Comment avoir de meilleures conversations de coaching

Transcription

Beth Almes :

Bonjour les leaders et bienvenue dans le podcast Leadership 480. Je suis votre hôte, Beth Almes, et aujourd’hui, nous allons parler de la façon d’avoir de meilleures conversations de coaching avec votre équipe. L’idée d’un leader en tant que coach n’est certainement pas nouvelle, elle existe depuis quelques décennies maintenant, mais c’est toujours l’une des parties les plus difficiles et les plus essentielles du travail d’un leader. Et même si vous ne verrez peut-être pas les films inspirants dédiés aux leaders qui sont de grands entraîneurs de la même manière que vous verriez un entraîneur sportif célèbre, je vous promets que c’est tout aussi gratifiant lorsque vous faites bien les choses, vous pourriez faire un film sur votre vie en tant que grand entraîneur.

Et cela m’amène à mon invité d’aujourd’hui qui va nous parler de la façon de bien organiser ces conversations de coaching. Je suis heureux d’accueillir le Dr Patrick Connell au balado Leadership 480. Patrick est l’un des chefs de file de la pratique de consultation chez DDI et a travaillé avec de très nombreux leaders au fil des ans pour devenir de meilleurs entraîneurs. Patrick, bienvenue au balado Leadership 480.

Patrick Connell :

Merci, Élisa. Appréciez-le. Heureux d’être ici.

Beth Almes :

Commençons donc par les bases. Pouvez-vous m’expliquer ce que cela signifie pour un leader d’être un bon coach, et quelle est la différence entre le coaching et la gestion quotidienne régulière ?

Patrick Connell :

C’est une excellente question et elle revient aussi souvent dans mes conversations avec les dirigeants. Donc, c’est une bonne chose, je pense, un excellent point de départ pour nous. Certaines choses me viennent vraiment à l’esprit, et c’est d’après ma propre expérience de travail avec des leaders, mais aussi ce qu’est la recherche et ce qui se passe dans ce domaine du point de vue de la recherche aussi, mais certaines choses se démarquent vraiment.

Donc, tout d’abord, je pense que la priorité est d’être prêt et concentré sur l’écoute active. Cela semble vraiment basique, mais si vous n’êtes pas vraiment engagé dans l’écoute de ce que l’autre personne vous dit et si vous n’êtes pas capable de vraiment l’absorber, vous ne serez pas en mesure de vraiment l’aider à apporter une nouvelle perspective ou à établir des liens avec les choses qui se passent dans son contexte ou dans son rôle. Cette écoute active vous permet donc d’aller vraiment en profondeur, mais aussi d’établir une véritable relation de confiance, ce qui est évidemment primordial en tant que coach.

Je me sens trop dans un rôle de coach, j’essaie toujours d’apporter cela à mes engagements de coaching, c’est-à-dire d’aider cette personne à recadrer sa pensée et de lui fournir une nouvelle perspective. Ils repartent de cette conversation en sachant quelque chose sur eux-mêmes ou une nouvelle vision qu’ils n’avaient pas auparavant, et en leur fournissant une nouvelle perspective sur eux-mêmes. Et évidemment, cela peut provenir de différents domaines, cela peut provenir de la discussion elle-même, de questions approfondies, d’idées provenant peut-être d’une évaluation qui fait partie de cet engagement de coaching. Mais en les aidant à recadrer et à fournir un nouvel objectif.

Et aussi, être prêt à remettre en question. Je pense qu’un bon coach est là pour aider, pas seulement pour écouter, mais aussi pour remettre en question la pensée et pour aider à remettre en question... pour aider cette personne à se découvrir elle-même. C’est pourquoi je commence toujours mes engagements de coaching en partant du principe suivant : « Je suis là pour vous écouter, je vais vous aider à établir des liens, mais je vais aussi vous mettre au défi à certains endroits, pour vraiment faire ressortir une partie de cette réflexion supplémentaire et nous concentrer sur les domaines qui doivent avoir le plus d’impact pour vous. »

Le dernier, je dirai aussi, et c’est devenu plus une priorité pour moi aussi, personnellement, tout comme j’ai essayé de faire évoluer ma propre approche de coaching, qui se concentre sur la personne dans son ensemble. De nombreuses organisations adoptent également ce type d’approche en se concentrant non seulement sur l’expérience des employés, mais aussi sur leur bien-être. Je pense que la même intention s’applique à votre concentration en tant qu’entraîneur. Alors, qu’est-ce que vous les aidez concrètement à résoudre, mais ces situations ne se produisent pas non plus en vase clos, alors comment vous assurez-vous vraiment que vous mettez l’accent sur l’ensemble de la personne dans ces conversations, en tant que coach ?

Beth Almes :

Oh, j’adore ça parce qu’il y a toujours quelque chose d’autre qui se passe avec les gens et la raison pour laquelle ils réagissent n’a peut-être rien à voir avec la situation elle-même. Je suis curieux cependant, alors que je me demande si je suis un gestionnaire et que je cherche à encadrer mes employés dans le quotidien, vous avez mentionné que lorsque vous vous asseyez et que vous réfléchissez à ce que vous allez dire à l’avance, nous avons parfois l’occasion de nous asseoir avec nos subordonnés directs et de vraiment planifier : « Voici certaines choses dont nous devons parler, " Et parfois nous ne le faisons pas, cela arrive en ce moment. Alors, y a-t-il des moments communs que vous voyez qui sont vraiment efficaces pour le coaching, qu’il soit planifié ou non ?

