Pourquoi l’intelligence émotionnelle est-elle importante pour les leaders ?

Transcription

Craig Irons : Bonjour et bienvenue à nouveau dans le podcast Leadership 480 de DDI. Mon nom est Craig Irons et je serai votre hôte aujourd’hui. Vous savez, est-ce que ce sont toujours les gens les plus intelligents qui avancent et avancent dans leur carrière ? Eh bien, c’est une question discutable. Après tout, il existe différents types d’intelligence. Il y a l’intelligence cognitive, dont Wikipédia nous dit qu’elle est la capacité de raisonner, de résoudre des problèmes, de comprendre des idées complexes, etc. Ensuite, il y a l’intelligence émotionnelle ou QE, qui est tout aussi importante et c’est ce dont nous allons parler aujourd’hui.

Notre invité est l’une des plus grandes autorités en matière d’intelligence émotionnelle. Adele Lynn est la fondatrice du Lynn Leadership Group. Elle a été consultante auprès de dizaines d’organisations et elle est également l’auteure de sept livres qui ont été publiés en 15 langues, dont The EQ Difference : A Powerful Plan for Putting Emotional Intelligence to Work. Adele Lynn, bienvenue à The Leadership 480 Podcast.

Adèle Lynn : Merci. Je suis heureux d’être ici.

Craig Irons : Commençons donc par définir ce qu’est l’intelligence émotionnelle pour nos auditeurs qui ne sont peut-être pas familiers avec ce terme. Qu’est-ce que c’est et pourquoi les leaders doivent-ils avoir de l’intelligence émotionnelle ?

Adèle Lynn : Eh bien, il existe plusieurs définitions différentes de l’intelligence émotionnelle, mais j’aime considérer l’intelligence émotionnelle comme quelque chose qui est appliqué. Donc, la définition que j’utilise est la capacité de me gérer moi-même, puis mes relations avec les autres afin que je puisse vivre mes intentions et atteindre mes objectifs. C’est donc très pratique. Chaque élément de cette définition commence par soi-même, il tend la main à d’autres personnes et il a un but derrière lui.

Craig Irons : D’accord. Il n’existe donc pas en vase clos. Il s’agit plus de la façon dont vous l’utilisez.

Adèle Lynn : C’est tout à fait exact.

Craig Irons : D’accord. J’entends donc le terme QE ou intelligence émotionnelle depuis probablement 20 ans ou quelque chose comme ça à ce stade. Cela remonte donc un peu en arrière. Quelle est en quelque sorte l’origine et la science derrière tout cela ?

Adèle Lynn : Eh bien, l’origine, il a au moins 20 ans à ce stade. Il faudrait que je compte et que je dise quand c’était son anniversaire. Mais essentiellement, lorsque nous avons examiné différents types d’intelligences, elles ont été définies comme un autre type d’intelligence. Et bien sûr, il y a plusieurs types de renseignement, et cetera. Mais chaque fois qu’ils ont commencé à s’intéresser à son impact sur le succès, c’est devenu très, très intéressant. Et la science derrière cela est devenue beaucoup plus sophistiquée au fil des ans en raison de la recherche sur le cerveau qui nous permet de voir ce qui se passe dans le cerveau à différents moments où les gens communiquent. Et c’est ainsi que la science est devenue beaucoup plus sophistiquée. Et bien sûr, Daniel Goleman l’a rendu populaire, mais c’est en fait avant Daniel Goleman qu’il a été défini.

Craig Irons : D’accord. Et Daniel Goleman est l’auteur de quelques [43] livres.

Adèle Lynn : Absolument. Et il a beaucoup fait pour sensibiliser les gens à l’importance de l’intelligence émotionnelle.

Craig Irons : Fantastique. Et vous ? Comment en êtes-vous venu à vous intéresser à l’intelligence émotionnelle et à en faire un point central de votre travail ?

