bases. Cela peut être très coûteux à court et à long terme.
Heureusement, il existe de nombreux outils, techniques et technologies pour s’assurer que les leaders obtiennent non seulement ce que les organisations attendent d’eux, mais aussi les bases qui leur permettent de s’exercer et d’obtenir du feedback pour développer leur capacité globale de leadership.
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Bruce Court s’associe à des organisations pour tous les aspects de leur stratégie de leadership. Il a de l’expérience dans toutes les facettes de la conception, du développement et de l’exécution de stratégies de leadership. En dehors du travail, Bruce aime voyager avec sa femme, Maureen. Il aime manger dans de grands restaurants, ainsi que « goûter » du bon vin et des bières artisanales. Bruce est également un grand fan de smooth jazz.
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