Patrick Connell :

Oui, je pense que tout d’abord, c’est très réaliste. Il est probable que tous les leaders qui écoutent ce podcast hocheraient la tête à l’idée d’avoir des moments de coaching inattendus. J’en ai eu un ce matin aussi, donc ça résonne vraiment. Je pense que c’est une question de besoin de la personne. Donc, dans ces moments-là, je me demande toujours si je suis vraiment capable de me concentrer sur ce besoin à ce moment inattendu, et si je suis capable d’y répondre vraiment pour cette personne et de l’aider à y réfléchir. C’est donc l’étoile polaire principale.

Je pense que ceux qui, à mon avis, peuvent avoir le plus d’impact, c’est surtout lorsqu’il y a un défi en temps réel qu’ils sont peut-être en train de résoudre, il vient de faire surface lors d’une réunion, ils viennent d’avoir ou ils ont une réunion à venir dans un court laps de temps, et il y a de nouvelles informations qui ont été mentionnées à des choses et ils ne savent pas comment le gérer. par exemple. J’ai eu des conversations très percutantes où vous pouvez vraiment vous concentrer sur le moment et les aider à se sentir prêts à relever ce défi.

Ou pour l’inconvénient de cela, où il y a des opportunités d’étirement qui viennent peut-être de faire surface et qu’ils doivent saisir. Donc, quelque chose d’inconnu. Ils ne savent pas comment faire face à une nouvelle situation, ils n’ont jamais eu à y faire face auparavant. Il y a de la nervosité, de l’anxiété, des conseils qui sont nécessaires. Et donc, en tant qu’entraîneur, si vous êtes capable, encore une fois, de répondre à la fois aux besoins pratiques de cette situation, mais aussi aux besoins personnels qui sont en jeu, c’est généralement les deux, et de faire en sorte que cette personne se sente vraiment prête à réussir dans cette situation particulière ou ce défi, c’est à ce moment-là que tout se met vraiment, je pense, en place dans ces moments inattendus.

Beth Almes :

C’est vraiment intéressant. Et je pense au fait que pour la plupart d’entre nous, notre réaction naturelle se situe dans ces moments inattendus de... Vous allez simplement réagir à tout ce que la personne dit et à des choses comme ça. Mais je me demande si dans ces moments-là, trouvez-vous qu’il y a une petite ampoule qui s’éteint et qui ressemble à un moment de coaching, ne vous contentez pas de réagir à ce qu’ils disent, mais passez à un état d’esprit de coaching dans lequel vous n’étiez peut-être pas avant ?

Patrick Connell :

Oui. J’entends ça tout le temps, n’est-ce pas ?

Beth Almes :

Juste dans nos conversations, ou ?

Patrick Connell :

Nous savons que c’est dans des situations personnelles et pratiques. Mais oui, vous allez recevoir ces signaux, et c’est généralement parce que la personne, A, a tendu la main, mais B a du mal avec quelque chose, ou m’a exprimé qu’elle avait besoin d’aide sur la façon de naviguer dans un certain type de situation, quelle qu’elle soit. Et je pense que c’était un apprentissage pour moi dès le début du point de vue de l’entraînement où, et je pense que j’ai vu beaucoup de leaders aussi, c’est un domaine avec lequel ils peuvent avoir du mal au début, c’est assimiler le coaching à la réparation, n’est-ce pas ?

Donc, il y a un problème devant vous, en particulier ceux d’entre nous qui sont très doués pour résoudre les problèmes, c’est peut-être ainsi que nous avons progressé dans nos carrières parce que nous avons été capables de réparer les choses et de trouver une solution, donc c’est un espace de confort pour nous aussi. Ainsi, lorsque les membres de notre équipe viennent nous voir pour nous faire part d’un problème, notre première réaction peut être : « OK, je vais le régler pour cette personne. »

Et pour en revenir à ce que vous disiez à propos de ce moment de déclic, c’est là que, surtout au début de ma carrière de leader, j’ai dû vraiment écouter ce moment et prendre du recul parce que chaque partie de moi voulait peut-être intervenir et résoudre ce problème pour cette personne parce que j’avais déjà résolu un problème similaire peut-être dans le passé ou que je pensais avoir une réponse. Au lieu de cela, posez des questions qui vont aider cette personne à commencer à découvrir quelle est la bonne voie, la bonne solution elle-même avec votre soutien et vos conseils.

Et c’est là que l’on passe de la simple résolution du problème à une véritable conversation de coaching, à mon avis, parce que, encore une fois, vous vous dirigez vers cette connaissance de soi, cette introspection, cette découverte de soi qui va leur permettre de résoudre telle ou telle question, mais aussi, cela va leur permettre de développer la capacité de résoudre un problème similaire à l’avenir, peut-être sans soutien. Et pour moi, c’est probablement la distinction dans certains de ces moments.

Beth Almes :

Donc, ce que vous dites me semble très simple. Je le comprends, mais cela semble être l’une des choses les plus difficiles à faire.

Patrick Connell :

Je dis que ça a l’air simple, je me dis : « C’est génial.

Beth Almes :

Je suis d’accord, j’arrête de résoudre des problèmes et je commence à coacher, mais c’est vraiment difficile de le faire toujours dans le moment où tu es habitué à autre chose. Et je suis curieux de savoir s’il y en a, que ce soit cette partie ou d’autres parties du coaching que vous voyez vraiment les managers avoir des difficultés, ou les choses qu’ils ont du mal à comprendre, même s’ils sont comme, « Ça a l’air génial, mais c’est vraiment difficile pour moi de pratiquer ça » ?

Patrick Connell :

Oui, je pense qu’il y a deux choses. Donc, les domaines où je vois des leaders en difficulté, j’ai moi-même du mal avec cela, et où nous pouvons parfois nous tromper en tant qu’entraîneur. J’ai donc parlé un peu de cet état d’esprit de réparateur, c’est-à-dire qu’il faut commencer par simplement réparer plutôt que d’accompagner cette personne dans la recherche de cette solution en tandem. Je pense aussi que nous dirigeons parfois en parlant plus qu’en cherchant. Donc, l’un des outils les plus puissants dont nous disposons en tant qu’entraîneurs est, je pense, de poser les bonnes questions et de superposer différents types de questions.