Adèle Lynn : Eh bien, mon intérêt est toujours venu du côté pratique. Donc, je suis le genre de personne qui, si vous me dites qu’il y a des recherches derrière quelque chose, c’est comme, "Eh bien, c’est génial, mais qu’est-ce que cela signifie pour moi dans mon monde de tous les jours ? Comment puis-je l’appliquer ? J’ai donc été très intéressé lorsque j’ai entendu le concept pour la première fois. De dire : « Eh bien, OK, alors comment les gens peuvent-ils l’utiliser dans leur vie et en particulier dans leur vie professionnelle ? » Parce que c’est là que je me concentrais. Donc, et mon intérêt a vraiment été stimulé par la notion de confiance et de respect. Comment gagner la confiance et le respect sur le lieu de travail ? Parce que c’est là que je me concentrais. Et pour moi, l’intelligence émotionnelle était juste un pont naturel.

Craig Irons : Ainsi, dans votre livre, The EQ Difference, vous écrivez sur les cinq domaines de l’intelligence émotionnelle au travail. Pouvez-vous nous donner un aperçu de ce que c’est et nous les expliquer en quelque sorte ?

Adèle Lynn : D’accord. Donc, les cinq domaines de l’intelligence émotionnelle que je définis, le premier est la conscience de soi et le contrôle. Et en fait, je les combine en un seul. D’accord. Il n’y a pas deux éléments séparés, parce que pour moi, avoir une conscience de soi et ne pas avoir la maîtrise de soi est un peu insensé. Je veux dire, vraiment, quel est le but d’être conscient si vous ne faites rien à ce sujet. Le deuxième domaine est l’empathie. Donc, si j’ai de la conscience de soi et du contrôle et que je peux comprendre d’où vient une autre personne, c’est extrêmement important du point de vue de la construction d’une relation. Le troisième domaine est ce que j’appelle l’expertise sociale et il englobe plusieurs choses. Cela englobe toute cette idée de la façon dont je peux construire des coalitions ? Comment puis-je obtenir une collaboration ? Il s’agit également de savoir comment résoudre les conflits. Parce qu’à la minute où vous avez une relation avec quelqu’un, je peux vous garantir qu’à la deuxième minute, vous pouvez avoir un conflit.

C’est donc une chose d’avoir une relation, c’en est une autre d’être capable de procéder dans cette relation d’une manière saine, c’est-à-dire en résolvant les conflits, et cetera. Le quatrième domaine est ce que j’appelle l’influence personnelle. Et c’est vraiment l’essence même du leadership. Mais le leadership ne peut pas y vivre sans les trois autres domaines que je viens de définir. L’influence personnelle est donc la quatrième. Et le cinquième, c’est ce que j’appelle la maîtrise de la vision et du but. Nous avons tous vraiment besoin de savoir quelle est notre boussole et où elle pointe. Et une fois que nous avons cela, toute l’avenue est plus ou moins claire. Nous savons où nous allons, comment nous allons y arriver parce que nous savons qui nous sommes, ce que nous représentons. Ce sont donc les cinq domaines tels que je les définis.

Craig Irons : Donc, comme vous les décrivez, je pense que nous pouvons tous convenir que nous avons tous eu des leaders ou que nous avons été exposés à des leaders qui manquent dans au moins un de ces domaines. Ainsi, lorsque les leaders manquent d’intelligence émotionnelle, quels sont les risques ou les coûts potentiels pour leur carrière, leurs équipes ou leurs organisations ?

Adèle Lynn : Eh bien, il y a beaucoup de risques pour les leaders sur de nombreux fronts. L’intelligence émotionnelle n’est qu’un des fronts, n’OK est-ce pas ? Et c’est évidemment l’avant que je connais le mieux. Mais ce qui se passe, c’est que si nous n’avons pas une forte intelligence émotionnelle, notre capacité à diriger est en fait compromise. Le leadership peut être compromis sur de nombreux fronts, comme l’éthique, par exemple, et cetera. Mais si nous ne pouvons pas nous connecter, si nous ne pouvons pas avoir cette relation avec quelqu’un et savoir que les moyens par lesquels nous pouvons inspirer, motiver et faire ressortir le meilleur, alors notre capacité est également compromise. Si nous ne savons pas ce que nous représentons, notre capacité à diriger et à influencer est compromise. Et si nous ne pouvons pas faire preuve d’empathie, c’est compromis.

