Comment développer les cadres intermédiaires : 4 compétences dont ils ont besoin pour réussir

Dans les organisations, les cadres intermédiaires sont comme des ponts. Tout comme les ponts permettent de franchir des obstacles physiques comme un plan d’eau, une vallée ou une voie ferrée, les cadres intermédiaires relient différentes équipes à différents niveaux stratégiques des entreprises. Sans ce pont, il serait très difficile de se déplacer efficacement ou facilement d’un endroit à un autre.

Et comme les ponts, les cadres intermédiaires ont besoin que l'on prenne soin d'eux et de progresser pour obtenir des connexions efficaces. Les cadres intermédiaires ont besoin d’expériences de développement régulières ou de « remise à niveau » pour être au mieux de leur forme. Vos cadres intermédiaires comblent le fossé existants entre les dirigeants axés sur la stratégie d’un côté et les leaders sur le terrain qui sont axés sur l’exécution de l’autre. Ne pas investir dans vos cadres intermédiaires et ne pas les faire progresser est risqué et peut vous coûter cher.

Pourquoi le développement des cadres intermédiaires est important

Le terme « cadre intermédiaire » couvre le grand groupe de titres de poste qui se situent entre les cadre sur le terrain et les cadres supérieurs. Ils gèrent de nombreux groupes fonctionnels différents et ont des besoins de développement complexes et diversifiés. Ils sont en outre confrontés à des défis de leadership uniques lors de la transition vers ce rôle. De nombreuses organisations allouent des budgets de développement du leadership aux dirigeants de terrain ou aux cadres dirigeants, laissant les cadres intermédiaires « évoluer dans leur rôle » ou le découvrir par eux-mêmes. Pourtant, la transition vers la fonction de cadre intermédiaire n’est pas moins difficile que la transition vers d’autres niveaux de gestion. Plus d’un tiers des cadres de tous niveaux ont décrit leur transition d’un niveau de leadership à un autre comme écrasante ou très stressante.  Au moins 5 % des cadres ont pensé à démissionner.

Dans notre Prévision sur le leadership mondial, seuls 26 % des professionnels des RH ont évalué la qualité de leur cadre intermédiaire comme très bonne ou excellente. Ce n’est pas une coïncidence si seulement 27 % des professionnels des RH ont évalué la qualité de leur programme de niveau intermédiaire comme élevée ou très élevée. Il s’agit d’une erreur coûteuse, étant donné que les cadres intermédiaire sont à la fois les formateurs de futurs talents et les futurs cadres dirigeants de votre entreprise.

Dans un épisode de podcast, McKinsey a souligné le rôle crucial que jouent les cadres intermédiaires pour attirer, former et retenir les talents. Comme nous l’avons compris en 2022, la démission silencieuse est le dernier signal d’une faible implication des employés et peut être le début d’une perte de talents. Les cadres intermédiaires sont essentiels pour communiquer l’objectif de l’entreprise et la valeur des équipes, offrir des opportunités de développement et donner le ton d’une culture respectueuse.

En plus de leurs responsabilités de former des leaders d’équipes de terrain, les cadres intermédiaires représentent également le vivier des futurs cadres dirigeants d’une organisation. Selon le rapport sur les transitions de leadership de DDI, le taux de réussite des cadres embauchés en interne est supérieur de 25 % à celui des embauches externes. Les entreprises qui offrent des ressources pour le développement des cadres intermédiaires forment des leaders prêts à occuper des postes de direction. De plus, cet investissement leur donne le développement dont ils ont besoin pour rester motivés et efficaces à leur poste actuel.

Compétences de leadership que les cadres intermédiaires doivent améliorer

Vous avez probablement entendu le dicton « Ce qui vous a amené ici ne vous y mènera pas ». Souvent, les cadres intermédiaires étaient des acteurs individuels et des leaders de terrain qui réussissaient. C’est pourquoi ils ont été promus ! Cependant, ils peuvent éprouver des difficultés à passer à un poste d'encadrement intermédiaire.

Contrairement au leadership de terrain dans la plupart des cas, le leadership de niveau intermédiaire est multidirectionnel. Les leaders se retrouvent sollicités dans toutes les directions, louvoyant dans les attentes de plusieurs parties prenantes et de diverses équipes. Ils doivent maintenant affronter des défis pratiques tels que la prise de décision ou la complexité du compte de résultat ou des défis personnels, comme un manque de confiance au sein d’un nouveau groupe de pairs plus expérimenté ou la gestion d’un stress accru. Quand ces cadres deviennent cadres intermédiaires, ils peuvent être confrontés à quatre sources principales de pression. Leur capacité à gérer ces pressions conditionne souvent leur réussite ou leur échec lorsqu'ils gravissent les échelons.