Donc, souvent, et chaque fois que je pense à un engagement de coaching que j’ai à venir, je pense vraiment très intentionnellement aux questions que je vais poser pour commencer à éplucher l’oignon avec cette personne, son contexte et tous les défis qui peuvent être prioritaires pour elle. 

Donc, je vais poser des questions qui vont aller plus loin dans le contexte, quel est leur contexte d’affaires ? Quel est peut-être le contexte de ce problème, ou de ce défi qu’ils essaient de résoudre ? Je vais poser des questions qui vont plus vers le pourquoi, donc des questions causales. « Alors pourquoi est-ce un problème ? Qu’est-ce qui motive cela ? Pourquoi pensez-vous qu’il en est ainsi ?

Mais je vais aussi ajouter des questions de défi, qui sont parfois difficiles à formuler et à insérer aux bons endroits, mais qui pourraient être parmi les outils les plus puissants, et c’est avec ces questions plus difficiles, que vous leur demandez d’imaginer un résultat différent. « À quoi cela ressemblerait-il si vous pouviez réellement changer cet aspect au sein de votre équipe ? Quels types d’avantages pourriez-vous y voir ? Alors, qu’est-ce que cela signifie pour vous si vous voulez être en mesure d’obtenir ce résultat ? Ou imaginez un scénario où votre équipe tourne vraiment à plein régime et est en mesure de résoudre bon nombre de ces problèmes quotidiens auxquels vous êtes confronté en ce moment, qu’est-ce que cela ferait en termes de retour à votre concentration en tant que leader dans votre rôle ?

Donc, des questions comme celle-là pour vraiment les amener à prendre du recul et, encore une fois, à adopter une nouvelle perspective. Et ce sont parfois les questions qui se mélangent si vous êtes trop dans le genre de mode entonnoir pour essayer de résoudre ce problème pour cette personne.

L’autre élément, encore une fois, j’ai... Cette conversation est tellement thérapeutique que j’ai l’impression de dire des domaines avec lesquels j’ai eu du mal aussi-

Beth Almes :

C’est pour ça que je suis ici, Patrick, tu le laisses sortir.

Patrick Connell :

C’est juste. Il y a un double bonus ici. Mais plus sérieusement, là où j’ai fait des erreurs en tant qu’entraîneur au début, c’est avec le manque de suivi. Donc, vous avez la conversation, ça se passe bien, la personne se sent équipée pour l’assumer, mais je ne ferais pas de suivi pour vraiment comprendre : « Eh bien, comment cela s’est-il passé ? Qu’en est-il résulté ? Et pas seulement pour voir comment cela s’est passé, mais quelles en sont les réflexions ? « Alors, qu’est-ce que tu as fait ? Qu’est-ce qui a bien fonctionné ? Quelles ont peut-être été des idées surprenantes ou de nouvelles réflexions que vous avez eues, et feriez-vous quelque chose de différent par la suite ?

Je pense que cette réflexion est parfois négligée et qu’il s’agit d’un élément clé pour essayer d’en faire davantage, mais aussi pour leur permettre d’aborder ces situations avec plus de confiance et plus d’efficacité à l’avenir.

Beth Almes :

Ce sont là d’excellents points. Et je pense que c’est l’une des choses qui... Je pense que pour beaucoup d’entre nous, quand vous pensez entraîneur, vous pensez au sport et l’analogie vous vient immédiatement à l’esprit du genre : « Oh, je comprends, un bon entraîneur est quelqu’un qui n’est pas le centre d’attention, il fait en sorte que son équipe soit performante. Fabuleux. Cependant, quand je pense à un entraîneur, je pense aussi à quelqu’un qui a tendance à dire plutôt qu’à demander, ce sont eux qui disent toujours : « Hé, essaie plutôt de cette façon » ou « Je veux que tu t’entraînes. Je veux que tu fasses ça à la place.

Et c’est là que les choses peuvent devenir un peu délicates lorsque vous pensez aux questions que vous avez mentionnées et qui sont beaucoup plus puissantes sur le lieu de travail. La boucle est bouclée pour moi, c’est que ce que vous obtenez d’un entraîneur sportif, c’est généralement la performance d’après le match ou après tout ce que vous avez fait, c’est comme : « Hé, vous avez retiré deux frappeurs sur des prises sur quatre ou peu importe. Qu’en pensez-vous ? Que va-t-il se passer ensuite ? Comment pouvons-nous résoudre ce problème la prochaine fois ? Donc, obtenir les résultats que vous avez mentionnés, c’est la grande partie de... c’est ce qu’ils font, et c’est une pièce manquante, ce n’est pas seulement : « Allez réfléchir à la façon d’être meilleur, et bonne chance à vous. »

Patrick Connell :

Exactement. oui. Je vais dire quelque chose qui semble très simple. Le concept est simple, mais son application ne l’est pas, et il s’agit de trouver le bon équilibre entre la recherche et le fait d’être plus prescriptif, car il y a des situations auxquelles nous avons tous été confrontés en tant que leaders où vous devez être plus normatif sur le moment. Il s’agit peut-être d’une situation à très haut risque, il y a une grande urgence. Vous devez vraiment demander à l’un des membres de votre équipe de prendre des mesures rapides, il faut que ce soit la bonne action, donc vous devez vous appuyer davantage sur cette approche prescriptive.

Mais il y a aussi des moments où ces facteurs ne sont peut-être pas aussi évidents, il y a moins d’urgence, moins de risques, vous avez plus de temps, donc vous pouvez diriger avec plus de recherche. Et puis, bien sûr, il faut trouver un équilibre entre cela et les conseils et le soutien. Donc, en tant qu’entraîneurs, nous devons, en fonction de ces situations, nous ajuster et être assez agiles pour trouver le bon équilibre.