Adèle Lynn : Donc, toutes ces choses mettent les leaders en danger et s’ils ne sont pas à... Et cela pourrait certainement être en danger pour leur carrière parce que certaines de ces choses sont des impasses si nous ne pouvons pas nous identifier. Cependant, cela vous expose certainement au risque d’être moins efficace. Et puis, nous pourrions être en quelque sorte marginalisés dans nos carrières. C’est donc une compétence très importante à avoir. Mais ce n’est pas la seule chose qui compte. Et parfois, je suis agacé par des gens comme moi qui sont des experts, qui vantent leur expertise comme étant la seule chose qui compte, parce que ce n’est pas le cas, parce que les leaders peuvent dérailler, comme je l’ai dit, à cause de l’éthique. Je le vois comme un tabouret à trois pieds. C’est ce que j’appelle le QE, le QI et l’éthique. L’égaliseur étant la partie que je viens de décrire.

Mais le QI, et je ne parle pas nécessairement de l’intelligence livresque, mais je veux dire la capacité d’examiner les processus et les systèmes et de mettre en avant la meilleure pensée rationnelle est également très important et peut vous faire dérailler. Et bien sûr, comme nous l’avons dit, l’éthique le peut aussi.

Craig Irons : Nous nous entretenons aujourd’hui avec Adele Lynn, experte en intelligence émotionnelle. Adele, comme nous en parlions plus tôt, l’intelligence émotionnelle est un concept qui existe depuis des décennies et nous en parlons encore aujourd’hui et nous ne sommes pas les seuls. Si vous pouviez ouvrir une publication commerciale maintenant ou si vous êtes très susceptible de trouver une référence à l’intelligence émotionnelle. Ma question est donc la suivante : pourquoi pensez-vous que ce concept a eu une telle persistance et une telle pertinence ?

Adèle Lynn : Eh bien, je pense que deux ou trois choses ont en quelque sorte convergé pour le rendre pertinent et pertinent aujourd’hui. Et l’une d’entre elles est que je pense que les leaders et les employés ont grandi. Et les leaders sont plus conscients qu’ils ne l’étaient peut-être quand je suis devenu leader. Et j’ai une histoire à ce sujet, que nous partagerons plus tard. D’accord. Si vous voulez. D’accord.

Craig Irons : Oui, nous allons nous plonger dans votre expérience en tant que leader, c’est certain.

Adèle Lynn : Premièrement, je pense que les leaders sont plus conscients, ils reconnaissent à quel point il est important qu’ils fassent l’expérience de la conscience de soi et qu’ils soient capables de maintenir la maîtrise de soi, et cetera, sur le lieu de travail. Je pense donc que c’est une chose. Mais je pense que les employés sont aussi plus conscients d’eux-mêmes et qu’ils ont une meilleure idée de ce dont ils ont besoin sur le lieu de travail ou de ce qu’ils veulent, et qu’ils ne supporteront donc pas nécessairement les types de leadership inefficaces du passé, peut-être de ma génération.

Craig Irons : Alors, l’égalisation est-elle quelque chose que vous pouvez simuler ?

Adèle Lynn : Oui, absolument. Jusqu’à un certain point. Et puis quelque chose va vous rattraper. Mais absolument, je peux apprendre aux gens à simuler le QE. Et en fait, si vous voulez examiner un point intéressant, certaines des personnes qui sont les meilleures en QE sont des psychopathes. Ils peuvent manipuler, ils peuvent paraître charmants et sympathiques et vous amener à faire à peu près n’importe quoi. En fait, mes premiers travaux sur le QE étaient en fait basés sur la confiance. Comment instaurer la confiance ? Et d’après mon expérience, j’ai interviewé des gens qui étaient en prison pour des crimes qu’ils avaient commis, mais des crimes de confiance. En d’autres termes, ils n’ont pas nécessairement dit : « Collez-les et donnez-moi votre portefeuille. » Mais au lieu de cela, ils ont gagné la confiance des gens, puis les gens ont volontairement cédé leurs biens, et cetera.

