Comment mener de meilleures conversations

Transcription

Beth Almes :

Bonjour les leaders et bienvenue dans le podcast Leadership 480. Je suis votre hôte, Beth Almes, et aujourd’hui, je suis ravie de parler de la façon dont les leaders peuvent avoir de meilleures conversations avec n’importe qui. Parce qu’en tant que leader, avouons-le, la question n’est pas de savoir si, mais quand, vous allez devoir vous connecter avec quelqu’un qui ne vous ressemble en rien, l’influencer et vous soucier de ses besoins. Et vous pouvez être en désaccord avec eux sur à peu près tout et peut-être même carrément ne pas les aimer, mais vous devez toujours trouver un moyen de travailler avec eux et de vous assurer que vous obtenez tous les deux ce dont vous avez besoin. Donc, je suis tellement excité d’avoir notre invitée avec nous aujourd’hui, et je suis même un peu nerveux parce qu’elle est la personne la plus célèbre d’Internet pour avoir de bonnes conversations. Celeste Headlee se joint à nous, et elle est très connue pour sa conférence TED sur 10 façons d’avoir une meilleure conversation.

Si vous ne l’avez pas vu, environ 34 millions de vos pairs l’ont vu, alors allez sur Google après ce podcast. Celeste est également une journaliste et animatrice de radio de renommée internationale, une conférencière professionnelle et l’auteure de plusieurs livres à succès, dont We Need to Talk : How to Have Conversations That Matter, Do Nothing : How to Break Away from Overwork, Overdoing, and Underliving, ainsi que des livres sur la race et le sexisme. Donc, c’est une invitée merveilleuse à avoir. Celeste, bienvenue dans le podcast Leadership 480.

Celeste Headlee :

Merci, c’était une excellente introduction.

Beth Almes :

Donc, je me rends compte que je vais avoir l’air d’avoir une centaine d’années ici, mais j’ai l’impression que c’est devenu tellement plus difficile et intimidant d’avoir une conversation avec quelqu’un, surtout avec des gens que nous ne connaissons pas. Tant d’occasions que nous avions autrefois de parler à des gens dont nous ne savions rien à l’avance ont disparu. C’est effrayant maintenant de décrocher le téléphone ou d’aller à un premier rendez-vous avec quelqu’un si vous ne savez pas tout sur lui à l’avance.

Ainsi, lorsque cela survient au travail, et que nous devons parler avec des personnes dont nous ne savons pas grand-chose, que nous avons peur de les offenser et que nous ne connaissons pas leurs antécédents, nos compétences peuvent devenir assez rouillées ou même inexistantes. Alors, pensez-vous que nous devenons moins habiles dans l’art de la conversation ?

Celeste Headlee :

Oui et non. Oui, la conversation est une compétence et, par conséquent, moins vous l’utilisez, plus ces compétences s’érodent. Et nous trouvons toutes sortes de moyens brillants et très malavisés d’éviter de parler à d’autres personnes, ce qui est très étrange pour moi. Alors oui, c’est vrai que plus vous envoyez de mails, plus vous évitez le téléphone, plus vos compétences se dégradent.

D’un autre côté, juste quelques autres choses auxquelles il faut penser. Premièrement, nous sommes des homo sapiens. Nous sommes les communicateurs les plus sophistiqués et les plus talentueux de la planète. Il y a donc beaucoup de talents inhérents qui sont prêts à être utilisés dès que vous recommencez à parler. L’autre chose que je dirai, c’est que des recherches scientifiques très solides montrent que nous avons tendance à surestimer la gêne des conversations. En d’autres termes, lorsqu’ils étudient cela, les gens ont tendance à dire à quel point ils étaient maladroits dans les conversations et qu’ils ont dit la mauvaise chose et toutes ces autres choses. Et quand ils ont interrogé l’autre personne qui leur parlait, ils n’ont rien remarqué de tout cela. Ils n’ont pas remarqué que quelqu’un était maladroit ou que les mauvaises choses étaient dites. Donc, nous nous mettons souvent des bâtons dans les roues et nous avons vraiment tendance à sous-estimer à quel point les autres aiment nous parler et ne nous jugent pas de la même manière que nous nous jugeons nous-mêmes.

Beth Almes :

C’est tellement intéressant. C’est ça, je pense quand tu restes éveillé la nuit et que tu rejoues cette conversation dans ta tête et que tu te dis : « J’ai tout mal dit. Je me suis totalement mis dans l’embarras », surtout lorsqu’il s’agit d’une situation de travail. Alors peut-être que l’autre personne ne remarque pas certaines de ces choses, mais il y a peut-être certaines choses que nous faisons où nous nous en sortons pires que ce que nous voulons être perçus. Alors, où beaucoup de gens se trompent-ils dans leurs conversations ? Comment pouvons-nous gâcher tout cela ?

Celeste Headlee :

Donc, la principale erreur que les gens commettent est de se concentrer sur ce qu’ils vont dire. Chaque interaction avec un autre être humain est impliquée d’une manière ou d’une autre dans la gestion des impressions. Peu importe de quoi vous parlez, même si vous ne faites que relayer des informations directes, à un certain niveau, vous êtes préoccupé par l’impression que vous faites. Et les gens essaient de faire face à cela en étant vraiment obsédés par le langage qu’ils utilisent, ce qu’ils disent, en trouvant des sujets de conversation intéressants à l’avance et en les mémorisant, ou des blagues ou quoi que ce soit.