Beth Almes :

Oui, je pense que c’est une pièce très intéressante. Et puis j’étais aussi curieux, il y a eu une augmentation ces dernières années de choses comme le coaching basé sur les forces, j’ai entendu parler de choses comme ça. Et je suis curieux de savoir ce que vous pensez de... Donc, dans le coaching basé sur les forces, je vais le résumer à l’essentiel, c’est-à-dire aider quelqu’un à identifier, à tirer parti de ses forces plutôt que de se concentrer sur les faiblesses, alors que parfois, vous pensez que le coaching est davantage axé sur les faiblesses.

Et je suis curieux de connaître votre point de vue. Pour la plupart des leaders, pensez-vous qu’une approche basée sur les forces fonctionne ? Est-ce que cela cause des problèmes ou fait en sorte que des choses soient négligées ? Parce que je vais être honnête, ma réaction à cela est : « Ça a l’air vraiment sympa et ça me ferait me sentir beaucoup mieux », mais je suis aussi un peu inquiet de savoir ce qu’il en est des choses pour lesquelles, honnêtement, je ne suis pas très bon et que j’ai besoin de savoir ?

Patrick Connell :

oui. Oui, c’est une excellente question, et je la reçois souvent de la part de personnes que j’ai peut-être coachées ou d’autres clients également. Et je pense qu’il y a beaucoup de valeur dans le coaching basé sur les forces, nos forces sont généralement ce que les gens remarquent chez nous en premier. Ils sont en fait-

Beth Almes :

Quel soulagement. Je pensais que c’était l’inverse.

Patrick Connell :

Oui, c’est du moins l’intention. C’est ce que je me dis avant d’aller dormir le soir. Mais ils ont tendance à être assez évidents, ils sont les principaux moteurs de notre succès et de la raison pour laquelle nous sommes là où nous sommes parce que nous avons été en mesure de bien tirer parti de ces forces. Donc, c’est un élément clé du puzzle, et je pense en fait que ce modèle, il fait aussi une autre chose très importante, c’est-à-dire qu’il apporte des forces à la surface parce que la nature humaine, et cela arrive, je le fais moi-même, cela se produit dans presque toutes, pas toutes, mais très nombreuses conversations de coaching que j’ai.

Où allons-nous en tant qu’humains en premier lorsque nous faisons de l’introspection ? Nous avons tendance à aller là où nous avons l’impression de mal faire les choses, ou d’avoir des faiblesses, ou de voir des lacunes en nous-mêmes. Nous allons directement à ces endroits. Et ce n’est pas comme si ces endroits n’avaient pas d’importance, mais ils peuvent rapidement éclipser les forces que nous apportons à la table.

Cela étant dit, je pense qu’il y a de la valeur dans cette approche. La nuance que j’ajouterais, et c’est mon point de vue, le point de vue de DDI aussi, c’est encore une fois, en ramenant à ce concept d’équilibre, c’est les deux. Il s’agit donc de s’assurer que l’individu a une bonne conscience de ses forces et de la meilleure façon de les exploiter, ainsi que des possibilités de développement qui méritent une certaine attention et une certaine attention, et d’apporter plus de cette approche holistique à la conversation et à l’approche du point de vue du coaching.

Je pense que c’est plus holistique, c’est plus équilibré. Mais l’autre avantage vraiment important de cela est que cela permet de faire ressortir le lien entre vos forces et vos domaines de développement, car vous pouvez avoir une force plus naturelle qui peut vous aider dans le domaine de développement que vous avez, de sorte que ces choses peuvent aller de pair. Par exemple, il n’y a pas si longtemps, je travaillais avec un leader. Cette personne était plutôt une dirigeante de haut niveau, elle était très confiante, elle avait une grande présence, cette personne qui pouvait vraiment intervenir dans des situations difficiles, et c’était un énorme atout pour elle. Pensez aux réunions avec ses pairs, aux réunions au niveau de la direction, qui ont vraiment résonné très bien.

Mais il se pourrait, j’utiliserai ce terme comme une force parfois surutilisée parce qu’elle ne faisait pas pivoter cette approche avec son équipe et, par conséquent, elle pouvait être perçue comme parfois intimidante ou ses membres de notre équipe avaient parfois peur de porter les choses à son attention parce qu’il se pouvait qu’elle prenne parfois le contrôle de la conversation parce qu’elle pouvait être si confiante et à l’aise dans ces scénarios.

Nous avons donc beaucoup travaillé sur la façon de tirer parti de cette force de confiance, car cela va donner confiance à votre équipe, mais cela doit être plus nuancé dans la façon dont vous mettez en œuvre cette approche lorsque vous avez des conversations avec votre équipe directe par rapport à des niveaux plus élevés. Et donc, la façon de faire pivoter cette conférence d’une manière qui sera plus alignée sur le public était quelque chose qui était un grand aha pour elle.

Beth Almes :

C’est vraiment nuancé, et c’est tellement efficace. C’est une situation très courante, je pense, pour beaucoup de gens qui ne réalisent pas que leur propre sentiment de calme ou de confiance à propos des choses peut parfois amener d’autres personnes à être réticentes à demander leur aide, leur coaching, des choses comme ça parce que c’est comme, « Eh bien, ils ont toutes les réponses, ils ne seront pas en mesure de m’aider. »

Je me demande aussi, l’autre... Dans le même ordre d’idées, il peut parfois être difficile de voir quand vous êtes le leader et que vous aidez quelqu’un d’autre, surtout s’il s’agit d’un domaine dans lequel vous êtes très bon, il peut parfois être difficile de voir comment quelqu’un pourrait évoluer dans ce domaine. Parfois, vous vous retrouvez dans cet état d’esprit fixe : « Je ne sais tout simplement pas s’ils en sont capables. » À quel point pensez-vous que l’état d’esprit est important lorsque vous entraînez les autres, et comment commencez-vous à changer cette façon de penser : « Je ne sais tout simplement pas s’ils peuvent le faire » ?