Adèle Lynn : Les crimes de confiance existent donc depuis très longtemps. Et ce que nous avons réalisé, c’est que les gens qui commettent des crimes de confiance savent très bien comment gagner votre confiance et ensuite ils en abusent. C’est pourquoi vous avez dit, pouvez-vous simuler l’intelligence émotionnelle ? Oui, vous pouvez faire semblant jusqu’à un certain point, car il est plus que probable que vous en abusiez.

Craig Irons : Donc, quand vous parlez d’un crime de confiance, je pense que celui qui me vient à l’esprit serait comme le détournement de fonds.

Adèle Lynn : Absolument.

Craig Irons : Ou quelque chose comme ça.

Adèle Lynn : Oui. Et c’est votre employé le plus fiable, celui que vous ne soupçonneriez jamais, et cetera, et cetera, qui a ce côté qu’il fait.

Craig Irons : Et je dois vous dire que vous avez utilisé le mot psychopathes et que vous avez parlé plus tôt des trois tabourets que sont l’intelligence émotionnelle, l’intelligence cognitive et l’éthique. Et nous avons récemment reçu un invité pour parler d’éthique. Et je crois que ce qu’elle a dit, c’est que les psychopathes font les meilleurs chirurgiens.

Adèle Lynn : Absolument.

Craig Irons : Ce qui, eh bien, j’ai été très décontenancé par ce sentiment. Mais maintenant que j’ai eu le temps d’y réfléchir et que nous avons cette conversation aujourd’hui, cela a plus de sens pour moi. C’est vraiment intéressant. Comment les leaders peuvent-ils développer le QE ?

Adèle Lynn : C’est en fait une question très importante et c’est ce à quoi j’ai en quelque sorte consacré ma vie à croire qu’il est très, très important que les leaders puissent développer le QE, parce qu’il y a des écoles de pensée qui disent que le QE est comme le QI en ce sens qu’il s’agit d’une sorte de quantité fixe. Et je souscris en quelque sorte au fait que je pense que c’est certainement quelque chose que nous pouvons améliorer. Donc, cette amélioration doit vraiment commencer par le fait que le leader prenne des mesures pour regarder à l’intérieur, pour réfléchir sur lui-même, pour se dire : « Quel est l’impact de mon comportement sur les autres ? Qu’est-ce que je fais qui fait ressortir le meilleur des gens ? Mais aussi qu’est-ce que je fais ? Quelles sont mes habitudes et mes caractéristiques qui font ressortir le pire chez les gens ? Parce que comme je suis conscient de ces choses et aussi comme je suis conscient de ce qui déclenche mes réactions sur le lieu de travail, alors et seulement alors je peux les changer. Et puis ils peuvent être des étapes conscientes pour vous amener au niveau suivant.

Craig Irons : Alors, est-il possible de naître avec un QE ?

Adèle Lynn : Je pense que oui, il y a une fourchette dans laquelle les gens ont, en termes de QE, et certains ont plus ou moins que d’autres dans certains aspects. Alors oui, je pense qu’il y a une fourchette, mais je pense que chacun d’entre nous peut travailler à l’intérieur de sa fourchette pour s’améliorer ou ne pas s’améliorer du tout.

Craig Irons : Sûr. J’aimerais prendre quelques minutes pour vous parler de votre expérience en tant que leader. Évidemment, oui, vous êtes propriétaire de votre propre entreprise depuis longtemps, vous êtes donc un entrepreneur. Donc, nous avons tous ce moment où nous devenons un leader pour la première fois et cela peut être un moment ou un point de transition très difficile. Comment cela s’est-il passé pour vous ?

Adèle Lynn : C’était épouvantable. Et c’est arrivé alors que j’étais enfermé dans une conduite d’égout sous les rues et que la plaque d’égout s’est refermée et que j’ai réalisé que je n’avais rien à faire dans la position de leadership que j’occupais. Il y avait donc une histoire, évidemment.