Lorsqu’il s’avère que, encore une fois, la recherche clinique montre, plus vous vous concentrez sur ce que vous allez dire, plus vous avez l’air antipathique, obsédé et inconscient. Mais si vous vous concentrez sur les questions que vous posez à l’autre personne, les questions ont ce pouvoir unique de faire en sorte que les autres nous voient comme sympathiques, pour nous voir comme dignes de confiance, en particulier les questions de suivi. Pourquoi? Parce que pour poser une question complémentaire, il fallait que j’écoute. Je ne peux pas poser de question de suivi si je n’ai pas entendu la réponse initiale à une question. Et les questions de suivi en particulier font vraiment en sorte que les autres nous trouvent sympathiques, dignes de confiance, intelligents et engagés, et cela leur donne le sentiment d’être entendus. C’est donc l’erreur la plus courante que les gens ont commise. Arrêtez de vous inquiéter de ce que vous allez dire et concentrez-vous simplement sur ce que vous voulez apprendre de l’autre personne. Quelles sont les questions que vous vous posez ?

Et si vous ne les avez jamais rencontrés auparavant, je vous garantis qu’il y a encore des questions. Je vous garantis que quelqu’un porte quelque chose d’intéressant, qu’il a un tatouage quelque part, qu’il a un travail intéressant dont vous ne savez rien ou peut-être que vous ne vous rendez pas compte qu’il est intéressant. Je veux dire, je ne veux pas parler pour vous, mais c’est ce que font les hôtes, j’ai toujours des questions. Alors, concentrez-vous sur ce que vous voulez apprendre.

Beth Almes :

Je pense que je pourrais commencer toutes mes conversations d’affaires maintenant par : « Avez-vous un tatouage quelque part qui est intéressant ? »

Celeste Headlee :

Oui, c’est tellement drôle parce que les gens me disent, je vais voir le tatouage de quelqu’un et je dirai : « Quelle est l’histoire derrière ce tatouage ? » Et ils diront : « Oh, il n’y a pas d’histoire. » Et puis ils vont me raconter une histoire super intéressante. Chaque tatouage a une histoire, tous.

Beth Almes :

S’il n’y a pas d’histoire, c’est juste que c’est une histoire embarrassante que je ne veux pas vous raconter.

Celeste Headlee :

Mais même ça, c’est une histoire.

Beth Almes :

Cela signifie que je préfère ne pas partager. Mais je pense que vous soulevez un bon point à ce sujet, d’une certaine manière, à propos de la gestion de l’impression, et surtout je pense que lorsque nous sommes dans des situations de leadership au travail, et je peux vous dire que je suis coupable de cela aussi, mais quand il y a quelqu’un que vous devez impressionner ou dont vous êtes nerveux, que vous parlez à un, Je ne sais pas, vice-président exécutif de quelque chose et vous ne les connaissez pas et parfois ce sont les conversations où vous vous en sortez le pire. Comment vous contrôlez-vous lorsque vous parlez à des personnes que vous voulez impressionner ?

Celeste Headlee :

J’arrêterais de me concentrer sur le fait d’essayer de les impressionner, parce que c’est là que les gens se trompent. Si vous voulez les impressionner... OK, alors je vais vous donner un exemple. Je suis animateur pour la National Public Radio sur PBS depuis très longtemps, et l’une des plus grandes erreurs que les gens commettent lorsqu’ils s’installent dans le fauteuil d’animateur est d’essayer d’impressionner nos invités avec ce qu’ils savent sur leur domaine d’expertise, mais c’est ridicule. Il n’y a aucun moyen, si j’interviewe Neil deGrasse Tyson, de l’impressionner avec tout ce que je sais sur l’astrophysique. Il n’y a aucun moyen que si je parle à Bill Gates, je vais l’impressionner avec tout ce que je sais sur la gestion d’entreprise. Au lieu de cela, je me concentre sur le fait de poser des questions qui ne leur ont jamais été posées auparavant, et cela nécessite des devoirs. Je veux savoir ce que cette personne sait que personne d’autre ne peut me dire. Et cela finit par faire une très bonne impression.

J’ai eu des conversations avec des gens dans lesquelles ils ont littéralement parlé de mon intelligence une fois que c’était fini, et tout ce que j’ai fait, c’est formuler des questions, c’est tout. Mais cela semble contre-intuitif, mais franchement, plus vous vous inquiétez et plus vous vous concentrez sur l’impression que vous faites et que vous vous montrez intelligent et sûr de vous, moins ... Permettez-moi de le dire de cette façon, pensez à la définition de cool. Quand tu étais au lycée, les gens qui étaient cool sont vraiment ceux qui s’en fichent. Ce ne sont pas les gens avec qui tu veux sortir quand tu as 25 ans, mais au lycée, c’est ça qui est cool. Alors, pensez-y de cette façon. Essayez d’être cool en cela, non pas que vous ne vous en souciez pas, mais que vous ne vous inquiétez pas de la façon dont vous vous en sortez. Ce qui vous préoccupe, c’est de faire briller cette autre personne, de lui donner une chance de briller.

Parler de soi, de ce que l’on sait, de ce que l’on aime, des choses que l’on croit, nous le savons grâce à la recherche neuroscientifique, active le même centre du plaisir dans le cerveau que le sexe et l’héroïne. Et donc, si vous donnez à d’autres personnes l’occasion de parler d’elles-mêmes, de ce qu’elles savent, de ce qu’elles aiment, de ce qu’elles croient, elles vont se sentir bien. Et ainsi, alors ils seront impressionnés par vous. Ils diront : « Wow, c’est un excellent causeur », mais en réalité, vous venez de les faire se sentir merveilleusement bien.

Beth Almes :

Vous vous dites : « J’ai dit 10 mots et je suis un excellent causeur. »

Celeste Headlee :

Exactement. C’est tout à fait exact.