Patrick Connell :

Oui, c’est une question intéressante, et je pense qu’elle apporte un certain nombre de choses. L’un d’entre eux est ce concept, je suis sûr que beaucoup de gens qui nous écoutent ont probablement entendu parler de cette notion d’état d’esprit de croissance par rapport à un état d’esprit fixe. Et il y a eu beaucoup de recherches et beaucoup d’emphase sur la façon de stimuler un état d’esprit de croissance chez vos leaders, au sein de votre organisation.

Personnellement, je pense qu’il y a beaucoup de pouvoir à cela, et en tant que coach, vous devez vraiment avoir un état d’esprit de croissance vous-même parce que vous devez apporter à ces conversations un niveau de curiosité, vous devez être prêt à sonder pour découvrir des idées, à la fois parlées et non dites. Vous devez être en mesure d’établir des liens, et cetera. Et quand vous pensez aux membres de votre équipe, quand j’y ai réfléchi aussi dans le passé, quel est le potentiel de cette personne et où pourrais-je la voir aller ? Et aussi, de quelles données dispose-t-on pour étayer cela ?

Ce sont des endroits où j’ai l’impression d’être, et peut-être plus d’un état d’esprit fixe à propos d’une certaine personne, et cela peut être quelqu’un de votre équipe, cela peut être un pair, peu importe. Si j’ai l’impression de perdre un état d’esprit un peu fixe à propos d’une personne en particulier, d’être prêt à me remettre en question et à me demander : « Eh bien, quelles données aurais-je qui soutiendraient cela ou iraient à l’encontre de cela ? » Je sais qu’il y a peut-être aussi des préjugés qui entrent en jeu. Et y a-t-il des questions que je peux commencer à poser pour tester certains de ces biais, et peut-être recueillir de nouvelles données qui me donneraient une perspective plus impartiale ?

Il y a donc des moments où vous entraînez quelqu’un et il y a peut-être un plafond, ou vous ne pouvez pas être en mesure de l’amener à la destination finale qu’il a pour lui-même ou que vous pensiez peut-être qu’il pourrait avoir aussi bien vous-même, personnellement. Mais la façon dont vous êtes capable de recueillir des informations sur les données, de les calibrer en cours de route et de remettre en question vos propres hypothèses, je pense que c’est un moyen de ne pas tomber dans le piège de rester dans une perception fixe de cette personne, ou une perception fixe de vous-même en tant que coach, cela va dans les deux sens.

Beth Almes :

Oh, oui, c’est une très bonne façon de recadrer cela, je pense. Mais je veux parler des préjugés que vous avez mentionnés. Je vais donc faire la mise en garde que je pense que la plupart d’entre nous sont partiaux, et involontairement, nous n’avons pas l’intention d’être délibérément exclusifs de qui que ce soit ou il y a quoi que ce soit à ce sujet. Mais j’ai entendu un certain nombre d’amis, de collègues, de membres de la famille parler de situations où les gens ont l’impression de ne pas recevoir autant de coaching que d’autres personnes, soit qu’ils sont plus proches personnellement du gestionnaire, soit qu’ils sont en quelque sorte comme un protégé du gestionnaire, très similaire à celui du gestionnaire. Et par conséquent, les gens ont l’impression qu’ils n’ont pas les chances d’évoluer parce qu’ils ne partagent pas certains des mêmes antécédents ou des similitudes avec leur manager.

Et j’ai aussi entendu l’inverse de la part de certains managers sur le fait qu’avec le coaching, il y a parfois ce n’est pas de la critique, mais c’est du coaching pour s’améliorer. Ce sont des choses que vous avez faites qui pourraient peut-être être améliorées. Et il y a parfois une certaine peur de la part des gestionnaires à l’idée de donner du coaching à des personnes avec lesquelles ils ne sont pas aussi à l’aise, que ce soit parce qu’elles sont d’un sexe ou d’un milieu différent ou autre, ils ont peur qu’elles ne s’en sortent pas bien, ou que leurs commentaires soient mal interprétés, et ils l’évitent. Alors, comment pensez-vous que les leaders peuvent briser certains de ces préjugés et s’y prendre de manière plus équitable ?

Patrick Connell :

Il s’agit d’un appel important et

Beth Almes :

Et la question la plus longue jamais posée, soit dit en passant.

Patrick Connell :

Donc, je suis en train de suivre. Je suis en train de suivre. Il y a beaucoup de choses là-dedans, mais c’est une question importante, et peut-être laissez-moi la décortiquer de différentes manières, si c’est OK.

Beth Almes :

Absolument.

Patrick Connell :

La première est que j’ai entendu des choses similaires, et j’en ai eu moi-même des sentiments, où nous sommes tous plus à l’aise, peut-être, dans certains espaces que dans d’autres. Et si vous pouvez vous sentir mal à l’aise et que vous ne voulez pas dire la mauvaise chose, je pense que c’est une chose naturelle que nous, en tant qu’humains, expérimentons aussi, que ce soit du point de vue du coaching ou simplement dans notre vie quotidienne. Je pense donc que c’est une réalité réelle qui est là.

Je pense que la seconde est aussi, nous sommes tous... Nous pouvons être victimes de préjugés. Ainsi, lorsque vous pensez à vos équipes, vous vous posez la question suivante : « Suis-je biaisé, peut-être, quant au niveau de coaching ou de soutien que je fournis à mon équipe ? » Je pense que c’est une question importante que nous devrions tous nous poser en tant que leaders de ce front.