Craig Irons : Mes oreilles sont, si nous étions sur vidéo, vous pourriez voir que mes oreilles sont en quelque sorte dressées à ce sujet.

Adèle Lynn : Eh bien, quand j’ai eu pour la première fois... Donc, au cours de mon dernier semestre d’université, j’ai fait des recherches sur les taux de gestation des femelles, eh bien, évidemment, les rongeurs femelles seraient ceux qui auraient des taux de gestation, et comment changer cela et éradiquer le problème des rongeurs. Alors oui, nous parlons de rats. D’accord? Donc, j’ai obtenu mon diplôme, la recherche était terminée. J’ai aussi obtenu mon diplôme. Eh bien, j’ai reçu un appel la semaine suivante et c’est mon conseiller qui m’a dit : « J’ai l’emploi parfait pour vous. Nous avons obtenu une subvention et nous aimerions que vous dirigiez une équipe et nous allons appliquer vos recherches pour voir si nous pouvons faire une différence. Droite? C’est comme si j’avais les connaissances techniques, n’est-ce pas ? oui. Je savais en quelque sorte ce que je faisais de ce point de vue. Je n’avais aucune capacité de leadership.

Sérieusement, zéro. Mais j’ai dit : « Bien sûr. J’adorerais faire ça. On m’a donné un équipage. Donc, une partie de l’équipage était, eh bien, tout l’équipage, c’était une subvention et c’était pour aider les gens à acquérir des compétences professionnelles qui n’avaient pas beaucoup d’antécédents professionnels ou qui n’avaient pas de bons antécédents professionnels. C’était donc une sorte d’épée à double tranchant en ce qui concerne la subvention. Il s’agissait d’éradiquer les rongeurs et de faire une différence dans la vie des gens en leur donnant des compétences utilisables. Alors, je me suis dit que j’allais sauter par-dessus. Et bien sûr, j’ai pensé que c’était amusant. Donc, mon idée de la façon d’être un leader était d’être amical avec les gens. Et je crois toujours, à ce jour, de nombreuses années plus tard, des décennies et des décennies plus tard, je crois toujours qu’il est important d’être aimable et d’établir des relations avec les gens. C’est toujours au cœur de ce que je crois.

Mais je ne comprenais pas l’autre facette du leadership. Donc, ce que j’ai fait, c’est que j’ai oscillé de manière erratique et chaotique entre essayer d’être amical et gentil et essayer de dire : « Eh bien, [inaudible :32] vous devez être ici. Au lieu de vous présenter à midi, vous devez vous présenter à 8 h 00, OK ? Et je n’arrivais pas à l’obtenir. Je n’ai pas compris, parce que je ne comprenais pas ce qu’était le leadership.

Craig Irons : Alors, comment cette ampoule a-t-elle commencé à s’allumer pour vous ?

Adèle Lynn : OK, donc il y a eu un moment où j’étais dans les égouts et j’étais le dernier à monter et l’équipe a décidé, je vais utiliser ça comme un verbe, de me « faire une farce ». Et ils ont mis la plaque d’égout. Et tout d’un coup, je me dis : « OK, ça devrait être un signal d’alarme. Vous ne connaissez rien au leadership. Vous êtes assis ici dans un égout. OK ? Bien sûr, l’équipe est revenue me chercher et m’a ouvert, vous savez, et tout allait bien, sinon il n’y aurait pas d’histoire à raconter. Mais l’essentiel, c’est qu’à partir de ce moment-là, j’ai dit : « Je ne sais rien et il y a quelque chose à savoir ici. » Et j’ai commencé à poser des questions.

Craig Irons : Adele, je dois te dire que si nous faisons ce podcast cinq ans de plus, nous n’entendrons pas une meilleure histoire [diaphonie :37].

Adèle Lynn : Eh bien, je ne sais pas à ce sujet, mais c’était vraiment un signal d’alarme. Et j’entends encore parler de certains des gars de cette équipe qui ont fait un travail incroyable dans leur vie et qui sont de véritables réussites. Mais je sais aussi que c’était mon moment le plus humble parce que je n’ai pas dirigé du tout.

