Pris entre deux feux : les défis des cadres intermédiaires

Les défis des cadres intermédiaires ressemblent beaucoup à un jeu auquel beaucoup d’entre nous ont joué : se retrouver entre les deux. Un ami d’un côté, un ami de l’autre, et une balle qui vole au-dessus de votre tête. C’est la danse des cadres intermédiaires et des cadres dirigeants d’un côté et de leurs équipes de direction de première ligne de l’autre.

La chose dont vous vous souvenez peut-être d’être cochon au milieu ? On se sent seul. Il semble quelque peu impossible d’y parvenir. Les cadres intermédiaires ont besoin d’un escabeau pour les aider à réussir, mais ils sont souvent abandonnés et mal préparés.

Attentes à l’égard des rôles de leadership des cadres intermédiaires 

Les cadres intermédiaires englobent un large groupe de dirigeants ayant des responsabilités très variées et des besoins de développement complexes. Les intitulés de poste courants incluent les directeurs généraux, les directeurs et les superviseurs, c’est-à-dire toute personne responsable de diriger d’autres leaders ou qui se situe entre les cadres supérieurs et les leaders de première ligne.

Il peut être tentant de limiter le rôle d’un cadre intermédiaire à un évaluateur de performance ou à un gestionnaire de tâches, mais ils sont bien plus que cela. Les cadres intermédiaires sont littéralement au cœur d’une organisation, un point de connexion crucial. Leur objectif est de prendre le contrôle de ce qui circule entre le leadership exécutif et le leadership de première ligne : comment la stratégie se traduit en exécution ; comment les ambitions organisationnelles pratiques deviennent la culture d’entreprise ; Comment des objectifs de croissance ambitieux conduisent à la productivité et à l’innovation. 

À première vue, les rôles et les défis des cadres intermédiaires semblent simples : décomposer les objectifs stratégiques en actions spécifiques, puis mener ces actions à terme. Sur le plan pratique, ces leaders sont préparés. En tant que gestionnaires de première ligne performants, ils ont probablement été promus en raison de leur capacité à résoudre des problèmes, à obtenir des résultats et à réussir grâce aux autres. Mais en réalité, de nombreux cadres intermédiaires ne sont pas préparés au vrai travail qui doit être fait, en influençant et en communiquant de haut en bas pour faire avancer les initiatives. Ils sont pris entre deux feux, sans contrôle immédiat sur la stratégie ni supervision directe sur l’exécution. Alors, que doit faire un cadre intermédiaire ?

Défis auxquels sont confrontés les cadres intermédiaires et compétences clés nécessaires pour réussir 

Les compétences en leadership d’interaction deviennent beaucoup plus importantes. Sur la ligne de front, vous donnez le ton à une petite équipe, mais maintenant l’ombre du cadre intermédiaire se projette sur une fonction, une unité ou le fonctionnement d’un pays. Les cadres intermédiaires jouent un rôle essentiel dans la promotion d’une culture d’entreprise éthique. Voici quelques-unes des compétences indispensables dont les cadres intermédiaires ont besoin, ainsi que des exemples de la façon dont les forces et les faiblesses dans ces domaines ont affecté les clients avec lesquels j’ai parlé lors de séances de collecte de recherche et de coaching :

1. Gestion des conflits

Piggy in the middle est généralement un jeu joué avec des amis. Mais que se passe-t-il s’il ne s’agit pas d’un match amical ? J’ai récemment discuté avec un directeur qui est devenu le dirigeant d’une entreprise acquise en Europe de l’Ouest. Le PDG de l’entreprise relève du directeur mais n’en est pas satisfait. En fait, le PDG continue à gérer son entreprise en vase clos et ne parvient pas à établir des partenariats avec les dirigeants d’autres entreprises régionales.