1. Diriger l’entreprise 

Les cadres intermédiaires doivent traduire la stratégie de leur entreprise sous la forme de réalisation. Cela exige une prise de décision complexe et comporte des risques. Ils doivent passer de l’orientation tactique du leadership de première ligne à l’orientation plus large du leadership stratégique. S’ils ne peuvent pas changer leur état d’esprit vers une vision à long terme, ils peuvent revenir à des comportements de première ligne, en se concentrant sur les tâches opérationnelles et en négligeant involontairement les objectifs organisationnels à long terme.

2. Diriger des équipes

Les cadres intermédiaires sont les ambassadeurs de la culture de l'entreprise. Et avec le passage au travail à distance et hybride, les cadres intermédiaires peuvent être les seuls visages de la haute direction de l’entreprise que les employés voient régulièrement. En l’absence d’une culture de bureau traditionnelle, le leader incarne cette culture. Ils peuvent également diriger des équipes mondiales et diversifiées, nécessitant des compétences en communication et en relations interpersonnelles plus développées pour transmettre des visions claires et convaincantes entre les équipes, fixer un objectif et clarifier les priorités stratégiques de l’entreprise.

3. Réseaux de premier plan

Avec un réseau plus large de mandants, des compétences telles que l’influence et la gestion des parties prenantes deviennent essentielles. Il est plus facile de faire avancer les choses lorsqu’on dirige l’exécution sur le terrain avec une équipe. Toutefois, pour réussir au milieu, il faut travailler en dépassant les frontières pour influencer des collègues sur lesquels on n'a peut-être pas d’autorité hiérarchique directe. Pour progresser, les cadres intermédiaires doivent naviguer entre des priorités concurrentes, des politiques de l'entreprise et des ressources limitées entre différents groupes de l’entreprise. Ils doivent s’assurer que les principales parties prenantes sont en accord et impliquées dans l’exécution de la stratégie.

4. Être son propre leader

Les leaders sont plus visibles maintenant, et un tel changement vient avec cette fonction. En tant que leader de niveau intermédiaire, vous gérez des initiatives plus importantes et plus stratégiques, prenez des décisions aux conséquences plus importantes et influencez votre réseau et votre entreprise. Par conséquent, le succès et l’échec sont plus visibles pour vos équipes, vos pairs et la haute direction. Cela signifie que leur style de leadership, leurs tendances et leurs comportements sont également plus visibles. Un risque plus élevé, de plus grandes conséquences d’échec et une plus grande incertitude exigent que les cadres intermédiaires prennent conscience des traits de personnalité qui pourraient empêcher toute réussite ou éroder la confiance et ils apprennent à les gérer efficacement. Les compétences interpersonnelles deviennent aussi essentielles, car les cadres intermédiaires comptent sur d’autres équipes et dirigeants pour atteindre leurs objectifs.

Stratégies pour mobiliser vos cadres intermédiaires

Pour engager vos cadres intermédiaires, vous devez d’abord reconnaître qu’ils ont des besoins d’apprentissage uniques.

1. Expérience plus approfondie en matière de développement des affaires et du leadership

Les cadres intermédiaires veulent se plonger dans la stratégie d’entreprise, pas seulement dans la théorie. Et ils demandent conseil à des cadres supérieurs expérimentés.

2. Une plus grande sécurité psychologique

Bien que la sécurité psychologique soit importante à tous les niveaux, à mesure que les cadres atteignent les hautes sphères de l'entreprise, parler de soi devient plus risqué. Ils peuvent être réticents à admettre qu’ils ont des difficultés, craignant d’avoir l’air faibles ou incapables d'occuper leur poste. À ce niveau, il est plus important que jamais qu’ils se sentent psychologiquement en sécurité et qu’ils disposent d’environnements d’apprentissage protégés.

3. Concentrez-vous sur la conscience de soi et l’état d’esprit

À ce niveau, l’impact personnel d’un leader se répercute sur de nombreuses personnes, et les nouveaux leaders de niveau intermédiaire peuvent ne pas se rendre compte à quel point leurs habitudes et leurs tendances commencent à affecter profondément les autres et leur capacité à engager les autres. La conscience de soi est cruciale. Les outils d’introspection et la réflexion personnelle sont essentiels au développement à ce niveau.

4. Plus de complexité

Les cadres intermédiaires bénéficient d’expériences d’apprentissage stimulantes, y compris des exercices expérientiels complexes. Les modèles simples doivent être adaptés pour refléter la complexité de la fonction.