Beth Almes :

Je pense que l’autre domaine qui met parfois beaucoup de leaders sur la défensive, c’est lorsqu’ils parlent à quelqu’un et qu’ils ne s’identifient pas immédiatement à lui. Alors peut-être qu’ils ont l’air différents, ou qu’ils ne partagent tout simplement pas beaucoup de leurs caractéristiques et qu’ils pensent : « Je ne sais pas de quoi leur parler. Je ne sais pas comment faire la conversation avec cette personne. Et ils ont peur de savoir comment leur parler et peur de les offenser. Donc, nous ne sommes pas d’accord sur tout. Alors, comment pouvez-vous, en tant que leader, commencer à penser aux personnes avec lesquelles vous devez vous connecter, peut-être que vous avez quelqu’un dans votre équipe qui est très différent de vous et que vous n’avez pas un rapport facile avec lui. Comment commencez-vous à construire cela ?

Celeste Headlee :

Donc, je vais commencer par répéter un peu ce que je viens de dire, c’est-à-dire que très souvent, lorsque les gens disent qu’ils ne savent pas de quoi parler à quelqu’un, c’est parce qu’ils se concentrent sur ce dont ils peuvent parler. Ils regarderont quelqu’un qui est très différent d’eux. Ils diront : « Je n’ai rien en commun avec cette personne, et donc rien à dire. » Mais si vous êtes moins concentré sur cela, sur ce dont vous allez parler, par opposition à ce que cette personne pourrait me dire, vous pouvez toujours en parler.

Je vais vous donner un exemple. J’étais au TED Summit il y a quelques années et ce scientifique japonais est venu me voir et m’a dit : « J’ai regardé votre conférence TED un tas de fois, mais vous ne dites jamais vraiment comment démarrer une conversation. » Et j’ai pu voir, TED vous donne toujours ces badges géants qui ont toutes ces informations dessus... Ils fonctionnent très bien, ils ont l’air ridicules, mais ils fonctionnent très bien. Et j’ai dit : « Je vois que vous venez de Kyoto. Je n’y suis jamais allé ; Je ne suis allé qu’à Tokyo. Alors, à quoi ressemble Kyoto ? Et il m’a dit : « Eh bien, vous avez vu les photos, les temples, les cerisiers et bla, bla, bla. » Et j’ai dit : « Oui, mais est-ce qu’il y a beaucoup de monde ? Tokyo est pleine à craquer, ces minuscules petits appartements et bla, bla, bla, bla. Est-ce que c’est ça Kyoto ? Il me dit : « Non, non, non, non. Des maisons et bla, bla, bla, bla. Et je me dis : « Ouais, mais des maisons avec des yards et des chiens ? » Et environ cinq ou 10 minutes plus tard, j’ai dit : « C’est comme ça qu'il faut commencer une conversation. »

Vous leur posez des questions ; Ils connaissent la réponse à quelque chose qui leur tient à cœur. Et ils n’auront jamais de réponse à la question de savoir à quoi ressemble votre ville natale. Ils ne se soucieront jamais de ce qu’est leur ville natale, et cela soulage la pression de votre part pour trouver quelque chose à dire. Et pour aller encore plus loin, l’un des plus gros problèmes pour les dirigeants est le piège de l’expertise. L’idée que dès que vous devenez un leader, ou dès que vous devenez un expert, votre courbe d’apprentissage s’aplatit au mieux ou tombe directement d’une falaise. Et c’est parce que dès que vous commencez à penser que vous savez, peut-être que vous en savez beaucoup, mais généralement c’est que vous en savez plus que les autres. Ensuite, vous allez aborder tous les membres de votre équipe comme si vous étiez là pour leur dire de leur transmettre de la sagesse, de les guider et de les gérer plutôt que de les coacher.

Le piège de l’expertise est un tel danger, et il conduit à la pensée de groupe, il conduit à toutes sortes de très, très mauvaises décisions. Donc, la façon de contourner ce problème est d’approcher constamment les membres de votre équipe avec curiosité et en comprenant que même si vous occupiez un emploi il y a 15 ans, vous n’avez aucune idée de ce que ce travail implique maintenant et voici cette personne juste en face de vous qui occupe ce poste et pourrait vous éclairer et vous aider vraiment. Et si vous abordez vos conversations de cette façon, vous ne serez jamais à court de sujets.

Beth Almes :

Pleurage. Donc, l’une des questions que je me pose aussi, c’est que lorsque nous réfléchissons à des sujets au travail, il y a un certain nombre de choses en ce moment qui semblent vraiment explosives autour de la politique, et même des choses que vous auriez autrefois considérées comme très neutres peuvent sembler un peu chargées. Pensez-vous qu’il y a des sujets qui devraient être interdits au travail ?

Celeste Headlee :

Absolument pas. Et franchement, la recherche est derrière moi. Interdire aux gens de parler de politique se retourne contre eux dans toutes les études de cas que nous en avons. Je vous donne l’exemple du camp de base. Je veux dire, nous avons tellement de preuves montrant qu’essayer d’empêcher les gens de parler de choses qui leur tiennent à cœur va être contre-productif. D’un autre côté, si vous reconnaissez ouvertement : « Hé, écoutez, nous sommes à un moment de notre histoire où une partie de l’épuisement professionnel est alimentée par la politique et les situations de la vie réelle qui se produisent dès que vous franchissez cette porte, nous, en tant qu’entreprise, ne rêverions jamais de prétendre que nous sommes isolés dans une bulle. Et vous n’êtes pas de vraies personnes avec de vrais problèmes. Et donc, nous allons vous donner une formation sur la façon d’avoir ces conversations sans vous disputer. Apprenons à converser d’une manière respectueuse.

Et si les gens les formaient de cette façon, non seulement cela aiderait parce que vous n’avez jamais besoin d’interdire des choses, mais aussi parce que l’amélioration des compétences conversationnelles des gens n’a qu’une cascade d’avantages, dont tous ces efforts pour améliorer la diversité et l’inclusion ne sont en fait qu’un effort pour essayer de faire en sorte que les gens travaillent mieux en tant que membres de l’équipe.