Et donc, deux choses que j’ai personnellement appliquées, en plus de travailler avec d’autres leaders, c’est de penser d’abord à faire une introspection pour répondre à cette question. Donc, soit par vous-même, soit j’ai vu beaucoup de pouvoir provenant d’une réflexion personnelle avec un pair de confiance où vous commencez à vous demander : « Est-ce que j’ai des préjugés ? Si c’est le cas, quels sont-ils ? Où suis-je le plus susceptible de passer mon temps au sein de mon équipe, du point de vue du coaching ? Pourquoi est-ce que je fais ça ? Qu’est-ce qui motive cela ? Y a-t-il de vraies raisons à cela, ou y a-t-il des choses que je fais peut-être parce que j’ai tendance à être plus biaisé d’une manière particulière qui motive ce comportement ? Et par conséquent, quelles occasions manquées pourrais-je avoir ?

Je pense donc qu’en vous posant ces questions, et comme je l’ai dit, je pense que le pouvoir de le faire avec un partenaire qui peut vous mettre au défi, peut être assez puissant. L’autre est dans ces situations inconfortables où vous vous dites peut-être : « Je ne veux pas dire la mauvaise chose, mais je veux quand même diriger avec un état d’esprit inclusif , et je veux que cela résonne avec cette personne. Comment le faire efficacement ? Et j’essaie de pratiquer cela moi-même parce que je l’ai vu en action et c’est très puissant, et je l’ai vu chez un certain nombre de leaders différents, mais le pouvoir de diriger avec transparence et vulnérabilité dans ces moments-là.

Et j’ai un exemple, c’était au début de ma carrière, je venais de rejoindre l’organisation, mais j’avais un nouveau gestionnaire. Et je m’identifie personnellement en tant qu’homme gay, en tant que membre de la communauté LGBTQ+. Et au début de ma carrière, j’étais dans une réunion, mon manager en faisait partie, et il y a eu une situation où un commentaire inapproprié a été partagé, et il visait davantage la communauté LGBTQ+. Et donc j’ai vraiment senti qu’à ce moment-là, ce n’était pas l’intention de la personne que cela se manifeste de cette façon, mais c’était là, et cela n’a vraiment pas été reconnu, mais nous sommes passés à autre chose et ainsi de suite.

Et je me souviens que mon manager de l’époque m’a approché après ça et m’a dit : « Je voulais juste savoir avec toi ce qui venait de se passer là-bas. Je n’ai pas le même point de vue que vous, évidemment, mais je sais que j’ai été personnellement offensé par cela, et je voulais avoir votre point de vue à ce sujet également. Et je veux juste savoir avec toi comment tu te sens. » Et mon patron de l’époque était un homme hétérosexuel. Et je pouvais dire que c’était un peu inconfortable pour lui d’aborder le sujet avec moi.

Mais ce que j’ai apprécié, c’est qu’il dirigeait avec une certaine vulnérabilité. Il s’est approché d’elle, il a été transparent, et il était clair qu’il avait les meilleures intentions et mon meilleur intérêt à cœur d’avoir cette conversation, et qu’il n’allait pas simplement la laisser glisser, ce qui aurait été la chose la plus facile à faire. Et donc j’essaie de me souvenir de cet exemple, de ce que j’ai ressenti à ce moment-là, de la façon dont cela m’a aidé à vraiment avoir confiance en ce leader. Dans les situations où je suis confronté à quelque chose de similaire qui n’est pas familier et inconfortable, j’essaie d’adapter certains de ces mêmes principes.

Beth Almes :

Ce que j’aime dans cette histoire, Patrick, c’est que votre patron vous a demandé comment vous vous sentiez et a dit : « J’ai été offensé », mais n’a même pas supposé que vous l’étiez parce que vous auriez pu dire : « Non, je ne connais pas le commentaire. » Mais peut-être avez-vous dit : « Vraiment, je n’ai pas été offensé et ce n’est pas quelque chose qui pose problème. »

« OK, super. »

Mais ils vous ont juste demandé comment vous vous sentiez. Ils ont reconnu qu’il s’agissait d’une situation potentiellement inconfortable... Ils se sont sentis contrariés par cela, mais ils n’avaient pas besoin d’entrer dans toute une histoire sur les raisons pour lesquelles c’était offensant ou pourquoi vous devriez l’être... Parce que peut-être que vous ne vous sentiez pas du tout comme ça, et quelle belle façon de le gérer. Moi aussi, ça m’intéresse. C’est donc une belle histoire de la façon dont le coaching peut vraiment changer la confiance, le changement, la performance, le changement, la façon dont les gens perçoivent leurs équipes.

Et j’aurais peut-être dû commencer par cette question au début, mais comme vous avez vu les leaders devenir de meilleurs coachs pour leurs équipes, comment cela a-t-il changé leur propre performance et celle des personnes qui relèvent d’eux ?

Patrick Connell :

Je l’ai vu de plusieurs façons importantes, je dirais, et je l’ai vécu moi-même aussi. Je pense que d’abord et avant tout, vous pensez à notre rôle en tant que leaders, l’une de nos principales responsabilités, une étoile polaire pour nous, c’est d’aider à obtenir des résultats à travers les autres, vous ne conduisez pas les résultats vous-même, vous donnez aux autres les moyens d’avoir un impact. Et donc, pour moi, si vous n’entrez pas dans le coaching comme un levier efficace pour atteindre cet objectif, nous manquons complètement le bateau de ce point de vue. C’est presque comme si nous nous trompions de balle, si cela a du sens, de ce point de vue.