5. Crédibilité du facilitateur dans le jugement

À mesure que les dirigeants accèdent à des postes de plus haut niveau, ils ont besoin de facilitateurs de haut niveau ayant une plus grande expérience des affaires pour accroître la pertinence et faire avancer la conversation. Au lieu d’une communication à sens unique où les connaissances sont transférées, les facilitateurs doivent engager les leaders en menant la discussion, en cherchant des exemples et en proposant des analogies.

6. Attendez-vous à réseauter et à apprendre avec vos pairs

Les dirigeants de niveau intermédiaire sont de plus en plus occupés et géographiquement dispersés, ce qui rend difficile la connexion avec leurs pairs. Cependant, comme ils jouent un rôle plus large dans le travail en silo pour faire avancer les choses, le réseautage avec leurs pairs devrait être un élément essentiel de leur expérience de développement. Les expériences d’apprentissage doivent favoriser les occasions d’apprendre les uns des autres. Parfois, un leader a juste besoin d’entendre qu’il n’est pas seul et que d’autres ont les mêmes défis.

Les principes de la conception pédagogique axée sur le leader

Une fois que vous avez compris les besoins d’apprentissage uniques des cadres intermédiaires, il est utile de considérer les principes de conception qui peuvent créer des expériences d’apprentissage profondément séduisantes.

1. Pertinent

« Créer un lien avec mes défis et mon entreprise. » Sans lien explicite avec leur travail quotidien, la formation peut sembler être une distraction. Les apprenants doivent être capables d’appliquer immédiatement de nouvelles compétences et des concepts inédits. Les défis du monde réel, les études de cas et les applications sur le terrain sont indispensables.

2. Personnalisé

« Mettez en évidence quelle est la valeur unique pour moi. » Le contenu et la modalité d’apprentissage doivent être personnalisés, idéalement avec les apprenants choisissant l’approche et le contenu qu’ils préfèrent. Les leaders doivent comprendre sur quelles compétences se concentrer et comment le développement dans ces domaines peut améliorer leur satisfaction professionnelle. Les outils d’analyse et les auto-évaluations peuvent garantir que les leaders voient un lien personnel avec le contenu.

3. Immersif

« Laissez-moi relever le défi. » Les leaders apprennent en faisant, en pratiquant et en faisant l’expérience de défis de leadership dans un environnement réaliste. La résolution de problèmes et les discussions entre pairs sur les défis réels font que le développement ressemble plus à une session de travail qu’à une formation.

4. Humain

« Aidez-moi à ressentir un lien émotionnel avec la situation. » Le leadership est intensément humain, donc les exemples et les études de cas doivent être ancrés dans la réalité. Les approches du développement peuvent mettre en évidence les expériences humaines du leadership de niveau intermédiaire en abordant et en reconnaissant les complexités et les pressions multidirectionnelles auxquelles les leaders sont confrontés. La réflexion et les idées aident les leaders à voir le lien émotionnel et les conséquences de leurs actions.

5. Fiable

« Je vais en retirer quelque chose d'utile. » Ne perdez pas le temps d’un leader. Avec Google à portée de main, nous pouvons tous obtenir une réponse à n’importe quelle question en quelques secondes, même si elle est incorrecte. Le contenu doit reposer sur la recherche et être soutenu par la science afin d’apporter un changement de comportement mesurable.

Programmes de formation des cadres intermédiaires

Heureusement, il existe des programmes de développement des cadres intermédiaires qui répondent aux défis propres à ce rôle. Les programmes les plus efficaces portent sur les compétences que les cadres intermédiaires possèdent le plus et sont éclairés par des données provenant d’évaluations et d’engagements de coaching à ce niveau. 

L’une des caractéristiques de ces programmes permet aux dirigeants d’apprendre et de renforcer leurs réseaux professionnels. Ce modèle de développement reposant sur des cohortes améliore les résultats et offre une approche plus évolutive que le coaching individuel pour développer des cadres intermédiaires ayant différents niveaux d’expérience. Au fur et à mesure que les leaders apprennent les uns des autres par la pratique et le feedback, les sessions par cohorte sont fortement axées sur les compétences clés de leadership et les leaders cultivent de nouvelles stratégies et de nouveaux outils qu’ils peuvent appliquer immédiatement.

En savoir plus sur les solutions de formation et de développement du leadership pour les cadres intermédiaires de DDI . 

Lisa Rectenwald est chef de produit chez DDI, elle exerce dans sa ville natale de Pittsburgh, en Pennsylvanie.  Lorsqu’elle n’est pas en train de créer de nouvelles expériences d’apprentissage pour les cadres intermédiaires, Lisa se détend sur la plage, regarde les étoiles, chante sur une comédie musicale de Broadway ou voyage dans une nouvelle ville pour assister à un concert de Phish !