Les travailleurs modernes n’ont aucune idée de la façon de fonctionner en tant qu’équipe saine. C’est tout simplement la vérité. Et donc, si vous les formez simplement à être des membres d’équipe, en d’autres termes, en disant : « Écoutez, apprenons à collaborer et à nous coordonner, et nous nous fichons de savoir si vous vous aimez les uns les autres parce que cela n’a pas d’importance. Nous n’allons pas vous forcer à aimer qui que ce soit, vous devez juste être respectueux et bien collaborer. Cela va leur donner toutes sortes d’avantages. Mais interdire ces conversations ne fera qu’envoyer le moral directement dans les toilettes et, franchement, augmenter votre taux de turnover.

Beth Almes :

Pensez-vous que lorsque les dirigeants ont ces... S’ils abordent des sujets difficiles et des choses comme ça, l’un des risques est que quelqu’un qui relève de vous se sente obligé d’être d’accord avec vous et de s’assurer que, « Oh, eh bien, mon patron dit ceci et si je ne suis pas d’accord, je ne serai pas considéré pour cette promotion ou quoi que ce soit d’autre. » Alors, quelles sont certaines des choses que vous pouvez faire pour préparer le terrain et dire : « Hé, il est prudent de ne pas être d’accord avec moi ici. Nous sommes en train d’avoir une conversation. C’est OK si vous dites : « Non, je ne le suis pas. Je ne suis pas d’accord avec vous, ou je ne suis pas sur la même longueur d’onde », sans qu’il y ait de répercussions ?

Celeste Headlee :

Ainsi, les dirigeants ont tendance à surestimer considérablement les risques de la transparence, et ils surestiment certainement les risques d’admettre qu’ils ne savent pas quelque chose. Ne pas parler ouvertement de vos propres erreurs, des choses que vous ne savez pas et de votre propre incertitude conduit à une érosion de la confiance. Et je peux très rapidement expliquer pourquoi. Si quelqu’un a toujours une réponse à tout, nous savons inconsciemment qu’une partie de cela est de la merde. Nous savons que tout le monde ne peut pas tout savoir sur tout. Et donc, à un niveau subconscient, nous savons qu’une partie de ce qu’ils nous disent n’est pas entièrement crédible, nous ne savons tout simplement pas quelle partie. Et donc, par conséquent, nous commençons à introduire une note de scepticisme dans tout ce qu’ils disent. Encore une fois, c’est parfois inconscient, mais nous commençons à perdre confiance dans ce qu’ils nous disent parce que nous ne pouvons tout simplement pas en être sûrs.

Maintenant, si un leader est comme ça, s’il prétend constamment qu’il n’a pas dit la mauvaise chose, qu’il connaît toujours la bonne réponse, cela va également éroder la confiance, surtout lorsqu’il dit des choses qui sont clairement sourdes, désemparées ou tout simplement fausses. Et c’est absolument le cas lorsqu’il s’agit de toute question de différence ou d’équité. Il n’y a aucun moyen pour quiconque de tout savoir sur les différentes cultures , éducations et identités de genre, et il n’y a aucun moyen que vous puissiez le savoir.

Et donc, la façon d’empêcher les gens de penser qu’ils doivent être d’accord avec vous est de sortir et de dire : « Écoutez, je compte sur vous pour m’aider à comprendre cela. Nous comptons tous les uns sur les autres, et si je dis la mauvaise chose, je veux que vous me le disiez parce que je veux aller mieux. Et nous, dans cette entreprise, nous sommes investis dans un état d’esprit de croissance. Nous n’avons aucun intérêt à être fixés de quelque manière que ce soit. Et cela signifie que nous allons devoir nous corriger l’un l’autre et compter l’un sur l’autre, et quand vous savez quelque chose et que j’ai dit la mauvaise chose, dites-le-moi."

Et puis vous devez être le genre de personne qui réagit aux commentaires d’une manière saine, parce que si vous ne le faites pas, si quelqu’un vous reprend et que vous utilisez le mot gitane, qui est un terme offensant, et que quelqu’un vous corrige et dit : « Hé, c’était acceptable, mais les gens n’utilisent plus le mot gitane, " par exemple. Vous devez être le genre de personne qui ne leur répond pas et ne leur dit pas : « Je le sais, je ne le pensais pas comme ça », ou quelle que soit la justification que vous dites, sinon ils ne vous corrigeront plus jamais. Ou vous avez tué tout cet espace ouvert, transparent et sain pour le dialogue. Vous devez être le genre de personne qui l’accueille et le récompense.

Beth Almes :

J’aime cette approche qui consiste à être la personne qui dit : « Je ne le savais pas. Merci de me l’avoir dit. Honnêtement, je n’en avais aucune idée, ou je n’étais pas au courant quand je l’ai utilisé. Il s’est échappé. C’était une erreur, je n’aurais pas dû le faire...

Celeste Headlee :

Et merci, merci.

Beth Almes :

« Merci. » Donc, une partie de cela aussi, en ce moment, il y a aussi beaucoup d’anxiété parfois entre les différentes générations, parce qu’il s’agit en partie de valeurs ou de façons différentes de voir les choses, mais aussi d’une grande partie du fait que nous ne parlons littéralement pas sur le même canal. C’est donc l’un des défis que nous voyons parfois avec les conversations selon lesquelles une génération plus âgée est peut-être frustrée que personne ne décroche le téléphone. Pouvons-nous, s’il vous plaît, avoir cette conversation ? Et quelqu’un qui est plus jeune peut l’être, il est en fait offensé quand quelqu’un le rappelle alors qu’il lui a envoyé un SMS. Ils me disent : « Tu n’appelles pas quand je t’ai envoyé un texto. » Alors, comment voyez-vous les gens commencer à résoudre le fossé des canaux dans l’endroit où nous avons nos conversations ?