Nous avons tous ce moment où nous sommes un peu humiliés, et je peux moi-même repenser à une situation que j’ai vécue en tant que jeune leader, mais nous ne la surmontons pas toujours par nous-mêmes. Avez-vous eu un mentor ? Y avait-il quelqu’un d’important pour vous aider à faire la transition ?

Adèle Lynn : J’en ai eu tellement qu’il est difficile d’en citer un, mais ce que cet échec précoce a fait, il est arrivé à un moment parfait, parce qu’il est arrivé si tôt dans ma carrière et il m’a vraiment ouvert les yeux et m’a rendu humble de dire : « Je ne sais rien à ce sujet.« Ce qui s’est passé, c’est que j’ai commencé à m’intéresser à cette idée de la façon dont les gens dirigent. Comment s’y prendre ? Donc, en substance, et j’étais encore assez jeune et assez jeune pour être naïf et poser des questions. Donc, essentiellement, j’ai posé des questions à tous ceux que je pouvais trouver, OK. De tous les dirigeants qui voulaient bien me parler, aux gens de l’atelier, parce que ma prochaine affectation était dans une aciérie. D’accord.

Donc, les gens dans l’atelier jusqu’aux dirigeants syndicaux. Et j’ai dit : « Dites-moi, comment puis-je gagner la confiance et le respect ? Comment puis-je faire cela ? Et au fil des ans, j’ai recueilli plus d’un millier d’entrevues, mais je pense que toutes ces personnes faisaient partie de mon mentorat. Mais ensuite, j’en ai eu quelques-uns qui se démarquaient vraiment.

Craig Irons : Nous nous entretenons aujourd’hui avec Adele Lynn, auteure et experte en intelligence émotionnelle. Adele, je veux en quelque sorte réunir les deux choses, vos premières expériences en tant que leader, puis notre discussion précédente ici sur l’intelligence émotionnelle. Alors, nous regardons tous en arrière sur notre jeunesse et pensons : « Mon garçon, si seulement je savais à l’époque ce que je sais maintenant. » Mais dans votre cas, où vous savez et reconnaissez tellement la valeur de l’intelligence émotionnelle, cela vous a peut-être vraiment aidé dès le début, n’est-ce pas ?

Adèle Lynn : C’est peut-être le cas. Et cela m’a certainement aidé à entrer en contact avec des experts en la matière, car je peux en quelque sorte me connecter et avoir une conversation avec eux et j’avais vraiment le désir d’apprendre. Mais en fin de compte, je l’ai quand même fait... J’ai fait toutes les erreurs que je pense que tous les leaders font, l’une d’entre elles était le balancement et le chaos, mais aussi le fait de ne pas être capable, je veux dire, le leadership est stressant. Lorsque vous travaillez, il y a un million de choses qui vous arrivent à cent milles à l’heure. J’ai donc dû me débrouiller moi-même, car je ressens le stress du travail et la pression de la performance. J’ai donc dû aussi apprendre à gérer cela. Et rien de tout cela n’était inné pour moi. Peut-être qu’une partie de la relation était peut-être quelque chose d’un peu inné, mais la gestion de moi-même ne l’était pas. J’avais donc encore beaucoup à apprendre en cours de route.

Craig Irons : Vous parlez toujours à beaucoup de gens, vous interagissez toujours avec différentes entreprises, vous faites du conseil, etc. Donc, et juste avant de nous asseoir et de commencer à enregistrer cela, vous et moi parlions de combien les choses ont changé. Dans quelle mesure pensez-vous que le leadership a changé depuis que vous l’étudiez ?

Adèle Lynn : Je pense que le leadership est maintenant beaucoup mieux défini. Nous savons ce que ... Bien qu’il puisse se présenter sous de nombreuses formes, le leadership peut se présenter sous de nombreuses formes. Je pense que nous avons une bien meilleure idée des types de compétences et d’attributs qui vous permettront d’assumer ce rôle de leadership. Nous avons parlé un peu plus tôt du risque, le genre de risque qui va vous mettre en danger. Et je pense que la DDI a fait un travail remarquable dans certaines de ces recherches, en ouvrant la voie et en reconnaissant qu’il y a beaucoup de corpus scientifiques derrière le leadership maintenant. Et utiliser cela pour nous concentrer sur ce que nous devons aider les leaders à faire ou à devenir. Et je pense que c’est devenu beaucoup plus sophistiqué.