Un subordonné direct du réalisateur a récemment déclaré : « Je sais que nous devons l’embarquer dans une vision plus large, mais je ne peux tout simplement plus me donner la peine d’essayer de l’engager. C’est un cauchemar, et nous espérons tous que vous le laisserez partir. Le directeur n’a pas l’intention de licencier le PDG, mais comment peut-il créer une collaboration entre les membres de son équipe ? Comment peut-il dissiper ces émotions avant qu’elles ne se répandent dans leurs activités européennes ? 

2. Influencer vers le haut, vers le bas et à travers

Le responsable d’une chaîne d’approvisionnement pour un fabricant mondial avait du mal à gérer les objectifs manqués de la part de son partenaire de livraison externe. Le fournisseur a été intégré à l’entreprise il y a 18 mois, et la charge de travail pour effectuer ce changement était énorme. Mais alors que l’entreprise se développait, la capacité du fournisseur à maintenir les normes diminuait et se détériorait chaque semaine.

Comment ce cadre intermédiaire devrait-il engager les autres et les influencer vers une stratégie de livraison à long terme pour atteindre les objectifs de croissance, sachant que tout le monde est épuisé par la dernière intégration du fournisseur ? Les dirigeants compteront les pièces gaspillées, leurs pairs jugeront peut-être les mauvaises décisions précédentes et les subordonnés directs maudiront les efforts répétés en plus des charges de travail élevées.

3. Construire et entretenir un réseau

Dans son balado Learning to Lead from the Middle , Andrew Gill pose la question suivante : « De qui ai-je besoin dans mon réseau ? De qui ai-je besoin sur le plan opérationnel et de qui ai-je besoin sur le plan stratégique ? De qui ai-je personnellement besoin en ce qui concerne ma carrière ? Une compétence qui est généralement considérée comme « agréable à avoir » devient « ne peut pas vivre sans » au niveau intermédiaire. Par exemple, un responsable fonctionnel m’a parlé d’un scénario impliquant une erreur de sécurité des données pour un client de premier plan. Des mesures immédiates devaient être prises afin d’atténuer les risques et de minimiser les retombées pour le client.

Heureusement, ce leader avait établi de manière proactive une relation avec un cadre supérieur de son service technologique. Elle l’a appelé et lui a simplement demandé : « Que pouvons-nous faire ? » Le responsable technique a mobilisé trois membres de son équipe et a considérablement réduit les conséquences négatives de l’erreur de données. Le responsable chargé de la réponse aux erreurs a déclaré : « Je ne pense pas qu’il aurait fait cela pour n’importe qui, mais heureusement, nous avions établi une bonne relation. » Pas de chance. En créant et en maintenant de manière proactive une relation interfonctionnelle, cette dirigeante s’est mise sur la voie du succès pour être en mesure d’obtenir rapidement de l’aide et de résoudre l’erreur de sécurité des données.

4. Vendre et revendre une vision pour l’avenir de l’organisation

En tant que traducteurs de la stratégie en exécution, les cadres intermédiaires doivent également transformer la stratégie et la culture. Ils doivent constamment partager l’objectif des changements, non seulement le premier jour, mais encore et encore. Si nous avons vu quelque chose de l’essor des démissionnaires silencieux, c’est la valeur des leaders qui mettent en évidence l’objectif de chaque employé dans l’organisation.

Pendant la pandémie, une entreprise de logiciels a décidé de redoubler d’efforts dans l’un des plus petits domaines de son activité. Les ventes ont été couronnées de succès, les revenus fiables et les bénéfices à leur plus haut niveau. Mais la plupart des employés étaient déçus ou, au pire, dégoûtés que d’autres secteurs de revenus soient rétrogradés. Trois cadres intermédiaires à la tête de la raison d’être de cette orientation stratégique ont commencé à vendre la vision du changement il y a deux ans, mais encore aujourd’hui, ils réfléchissent à la façon dont ils peuvent faire le lien avec cette vision, en montrant les progrès réalisés sur les jalons et l’évolution de l’orientation pour les trois prochaines années.