Celeste Headlee :

Donc, je ne prétends pas que je suis cool du tout. En d’autres termes, ma productrice, je fais un podcast pour Slate, et ma productrice est une génération Z, et elle m’envoie un texto et je lui envoie un message vocal qui dit : « Salut, je t’envoie un texto parce que je suis vieux et j’essaie de t’ennuyer », puis je continue. Mais elle sait que c’est parce que je n’envoie pas de SMS aussi vite qu’elle. Pour elle, c’est comme, « ... » Et elle a envoyé un texte de quatre paragraphes. Cela me prend beaucoup plus de temps que cela et cela ne m’intéresse pas.

Il s’agit donc en partie d’être honnête à ce sujet et d’en retirer la honte. Regardez, il y a des différences dans la façon dont nous avons grandi. Je n’ai même pas eu l’occasion d’utiliser un ordinateur personnel. Bon, ce n’est pas vrai, j’étais très jeune, mais quand même, ils n’avaient pas de smartphones avant 2007 ans. Au moment où 2007 est arrivé, j’avais 37 ans. Ce n’est donc qu’une différence. Il n’y a pas de différence entre nous en tant que personnes. Nous n’avons pas été en mesure de trouver des preuves qu’il existe des différences majeures de personnalité entre les générations, mais il y a des différences de style, de culture et de technologie, c’est certain. Soyez donc honnête à ce sujet. Enlevez le blâme, la honte et la culpabilité et dites-vous simplement : « Ecoute, oui, je sais que tu envoies des textos très vite. Je ne. Donc, je vais répondre avec un message vocal, désolé.

Beth Almes :

Eh bien, c’est intéressant parce que je pense qu’à l’inverse, l’une des choses que je trouve différentes, que vous envoyiez des textos ou que vous soyez sur un canal Slack ou autre, mais lorsque vous ne parlez pas face à face, pour ceux d’entre nous en particulier qui sont un peu plus introvertis, vous avez un peu plus de temps pour réfléchir à votre réponse et à votre retour arrière. « Oh non, ce n’est pas ce que je veux dire », et des choses comme ça, d’une manière qui, parfois, je pense, peut commencer à prendre les gens au dépourvu que lorsque vous devez parler à quelqu’un en direct et répondre à la seconde même. Je ne peux pas répondre maintenant, ni dans 30 secondes, ni dans cinq minutes, si je le veux. Pensez-vous que le délai de traitement affecte la qualité de nos conversations si nous n’avons pas le temps de traiter votre réponse ?

Celeste Headlee :

En fait, je ne suis pas d’accord avec vous.

Beth Almes :

Intéressant.

Celeste Headlee :

L’utilisation généralisée de tout type de communication textuelle dégrade la qualité de nos conversations. Et la raison en est que la communication n’est tout simplement pas aussi efficace lorsque vous utilisez du texte que lorsque vous entendez la voix. Je pense que nous devrions vraiment arrêter d’utiliser par défaut la vidéoconférence, car nous en savons maintenant beaucoup plus sur Zoom et tous les autres et à quel point ils sont particulièrement éprouvants pour notre corps et notre cerveau. Mais l’appel téléphonique vocal est tellement plus efficace, c’est tellement plus honnête. Nous sommes plus gentils, nous sommes plus compatissants, nous sommes plus susceptibles de coopérer et de collaborer lorsque nous sommes au téléphone et que nous entendons la voix de quelqu’un d’autre. Il y a même des recherches qui montrent que c’est le son de la voix elle-même qui nous permet de reconnaître quelqu’un d’autre comme un être humain.

Écoutez, nous avons mesuré la communication textuelle dans tous les sens du terme jusqu’au dimanche, et l’idée qu’un texte est identique ou même similaire à un appel téléphonique, ce n’est tout simplement pas vrai. Si vous n’échangez que des informations simples, tout à fait bien. Si vous aviez besoin d’envoyer un ordre du jour ou un document, utilisez absolument votre e-mail. Mais pour tout le reste, la voix n’est pas seulement plus efficace, je veux dire, cela va vous prendre moins de temps, mais c’est juste une meilleure communication, plus claire.

Permettez-moi de vous le dire de cette façon, j’ai demandé à un scientifique à un moment donné s’il était possible, après toutes ces années d’évolution de concentrer une grande partie de notre énergie, de notre énergie biologique sur le fait de devenir d’incroyables communicateurs par la bouche et les oreilles, s’il serait possible pour le texte, pour la communication écrite, d’égaler la communication verbale à un moment donné ? Et elle a dit que c’était possible dans cinq à 10 000 ans.

Beth Almes :

Pleurage.

Celeste Headlee :

Ouais, vous... OK, permettez-moi de vous le poser d’une autre façon. Avez-vous déjà appelé un ami et il vous a simplement dit : « Bonjour », et vous avez dit : « Qu’est-ce qui ne va pas ? »

Beth Almes :

Oui, ma mère. Ouais, mm-hmm.

Celeste Headlee :

Oui, c’est la rapidité avec laquelle des informations très sophistiquées nous sont transmises en moins d’une seconde. Nous sommes conçus pour capter les sons de la voix, de la respiration, que nous ne pouvons pas capter dans n’importe quel type de communication écrite. La communication écrite est un développement très récent. La voix est si puissante qu’ils ont des machines, ils ont une technologie qui peut écouter à tout moment la voix d’un pilote et détecter les signes de fatigue 30 à 60 minutes avant que le pilote lui-même ne ressente une quelconque forme de fatigue parce qu’elle se reflète dans nos voix. Donc, je veux dire, je pourrais continuer, nous pourrions simplement passer le reste du temps à parler de cela, du pouvoir de la voix, mais envoyer des SMS, ce n’est tout simplement pas la même chose.

