L’art d’avoir des conversations épineuses réussies

En tant que leader, vous vous retrouverez à naviguer dans un environnement commercial qui exige rapidité, adaptabilité et courage. Vous êtes confronté au défi de trouver un équilibre entre une prise de décision rapide et la nécessité d’initier et d’engager des discussions sur des sujets vitaux tels que la performance, la rentabilité et la gestion du changement. Ce sont des conversations importantes, et avouons-le, elles peuvent parfois sembler difficiles.

Personne ne pourrait vous blâmer si vous aviez envie d’éviter certaines des réunions les plus difficiles, mais le coût de cela peut être plus élevé que vous ne le pensez. Et s’il y avait un moyen d’accepter la difficulté et de transformer ces moments de défi en moments qui comptent, pour toutes les personnes impliquées ?

Au cœur de votre parcours de leadership se trouve l’art d’avoir des conversations critiques réussies. C’est grâce à ces conversations que vous résolvez les problèmes, que vous fournissez un feedback qui alimente la croissance et que vous amenez votre équipe et votre organisation vers le succès. Mais comment se préparer à une conversation cruciale ?

L’impact d’un leadership courageux sur les résultats et la culture de l’entreprise

De nombreux leaders ont du mal à résoudre les problèmes difficiles, en particulier lorsqu’il s’agit de performance. Nous avons tous vécu des conversations difficiles qui nous ont mis mal à l’aise. Mais éviter les conversations difficiles perpétue les problèmes non résolus, ce qui entraîne des tensions croissantes et des conséquences néfastes pour la culture d’entreprise et les performances de l’entreprise.

Certains leaders commettent l’erreur de transmettre des messages d’une manière qui érode la confiance et de la motivation. Leur prestation peut provenir d’un manque de conscience de soi ou, parfois, de paresse. La façon dont vous transmettez les messages critiques est tout aussi cruciale, sinon plus, que le contenu lui-même.

Les gens veulent des leaders qui se soucient vraiment de leur développement et qui les aident à réussir. Pour les leaders, cela signifie surmonter l’inconfort d’une conversation difficile pour aider les membres de l’équipe à grandir, et le faire d’une manière qui élève et responsabilise. Et ce n’est pas le fruit du hasard.

À une époque où l’engagement et la motivation des talents sont si importants - en 2022, 77 % des employés étaient soit désengagés, soit activement désengagés - il est de la responsabilité de chaque leader d’améliorer ses compétences en matière de conversation critique.

3 bonnes pratiques pour améliorer vos conversations au travail

Voici trois bonnes pratiques que les leaders peuvent utiliser pour planifier les conversations et s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde.

1. Connais-toi toi-même : Te concentres-tu sur des besoins personnels ou des besoins pratiques ?

Au cours des conversations critiques, toutes les parties apportent leurs connaissances, leurs personnalités, leurs expériences, leurs préférences et leurs préjugés, ce qui peut influencer le résultat et devrait influencer votre approche. Se comprendre soi-même peut améliorer sa capacité à naviguer dans la conversation.

Réfléchissez à la différence entre les besoins personnels et les besoins pratiques. Les besoins personnels font référence au désir « humain » de chaque individu d’être valorisé, entendu et soutenu. Les besoins pratiques font référence à notre désir de clarté et de résultats concrets.

Vous devez trouver un équilibre entre ces deux types de besoins lors de conversations critiques. La plupart des gens trouvent qu’ils s’adaptent plus naturellement à l’un ou l’autre type de besoin.  

Si vous êtes plus à l’aise avec vos besoins personnels, vous êtes plus naturellement enclin à faire en sorte que les gens se sentent respectés, écoutés, impliqués et soutenus. Cependant, il se peut que vous n’abordiez pas toujours les questions difficiles et que vous ayez du mal à prendre des décisions. Vous pouvez également avoir tendance à quitter les interactions sans résultats clairs et sans prochaines étapes.

Si vous êtes plus à l’aise avec les besoins pratiques, vous vous concentrez sur les résultats. Cependant, il se peut que vous n’impliquiez pas systématiquement les autres, que vous n’écoutiez pas les points de vue ou que vous ne teniez pas compte de l’impact personnel des décisions sur les personnes concernées. Bien qu’en surface, vous puissiez avoir l’impression d’aller de l’avant, vous pouvez faire face à de la résistance, de la confusion ou de la frustration qui peuvent ralentir le processus.

Posez-vous la question suivante : êtes-vous plus attirée par la satisfaction de vos besoins personnels ou de vos besoins pratiques ? Que devez-vous faire pour mieux répondre à ces deux types de besoins ?