5. L’intelligence émotionnelle sous stéroïdes

L’intelligence émotionnelle chez les cadres intermédiaires comporte deux volets.

Tout d’abord, maîtriser les interactions avec les autres. Les leaders de niveau intermédiaire doivent accélérer les performances et la productivité de l’équipe sans nuire à la santé mentale. Notre étude Global Leadership Forecast a révélé que 86 % des employés à haut potentiel se sentent épuisés. Ce taux a augmenté de 59 % par rapport à avant la pandémie. Comme l’a déclaré Stephanie Neal, directrice de CABER, dans son blog, How Leaders Can Prevent Burnout, « Lorsque les leaders établissent un lien avec leurs équipes sur le plan humain, ils sont plus susceptibles d’identifier les risques pour le bien-être et les symptômes d’épuisement professionnel. »

La deuxième partie de l’intelligence émotionnelle, qui est tout aussi importante, c’est la maîtrise de soi. Se maîtriser soi-même implique d’apprendre à maintenir son énergie, à se donner la permission d’échouer et à gérer le stress.

Prenons le scénario suivant, par exemple. C’était un vendredi soir et un directeur financier avait passé toute la semaine avec les auditeurs à examiner les rapports de fin d’année. Ce réalisateur avait encore un e-mail à envoyer lorsque leur jeune enfant a commencé à les harceler pour qu’ils regardent la photo qu’ils avaient dessinée. Le leader avait besoin d’envoyer l’e-mail, mais il voulait aussi commencer le week-end et passer du temps avec sa famille. Alors, ils ont dit : « Juste une minute, juste une minute », tout en tapant le dernier e-mail. Quand l’enfant a insisté, ils ont crié : « Donnez-moi juste une minute ! » L’enfant, choqué et blessé, les regarda et déchira leur coloration avant de s’éloigner. Inutile de dire que ce réalisateur s’est senti malade. 

Ils étaient stressés par la semaine, déchirés par leurs responsabilités et incapables de gérer ce moment. Comme vous pouvez le deviner à partir de la liste de compétences et d’exemples ci-dessus, il est évident qu’il y a des attentes massives sur les épaules des cadres intermédiaires, sans toujours avoir des leviers fonctionnels clairs pour tirer et résoudre un problème. À un niveau élevé, les cadres intermédiaires doivent agir comme des mentors qui conduisent et s’adaptent au changement, en veillant à ce que l’entreprise fonctionne comme une machine bien huilée de l’intérieur. Ces personnes comblent le fossé entre les dirigeants de première ligne et les dirigeants, unifiant ainsi l’entreprise dans son ensemble. Les dirigeants comptent sur eux pour obtenir des résultats mesurables. Les pairs se tournent vers eux pour obtenir du soutien et de la collaboration. Les subordonnés directs s’attendent à ce qu’ils donnent un but, une direction et une motivation. Si les cadres intermédiaires gèlent, le progrès stratégique et culturel d’une organisation s’arrête. 

Pourquoi les besoins de développement des cadres intermédiaires ne sont pas satisfaits

Alors, pourquoi les experts en développement du leadership créatif échouent-ils si souvent à fournir une formation à ces cadres intermédiaires ? Pourquoi sont-ils généralement laissés seuls au milieu ? Il peut être intimidant de développer cette partie de la population de leadership. Il y a trop de raisons de ne pas le faire.

1. Les leaders expérimentés peuvent penser qu’ils n’ont pas besoin de développement. 

Il est vrai qu’au fur et à mesure que les leaders gravissent les échelons, ils refusent souvent l’introspection. Les cadres intermédiaires peuvent avoir des angles morts quant à la façon dont ils répondent à des exigences importantes en matière de compétences. Ces leaders ont besoin de développement, et ils doivent prendre conscience de leurs domaines d’amélioration et de l’importance de ces comportements.