Beth Almes :

Alors, pensez-vous que le langage corporel a aussi quelque chose à voir avec cela ? Et je pense à, vous avez mentionné que la vidéoconférence, cela peut être très éprouvant en même temps sans la vidéo, vous ne voyez pas les expressions faciales de quelqu’un, des choses comme ça. Et puis, vous entendez aussi des arguments en ce moment pour que les gens retournent au bureau selon lesquels, si nous voulons collaborer, nous devons être ensemble en personne, nous devons lire le langage corporel de l’autre, regarder le visage de l’autre. Pensez-vous que cela a vraiment de l’importance pour la qualité de la conversation ou pas tant que ça ?

Celeste Headlee :

Je veux dire, les conversations en personne sont l’idéal platonique. Si nous étions dans la même pièce, toutes ces choses auraient de l’importance, mais la vidéoconférence ne vous donne pas vraiment d’informations précises en ce qui concerne, nous appelons cela la kinésie, votre langage corporel, votre contact visuel, et cetera, et cetera. Et il y a un tas de raisons différentes à cela. Je ne veux pas m’embêter avec vous, mais je dirai simplement que, par exemple, en vidéoconférence, le contact visuel est une illusion. Pour que je puisse regarder directement la caméra, je ne peux pas vous regarder. Donc, ce que vous voyez dans mes yeux n’est pas mon contact visuel avec vous. C’est moi qui regarde dans le vide l’ouverture d’un appareil photo. Et notre cerveau va essayer de réparer cela tout le temps.

Notre cerveau essaie de fusionner l’image de vous qui est sur un écran et la caméra que je regarde. Il essaie de résoudre ce problème. De plus, il y a souvent un très petit décalage consciemment imperceptible dans le temps entre le mouvement de votre bouche et le son de votre voix, et notre cerveau essaie également de résoudre ce problème. D’un point de vue cognitif, il s’agit d’une activité incroyablement coûteuse, et nous n’obtenons pas le biofeedback que nous obtenons en personne. Donc non, nous n’avons pas ce langage corporel. De plus, êtes-vous debout ou assis sur une chaise ? Êtes-vous assis à un bureau ou êtes-vous en liberté dans une pièce ? Nous sommes assis dans un endroit très contraint lorsque nous sommes en visioconférence, et vous ne comprenez donc pas mon langage corporel naturel.

Alors oui, je veux dire, je ne veux pas m’attarder sur la visioconférence, cela a tout à fait sa place. L’enregistrement de ce podcast est l’une de ces choses. Je donne des ateliers sur la visioconférence, ça marche très bien. Je fais certains de mes discours virtuellement, cela fonctionne très bien. Mais en termes de conversation, vous devez vraiment décrocher le téléphone.

Beth Almes :

Et pensez-vous que... Je veux dire, même si le présentiel a une certaine valeur, pensez-vous qu’il doit être en place pour que les gens puissent construire un...

Celeste Headlee :

Non.

Beth Almes :

Donc, un non retentissant.

Celeste Headlee :

Oui, absolument pas. Et franchement, j’aimerais vraiment que les gens n’utilisent pas leur instinct pour prendre ce genre de décisions qui affectent la vie des gens. Il est logique de penser : « Oh, nous collaborerions mieux si nous étions tous en personne tout le temps, assez de ce travail à distance. Notre problème, c’est le moral. Nous n’avons pas de cohésion dans le travail d’équipe. Ce n’est probablement pas ce qui cause la baisse du moral et la cohésion de votre équipe. Et donc, avant de commencer à supposer que c’est parce que les gens sont à distance, découvrez si c’est vraiment ce qui se cache derrière, car il n’y a aucune raison pour que les gens travaillent à distance entraînent moins de cohésion, à moins que vous ne sachiez pas comment travailler à distance. Vous vous y prenez peut-être mal.

Et j’aimerais vraiment que les gens soient fondés sur des preuves plutôt que sur des intuitions. Votre instinct va vous tromper, il va vous orienter dans la mauvaise direction tout le temps. Et donc, regardez-le, découvrez, peut-être que c’est le cas, il est possible qu’il y ait une entreprise où le travail à distance ne fonctionne pas pour eux pour une raison ou une autre, mais ce n’est pas nécessairement le cas. Vous pouvez avoir une collaboration et une coopération incroyables même si les gens sont dispersés dans le monde entier, il suffit de bien faire les choses.

Et franchement, les avantages de cela, la façon dont les membres de l’équipe se sentent souvent beaucoup plus autonomes, ils ont l’impression d’obtenir un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, dans de nombreux cas, tant que vous ne les surchargez pas de réunions, il n’y a rien à dédaigner, surtout en cette ère de burnout. Donc, exiger que tout le monde vienne au bureau, je pense que dans presque tous les cas, c’est extrêmement malavisé.

Beth Almes :

Ainsi, l’une des choses dont les gens parlent souvent, c’est qu’ils ont l’impression d’avoir perdu dans la culture à distance, mais ce n’est pas seulement vrai dans la culture à distance, cela peut être vrai dans n’importe quelle conversation de travail, si souvent nous nous sentons très concentrés sur la nécessité d’avoir une conversation productive. Vous avez besoin de ceci, j’ai besoin de cela, nous devons décider de cela, ce qui est bien, nous devons faire ces choses. Mais il y a aussi le plaisir de la conversation en partie pour construire notre relation d’affaires, mais d’autres manières, c’est un moment de connexion humaine.

Et je dois dire que je suis aussi en train de lire simultanément votre livre sur Do Nothing, qui est révélateur et sur la façon dont nous travaillons dans toutes ces sortes de choses. Donc, je sais que c’est une autre ère de vos recherches, mais il y a un peu de temps pour, nous avons une conversation, il n’y a pas de but, nous ne faisons que parler. Alors, comment recommandez-vous aux gens de commencer à réfléchir à leurs conversations professionnelles et à d’autres choses ? C’est l’occasion pour nous d’entrer en contact avec des personnes que nous n’aurions peut-être pas rencontrées autrement et de commencer à les considérer comme une chance de nous amuser plutôt que de simplement nous en sortir et de travailler ensemble.