2. Tenez compte de la personne à qui vous parlez et adaptez-vous à celle-ci.

Maintenant, posez-vous la question suivante : en quoi la personne à qui je parle est-elle différente de moi ?

S’adapter aux autres, c’est comme faire un pas vers eux. Vous avez beaucoup plus de chances d’obtenir un résultat positif.

La personne à qui vous parlez est-elle à l’écoute de besoins pratiques ou de besoins personnels ? Comment pourriez-vous adapter votre style naturel pour répondre à leurs besoins ?

3. Choisissez le bon moment et le bon endroit et soyez pleinement présent.

Donnez-vous le temps de préparer et de planifier votre approche.

Planifiez une réunion en tête-à-tête et définissez à l’avance les attentes concernant les sujets dont vous allez discuter. Les gens sont plus susceptibles de se mettre sur la défensive lorsqu’ils sont pris au dépourvu.

Votre message pourrait ressembler à ceci : « Je pense que nous avons des perceptions différentes à ce sujet. Pourrions-nous discuter après 3 h pm aujourd’hui pour explorer une solution qui fonctionne bien pour nous deux ? »

Identifiez un espace privé et neutre où vous pouvez tous les deux vous concentrer, parler librement et éviter les distractions.

Comment engager le cœur et l’esprit à chaque étape d’une conversation

Les leaders peuvent utiliser l’Interaction Essentials^SM dans leurs interactions quotidiennes au travail. Les cinq étapes suivantes fournissent un cadre pour préparer des messages clés afin d’atteindre les objectifs de la conversation (besoins pratiques) et réfléchir à la manière d’engager le cœur et l’esprit à chaque étape, en veillant à ce que les gens se sentent valorisés, compris, soutenus et respectés (besoins personnels).

1. Ouvert : Décrivez clairement l’objectif de la discussion et expliquez pourquoi c’est important.

2. Clarifier : Cherchez et partagez des informations sur la situation. Cette étape est souvent ignorée, mais n’oubliez pas que vous n’avez peut-être pas une vue d’ensemble. Soyez curieux de la situation et écoutez avec empathie.

Si vous démontrez que vous comprenez les éléments du contexte, les gens sont plus susceptibles de faire confiance à votre intention. Surmontez la résistance en partageant des données pour étayer votre point de vue : 

• « Je vois que cela vous a pris au dépourvu. Pourquoi est-ce que je ne partage pas les données de l’enquête et que nous puissions discuter de la façon de résoudre le problème ?

Surveillez attentivement cette étape si vous êtes du côté pratique du continuum.

3. Développez : Utilisez votre compréhension de la situation pour rechercher et discuter d’idées. Explorez les ressources et le soutien nécessaires.

Il est souvent utile d’impliquer d’autres personnes pour partager leurs idées et suggestions avant d’offrir les vôtres. L’implication des gens stimule leur énergie créative et peut générer de meilleures idées. Mais plus important encore, lorsque vous impliquez d’autres personnes dans l’idéation, elles seront plus engagées à mettre leurs propres idées en action. Surmontez les résistances en partageant votre propre expérience :

• « Qu’est-ce que je suis censé faire maintenant ? Je n’ai jamais eu affaire à ça auparavant.
• « La première fois que cela m’est arrivé, ça a été un vrai coup dur pour ma confiance, mais ça m’a aidé à grandir. Trouvons des moyens d’atténuer les problèmes.

4. Se mettre d’accord : S’assurer de la compréhension et de l’accord sur qui fera quoi et à quel moment. Si vous mettez fin à la discussion sans vous mettre d’accord sur les mesures à prendre, vous risquez que les gens ne sachent pas quoi faire ensuite. Confirmez comment suivre les progrès et offrir de l’aide. Surveillez attentivement cette étape si vous êtes du côté personnel du continuum.

5. Clôture : La clôture vous donne l’occasion de résumer brièvement ce qui a été discuté et convenu. Cela permet d’assurer l’engagement à l’égard des actions et de renforcer la confiance et l’estime des deux parties dans la réalisation du plan.

Capucine Loisance est psychologue du travail et coach certifiée ICF, à la tête d’une équipe de consultants pour DDI Europe. Elle collabore avec des multinationales, définit des stratégies de gestion des talents et coache des groupes internationaux de leaders. Capucine a également une passion pour l’exploration des vignobles et la dégustation de spécialités locales à travers le monde. Connectez-vous avec Capucine sur LinkedIn.

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