2. Les cadres intermédiaires pensent qu’ils sont trop occupés pour suivre une formation.

Il ne fait aucun doute que les leaders de niveau intermédiaire sont parmi les employés les plus occupés de votre organisation. Un piège courant pour combler leurs lacunes en matière de développement est d’offrir des expériences courtes et courtes. Mais il est beaucoup plus facile de sauter une étape de micro-apprentissage de 10 minutes qu’une session de 2 heures avec des pairs. Gardez également à l’esprit que plus la session est pertinente par rapport à leur rôle, plus la participation sera élevée. Soyez clair sur les points sur lesquels vous concentrer pour leur faciliter la vie et commencez par là.

3. Les leaders de niveau intermédiaire pensent qu’ils ont déjà reçu beaucoup de formation en leadership au cours de leur carrière.

Être formé pour entraîner au niveau de première ligne est incroyablement différent de l’entraînement au milieu. Ces leaders connaissent peut-être l’essentiel, mais ne vous faites pas d’illusions en pensant qu’ils jouent le même jeu qu’il y a quatre, cinq ou même deux ans. Le contexte est impératif. Assurez-vous que leur développement comporte des exemples, des études de cas et des opportunités d’application qu’ils peuvent relier à leurs défis quotidiens en tant que cadres intermédiaires.

4. Les leaders de niveau intermédiaire peuvent trouver cela ennuyeux.

Non. Grattez ça. Entrons dans le vif du sujet : j’ai peur qu’ils n’aiment pas la formation, et cela aura une mauvaise image de moi et du service des ressources humaines. Le développement des cadres est le plus souvent externalisé, de sorte que les cadres intermédiaires sont souvent les employés les plus expérimentés formés en interne. Il peut être effrayant que ces leaders de plus en plus influents ne parlent pas favorablement de leur expérience en matière de développement.

Mais ce n’est pas une raison pour éviter le développement. Au lieu de cela, concentrez-vous sur la création d’une formation engageante et immersive. Ce que j’ai appris, c’est qu’il ne s’agit pas de vous ou même de l’animateur. Les cadres intermédiaires veulent aussi entendre parler de tous les autres cochons. Se sentent-ils aussi seuls ? Avec quelles balles essaient-ils de jongler ? Comment s’en sortent-ils, et comment ces approches peuvent-elles m’aider aussi ? Le leadership est intensément humain, et il est bénéfique de conserver cette humanité dans vos expériences de développement.

Les cadres intermédiaires méritent des expériences de développement uniques 

S’il vous plaît, n’ayez crainte. Les compétences cruciales des cadres intermédiaires mentionnées ci-dessus peuvent être formées et développées d’une manière attrayante pour les leaders. Patrick Connell, directeur du conseil chez DDI, partage un excellent exemple de la façon dont il s’est associé à une organisation pour renforcer les compétences de 1 000 cadres intermédiaires qui se noyaient dans le chaos post-fusion. Ce n’est pas de la magie, c’est de la science du comportement. Mais il est si souvent manqué de se concentrer sur ce niveau de leadership en matière de pipeline. Dire que ces gestionnaires sont importants pour le succès d’une entreprise est condescendant. Pivot? Essayez le caïd.

Il est essentiel d’investir dans le développement des cadres intermédiaires, non seulement pour se mettre sur la voie du succès, ainsi que pour mettre l’entreprise sur la voie du succès, mais aussi pour constituer un groupe de cadres prêts à intervenir dans les ambiguïtés futures, d’autant plus que, selon le rapport sur les transitions de leadership 2021 de DDI, les RH considèrent que près de la moitié des cadres embauchés à l’extérieur d’une organisation sont des échecs dans leurs rôles. 

Pour en savoir plus, inscrivez-vous à notre webinaire sur la façon de développer vos leaders de niveau intermédiaire.

Verity Creedy est directrice principale de l’équipe de gestion des produits de DDI. Lorsqu’elle n’est pas en train de planifier la création de produits de développement du leadership de classe mondiale, Verity peut être trouvée en train de courir à l’extérieur ou le nez dans un bon livre.