Celeste Headlee :

Ouais, je veux dire, écoutez, tant qu’une conversation n’a pas un ton hostile ou compétitif, vous allez en tirer un bénéfice. Ça va être bon pour vous. Et l’autre chose que je dirais, c’est d’essayer de rendre tout productif, je veux dire, vous lisez Do Nothing, vous savez à quel point c’est très problématique. Mais permettez-moi de me concentrer sur une chose, c’est que pour que tout soit productif, il faudrait que vous connaissiez toutes les options possibles de ce que vous pourriez apprendre au cours de cette conversation. Vous ne savez que ce que vous savez, et il faut donc parfois un peu de temps pour trouver l’inattendu, pour découvrir les surprises qui peuvent se cacher.

Si chaque conversation est dirigée, c’est ainsi que vous vous retrouvez avec la pensée de groupe. C’est comme ça que vous vous dites : « Eh bien, c’est ce que j’ai besoin de savoir, ne me dites rien d’autre que ce que j’ai besoin de savoir. » Mais il y a peut-être des choses que vous ne réalisez pas et que vous devez savoir jusqu’à ce qu’il y ait soudainement une crise. Alors oui, il faut voir ces conversations et apporter avec elles une certaine curiosité, juste la curiosité d’apprendre des choses intéressantes.

Qu’est-ce que je n’ai pas demandé... L’une des questions que je pose souvent aux gens à la fin des entretiens est la suivante : « Qu’est-ce que je ne vous ai pas demandé et dont vous vous attendiez à parler ? Qu’aurais-je dû vous demander ? Et ce genre de questions ouvertes, qu’est-ce qui me manque, vont vraiment vous aider. C’est comme ça qu’on devient le genre de leader avec qui les gens aiment parler, qu’ils se sentent à l’aise d’aller vers eux avec des situations. Peut-être que c’est juste comme, j’ai le sentiment que quelque chose ne va pas ici. Cela ne sera peut-être jamais exprimé si chaque conversation doit être productive. Les gens ne brandiront peut-être jamais ces drapeaux jaunes au lieu de ces drapeaux rouges si vous avez imposé cette restriction selon laquelle chaque conversation doit être dirigée, limitée dans le temps et productive. Alors, laissez les choses ouvertes pour que les gens réfléchissent. Rappelez-vous que la pensée profonde est rarement productive ou dirigée. La pensée profonde se promène, la pensée profonde explore, et la pensée profonde est curieuse, mais la pensée profonde est ce qui stimule l’innovation et la créativité.

Beth Almes :

J’aime vraiment ce point de vue sur le fait que vous avez quelque chose à apprendre et que vous ne connaissiez peut-être pas cette autre personne ou ses points de vue, parce que je pense que souvent, peut-être pas consciemment, mais les leaders peuvent entrer dans une conversation en disant : « Je veux que ce soit une bonne conversation. Je vais cocher un certain nombre de sujets que nous devrions éviter parce que je sais que cette personne vote de cette façon, ou qu’elle est une personne de cette identité, ou que nous ne partageons pas le même parcours scolaire, donc elle va probablement se sentir différemment à ce sujet. Et donc, vous vous arrêtez à l’avance sur tant de sujets, et vous pouvez découvrir quelque chose de totalement différent sur cette autre personne et elle peut vous surprendre.

Celeste Headlee :

Oui, absolument. Et la surprise est l’une des choses les plus agréables qui soient. Seuls les avocats posent des questions auxquelles ils connaissent la réponse. Si vous n’êtes pas avocat, arrêtez de le faire. Il faut être curieux. Ecoutez, pensez-y de cette façon, numéro un, vous savez déjà tout ce qui va sortir de votre bouche. Donc, la seule façon d’apprendre des choses, c’est par ce que les autres vous disent. C’est le numéro un. L’autre chose que je dirais, c’est que si vous cessez d’être curieux des choses, si vous arrêtez de permettre aux autres de vous surprendre, alors vous passez à côté de la grande majorité des sujets qui ne passeront jamais sur votre bureau. C’est comme nos flux de médias sociaux organisés. Parce qu’il y a des avantages à organiser ces flux, mais cela signifie aussi que nous ne voyons à peu près que les choses que nous pensons être liées à nous, que nous aimons, qui nous ressemblent, nous allons si rarement être vraiment surpris.

Et ne sous-estimez pas la surprise. La surprise, c’est bien. J’adore découvrir que j’avais tort. Je me rends compte que tout le monde n’a pas cette opinion, mais j’ai découvert au cours de ma vie que le fait de découvrir que j’avais tort sur quelque chose a si souvent conduit ma vie dans des directions beaucoup plus intéressantes et franchement productives que de simplement trouver la preuve de la raison pour laquelle j’ai raison.

Beth Almes :

Oh, c’est tellement fascinant. Et en tant que leader, cela vous ouvre tellement plus de portes sur la façon de faire les choses plus efficacement, d’améliorer l’innovation ou quoi que ce soit d’autre, parce que vous n’y auriez peut-être jamais pensé par vous-même. C’est tellement intéressant. Je dois donc prendre une page de votre livre et vous demander ce que j’aurais dû vous demander d’autre sur la façon dont les leaders peuvent avoir de bonnes conversations. Qu’est-ce qui m’a manqué, ou qu’est-ce qui, selon vous, manque à la plupart des leaders ?