Et donc, au fait, je ne devrais jamais utiliser d’analogies sportives parce que je ne suis jamais une personne athlétique, mais c’est ma meilleure tentative, ne me demandez pas d’en faire une autre. Mais sérieusement, non, je pense que c’est aussi le changement d’état d’esprit que je vois chez beaucoup de personnes qui sont tout simplement nouvelles dans des rôles de leadership. Je l’ai vécu moi-même, c’est-à-dire que vous ne pouvez pas avoir l’impact que vous voulez si vous n’êtes pas en mesure d’intervenir et d’entraîner, je pense, courageusement, est le mot que je recherche. Et ce que je veux dire par là, c’est que vous devez entrer dans les situations les plus simples, vous devez aussi vous diriger vers les situations difficiles. Vous devez également faire surface des situations qui n’atterriront pas dans votre assiette, mais que vous devez rechercher.

L’une des choses les plus importantes que vous puissiez être en tant que leader est un coach efficace, car sans cet objectif principal est de faire ressortir le meilleur des autres et d’être capable d’obtenir des résultats à travers les autres, vous passez à côté d’un élément clé de la boîte à outils de ce point de vue.

Beth Almes :

oui. Donc, disons que si vous finissez par maîtriser cela, cela devient la façon dont vous dirigez chaque jour en tant que leader de première ligne, et vous devenez un excellent entraîneur. Et parfois, en première ligne, cela peut être un peu plus facile lorsque vous encadrez des gens dans un domaine où vous avez beaucoup de connaissances, beaucoup d’expertise, et que vous devenez excellent dans ce domaine. Mais au fur et à mesure que vous gravissez les échelons, ou que vous assumez des fonctions plus différentes de personnes qui font des travaux que vous n’avez jamais occupés auparavant, ou peut-être que vous dirigez d’autres leaders, comment le coaching commence-t-il à changer à mesure que vous vous développez en tant que leader ?

Patrick Connell :

Je pense que c’est une question très importante à poser, et même les entraîneurs les plus expérimentés diraient qu’ils ne maîtrisent pas le coaching. C’est un voyage continu que chacun d’entre nous entreprend, et même ceux qui le font depuis des décennies sont toujours à la recherche d’opportunités, à la recherche d’opportunités pour élever leur approche et encore affiner leur approche. Mais c’est un sentiment très naturel. Je pense que nous nous sentons plus à l’aise d’entraîner dans des domaines que nous connaissons, et c’est généralement là que nous sommes assez bons aussi parce que nous en avons fait l’expérience, nous avons appris les leçons que nous pouvons transmettre, nous savons ce qui peut mal tourner, et nous pouvons ensuite garder les gens hors de certains de ces pièges en fonction de notre expérience.

Mais pour en revenir à ce que vous disiez, ils commencent à progresser. Ce niveau de familiarité ne sera pas là tout le temps, et surtout à mesure que votre champ d’action augmente. C’est ce que je vis en ce moment aussi, donc je gère des gens dans des rôles que je n’ai jamais eus personnellement. Votre question est donc tout à fait opportune, en fait. Encore une fois, c’est la partie thérapeutique qui est peut-être en train de sortir.

Beth Almes :

C’est votre équipe qui m’a dit de vous poser cette question. Non, je plaisante.

Patrick Connell :

Exactement. Anonymement, n’est-ce pas ?

Beth Almes :

J’ai reçu un tuyau anonyme.

Patrick Connell :

Mais c’est un vrai défi. Et donc, les choses que j’ai encouragées individuellement, que j’ai coachées des leaders, que j’ai coachées, et que je fais moi-même, c’est dans ces situations. Comment vous vous appuyez sur trois choses. Premièrement, nous avons déjà parlé de la façon dont vous cherchez intentionnellement à obtenir un contexte supplémentaire, mais vous utilisez ce que vous recueillez à partir de ces questions et de la recherche pour tester. Donc, j’ai l’impression que c’est le défi, j’ai l’impression que la dynamique que j’entends est là à cause des facteurs X, Y, Z, et que vous essayez de conduire X. Mais est-ce vrai ? Est-ce que je suis en train d’assembler les pièces du puzzle ?

Cela aide en territoire inconnu pour, peut-être, vous permettre de relier les points. Et puis, si vous avez raison, cette personne peut valider cela, ou si ce n’est pas le cas, elle vous donnera des informations, vous pourrez pivoter. Donc, vous cherchez, vous testez et vous vous ajustez dans l’instant. Et je pense que cela s’applique à toute conversation de coaching, en particulier lorsque vous coachez des individus ou que vous avez des conversations comme un nouveau territoire pour vous, personnellement, mais que vous avez toujours besoin de guider et de soutenir. La façon dont vous posez les bonnes questions à rechercher et à tester, puis à ajuster en conséquence au fur et à mesure que vous obtenez de nouvelles informations, cette agilité en tant qu’entraîneur, je pense, devient encore plus importante dans les scénarios où vous n’avez tout simplement pas eu cette expérience de première main vous-même.

Beth Almes :

Oui, absolument. Il s’agit beaucoup plus de résoudre le problème avec quelqu’un, je suppose, plutôt que de dire : « J’ai exactement ce qu’il vous faut. Je sais comment m’y prendre.

Patrick Connell :

Droite. Et j’ai été transparent. Souvent, je dis : « Je n’ai pas d’expertise dans ce domaine particulier, alors je vais simplement assembler les morceaux, puis vous me direz où j’en suis et où j’en suis. Mais c’est comme ça que ça sonne comme ça, et les implications de cela sont X. Mais s’agit-il d’un suivi ? Dans quelle mesure cela correspond-il au défi qui vous attend en ce moment ? Et puis cela ouvre à nouveau tout un dialogue qui peut vous donner plus d’acres, et vous aider à vous sentir plus à l’aise, puis vous permettre d’être plus normatif lorsque vous en avez besoin pour ces conversations.