Celeste Headlee :

Donc, OK, nous devons être honnêtes sur certaines choses quand il s’agit de leadership, et j’encourage les leaders à cesser d’avoir peur de la transparence. Arrêtez de prendre vos décisions avec votre équipe de direction et personne d’autre. Je recommande vivement un livre intitulé La sagesse des foules, mais laissez-moi vous résumer cela. La plupart des leaders échouent, statistiquement parlant, la majorité des leaders échouent. Et nous devons être honnêtes à ce sujet et comprendre que si vous êtes un leader, statistiquement parlant, vous allez échouer. Donc, plutôt que de vous considérer constamment comme faisant partie de la minorité qui réussit et que tout le monde est l’échec, commencez à vous demander de quelle manière j’échoue ? Qu’est-ce qui me manque ? Quels sont mes angles morts ? Et comment puis-je ouvrir ma prise de décision au plus grand nombre de personnes possible ? Par exemple, nous savons que les fusions et acquisitions ont beaucoup plus de chances de réussir si une entreprise prend ses décisions sur cette question en sondant simplement toutes les personnes qui travaillent pour une entreprise, à deux chiffres, plus de chances de réussir.

Les êtres humains sont des penseurs de groupe. Nous sommes un esprit de ruche. C’est ainsi que nous faisons de notre mieux. Et pourtant, les leaders ont tendance à réduire de plus en plus le nombre de décideurs. Et je vous encourage vivement à arrêter de le faire. Vous êtes tellement plus susceptible de prendre des décisions que vous n’aimez peut-être pas, mais qui sont meilleures et qui mèneront à de meilleurs résultats si vous l’ouvrez. Et soyez courageux, soyez courageux, et ouvrez-le à tout le monde. Le personnel d’entretien. Je ne vais vous donner qu’un exemple tiré du livre, La sagesse des foules, et d’autres endroits qui le citent. À un moment donné, le gouvernement américain a perdu un sous-marin dans l’océan Atlantique, et il a fait appel aux meilleurs experts qu’il a pu trouver pour déterminer où se trouvait le sous-marin. Je ne l’ai pas trouvé. Alors, l’un des membres de l’équipe a dit : « Vous savez quoi ? Je vais juste faire un sondage.

Donc, à peu près comme tout le monde, il a commencé à demander aux gens : « Voici la carte, voici la dernière que nous avions du sous-marin. Devinez où il se trouve. Et il a pris la moyenne des réponses, et ils ont trouvé le sous-marin. C’est dire à quel point nous sommes conçus pour penser en tant que groupe. Et un groupe diversifié et indépendant de penseurs sera plus précis, plus innovant, moins sujet aux erreurs que même votre consultant le mieux payé et le plus expérimenté. Ouvrez-le.

Beth Almes :

Je suis juste heureux qu’ils n’aient pas dit : « Non, nous n’avons pas perdu un sous-marin. Personne ne le regarde. Donc, au moins, ils ont commencé par essayer de le trouver. Donc, la dernière question que je vais vous poser, Celeste, est une question que je pose à tout le monde dans l’émission, mais pouvez-vous me parler d’un moment de leadership dans votre vie qui a changé votre perspective ? Donc, qu’il s’agisse de quelque chose de positif et que vous ayez dit : « Hé, cela m’inspire à aller plus loin », ou même de quelque chose de négatif d’un moment de leadership où vous vous dites : « OK, je vais faire quelque chose de différent à l’avenir. » Un moment de leadership qui a changé votre vie.

Celeste Headlee :

Donc, je vais supprimer tous les identifiants d’ici, mais je pense que l’un des plus grands... Au début, lorsque j’ai commencé à devenir leader, presque personne ne forme les gens au leadership. Ils les envoient à l’école de leadership, mais en fait, leur donner les rouages de la façon d’être un coach plutôt que de gérer des gens, c’est très rare.

Et je me souviens que j’étais vraiment en colère parce que mon équipe avait manqué une échéance importante, et j’étais assis là à les réprimander, et l’une des personnes de mon équipe a dit, ils ont commencé à rire, et j’étais comme, « Je suis super en colère en ce moment. » Et il m’a dit : « Celeste, tu ne devrais pas te laisser guider par la peur. Vous n’êtes pas très convaincant en colère. Sans vouloir vous offenser, mais vous allez devoir trouver un autre moyen. Et cela m’a ouvert les yeux sur la différence de perception que nous avons de l’extérieur de notre corps par rapport à l’intérieur. Et ça, vous savez, j’aurais pu m’en offusquer, je suppose que c’était une insulte négative, mais j’ai juste ri et je me suis dit : « Oh mon Dieu, je n’en avais aucune idée. » Il m’a dit : « Tu as l’air d’un Muppet quand tu es en colère. » Et vous savez-

Beth Almes :

Il s’agit d’une rétroaction franche.

Celeste Headlee :

... Franchement, c’est le cas, mais c’était utile. Il n’avait pas tort. Et c’est à ce moment-là que j’ai réalisé que je voulais être le genre de leader que les gens se sentent à l’aise de me dire quand je me trompe ou quand quelque chose ne fonctionne pas pour moi. Je ne veux pas être le genre de leader à qui les gens ne disent pas s’ils ont du papier toilette collé sur leur chaussure ou quelque chose comme ça. Je dois être le genre de personne où le risque est faible, sinon ils ne me le diront pas.

Beth Almes :

Oh, c’est une histoire fantastique. Et vous ne voulez certainement pas être quelqu’un qui finit par devenir PDG et qui fait des interviews et qui finit par ressembler à un Muppet dans vos interviews quand vous êtes furieux.

Celeste Headlee :

oui.

Beth Almes :

C’était bien. Merci beaucoup pour cette conversation extraordinaire aujourd’hui. J’ai certainement ressenti la pression, alors j’espère qu’à partir de chaque podcast maintenant, je vais m’améliorer en suivant vos conseils dans cet épisode. Alors, merci d’avoir passé du temps avec nous aujourd’hui. J’ai adoré t’avoir dans l’émission.

Celeste Headlee :

Merci, je l’apprécie vraiment. Et bonne chance pour toutes les autres interviews à venir.

Beth Almes :

Et merci à tous les leaders qui ont pris du temps sur les 480 minutes dont ils disposent pour nous rejoindre aujourd'hui. N’oubliez pas de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.