Beth Almes :

Oh, Patrick, c’est tellement utile. Et je pense que les questions que vous avez mentionnées plus tôt, j’imagine, sont probablement très utiles à ce stade aussi : « On dirait que vous faites face à cet obstacle et que vous ne pouvez pas l’atteindre, vous ne pouvez pas le surmonter à cause de X. » Cela semble être une façon si puissante de s’y prendre.

Donc, la dernière chose que je vais vous demander, c’est que vous avez été merveilleux en partageant certaines de vos expériences personnelles sur ce podcast, mais je vais vous demander d’en partager une de plus parce que je termine toujours tous mes podcasts avec cela, mais je voulais vous poser des questions sur un moment de leadership qui a changé votre vie. Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse de coaching, mais de quelque chose qui vous a changé pour le meilleur ou pour le pire. Donc, quelque chose comme ça pourrait être quelque chose qui vous a fait dire : « Hé, je veux en faire plus avec le leadership, quelle source d’inspiration », ou d’autres qui sont comme, « Je ne serai jamais ce leader. » Donc, un moment de leadership qui a changé votre vie.

Patrick Connell :

Nous avons tous nos histoires, bonnes et mauvaises. Et donc, je vais me concentrer, nous terminons sur une bonne note, donc je vais me concentrer sur une note qui a plus d’impact. Il s’agit moins d’un exemple spécifique, mais plutôt d’un leader qui a un impact personnel sur moi au début de ma carrière, au point qu'il est maintenant en quelque sorte mon baromètre intérieur, ou lorsque je dois faire face à des situations de leadership difficiles, ou que je dois aider quelqu'un à traverser quelque chose de difficile, et que je ne sais pas tout de suite ce que je vais faire. Je repense en quelque sorte à la question suivante : « Eh bien, comment cette personne s'y prendrait-elle ?Et je pense que le fait que mon esprit y aille naturellement, je pense que c’est un témoignage de l’impact que cette personne a eu sur moi et ma carrière.

Mais la raison pour laquelle cette personne me vient toujours à l’esprit, c’est qu’elle incarnait vraiment beaucoup de choses dont nous avons parlé. Ils me voyaient comme une personne à part entière, donc ce leader s’efforçait vraiment de m’aider professionnellement, mais en comprenant que nous sommes tous humains, que nous avons tous une vie personnelle, et que cela fait partie de l’équation, et cela a également un impact, évidemment, sur qui nous sommes au travail, et il en était très conscient, ce qui, au début de votre carrière, aussi, Je pense que c’est vraiment bon pour vous d’en faire l’expérience parce que vous emportez cela avec vous. Il était aussi très transparent quand il n’avait pas de réponse à quelque chose ou quand quelque chose était vraiment poilu, complexe et dur. Il a été transparent à ce sujet.

Je me souviens d’avoir été sur le site d’un client pour un projet à grande échelle que nous avions. Des choses avaient frappé le ventilateur, dirons-nous, et il y avait d’autres membres de l’équipe qui devaient de manière inattendue ne plus faire partie de l’équation, et donc c’était vraiment juste lui et moi qui devions comprendre cela. Et je me souviens qu’il m’a regardé dans le hall de l’hôtel : « OK, ce n’est pas génial. Voici ce que nous allons faire. Je vais appeler mes enfants très vite parce que je ne leur ai pas parlé de la journée, et j’ai juste besoin de m’éloigner. Vous et moi allons ensuite nous retrouver au bar de l’hôtel, nous allons prendre un verre, puis nous allons comprendre ce gâchis qui est devant nous. Ça va être compliqué, mais on va s’en sortir, et le monde n’est pas fini.

Et donc cela m’a aidé à calmer mon anxiété. Et une autre chose qu’il a mentionnée, c’est : « Je n’ai pas la réponse pour l’instant, mais nous aurons la bonne réponse, nous trouverons une solution. » Ce niveau de transparence, je pense que c’est quelque chose que je continue de faire progresser. Et puis il était prêt à se retrousser les manches avec moi pour faire avancer les choses, pas seulement à pontifier sur ce qui est la bonne chose à faire, mais à se retrousser les manches pour se salir et faire en sorte que ces choses se produisent quand c’était quelque chose dont j’avais vraiment besoin.

Donc, tous ces éléments, je pense qu’il s’agit moins d’un moment, mais plutôt de ces comportements, de la façon dont ils ont culminé ensemble. Mais ce sont des éléments que j’apporte à ce jour, maintenant que j’ai occupé divers rôles de leadership qui, je pense, m’ont aidé à garder les pieds sur terre, surtout dans les moments où il n’y a pas de réponse claire.

Beth Almes :

J’ai adoré le fait que ce leader ait aussi montré un peu de sa propre vulnérabilité en disant : « Oui, savez-vous quoi ? C’était bouleversant, et j’ai besoin d’une minute aussi, j’ai besoin de parler à ma famille. Et donc, nous allons le résoudre ensemble. Mais le fait de prendre une minute, même pour eux-mêmes, de ne pas dire : « Vous avez probablement besoin d’une minute, mais je suis fort, je suis prêt à partir. Nous allons tous les deux prendre une minute parce que nous avons probablement besoin de décompresser et ensuite nous résoudrons le problème. Vraiment, une histoire si puissante, comme toutes vos histoires l’ont été aujourd’hui, Patrick. Je ne vous remercierai jamais assez d’être ici aujourd’hui dans le cadre du balado. Merci de vous joindre à nous.

Patrick Connell :

Non, c’était avec plaisir. Merci pour les bonnes questions.

Beth Almes :

Et merci à nos auditeurs qui ont pris une partie de leurs 480 minutes pour être avec nous aujourd’hui. Et n’oubliez pas de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.