Craig Irons : Donc, les entreprises, les employeurs, maintenant ils vont offrir des formations qui aideront les gens à développer leur intelligence émotionnelle. Mais ce n’est pas le cas de tous. Et nos auditeurs qui nous écoutent aujourd’hui ont peut-être l’impression que, OK, dans leur organisation, ils n’ont pas la possibilité de s’inscrire à un cours parce qu’il n’y en a peut-être pas. Donc, en ce qui concerne le fait que quelqu’un prenne l’initiative de développer sa propre intelligence émotionnelle, quels conseils lui donneriez-vous pour commencer ce processus ?

Adèle Lynn : J’encouragerais vraiment tout le monde, et cela ne signifie même pas seulement les leaders. Cela signifie n’importe qui dans n’importe quel ... si quelqu’un est sérieux au sujet de sa carrière. Commencez simplement à poser des questions à leurs collègues, à ce qu’ils peuvent faire différemment ? Qu’est-ce que je fais qui vous tape sur les nerfs ? Comment puis-je être meilleur dans ce que je fais ? Posez des questions, demandez ce feedback parce que si nous pensons que nous savons tout, nous ne le savons pas. Et plus nous pouvons nous mettre en danger en posant ce genre de questions, moins nous devenons à risque en termes de carrière.

Craig Irons : Donc, depuis quelques décennies, nous parlons d’intelligence émotionnelle et il semble que cette conversation ne ralentisse pas. Donc, je suppose que cela soulève une question dans mon esprit : est-ce que l’intelligence émotionnelle, est-ce quelque chose que nous avons la capacité de nous améliorer ? Ou est-ce que c’est quelque chose qui va toujours être avec nous, certaines personnes vont avoir plus d’intelligence émotionnelle que d’autres ? Qu’en pensez-vous ?

Adèle Lynn : Eh bien, et juste pour que vous le sachiez, il y a en fait deux écoles de pensée à ce sujet. La première est qu’il s’agit d’une somme fixe. Tout comme ma capacité à faire des maths est peut-être une somme fixe. D’accord. Mais je peux encore apprendre à faire certaines choses, mais je dois m’appliquer. Droite? Avec l’intelligence émotionnelle, j’ai tendance à croire qu’il y a un domaine fixe où vous ne pourrez peut-être plus vous améliorer, mais c’est un domaine assez vaste... Pour la plupart des gens, c’est un espace assez vaste que vous pouvez améliorer vous-même. Vous pouvez obtenir du feedback, vous pouvez découvrir ce que vous pouvez faire pour être plus efficace dans la façon dont vous vous gérez elle-même et la façon dont vous gérez les autres. Et par conséquent, vous pouvez être plus influent parce que vous savez comment inspirer, engager et motiver.

Craig Irons : Qu’en est-il si vous avez un collègue ou peut-être même un gestionnaire que vous reconnaissez comme ayant un faible QE. Comment pouvez-vous leur donner un feedback significatif ou des informations qu’ils peuvent utiliser ? Parce que cela peut être gênant, mais si vous voulez aider les gens à grandir et à se développer, ils ont parfois besoin d’obtenir ce feedback, n’est-ce pas ?

Adèle Lynn : Absolument. Et cela nous amène à ces conversations difficiles que nous devons parfois avoir. Mais si je viens d’un endroit où je me soucie vraiment, vraiment de votre succès, et que je vous dis cela à cause de cela, et pas seulement, je ne vous dis pas seulement quelque chose, je vais d’abord vous demander la permission si vous me le permettez, et ensuite je vais rester dans les parages et je vais dire : « Je suis aussi là pour vous aider de toutes les manières possibles. » Ensuite, l’attitude défensive de cette personne pour entendre le message peut diminuer, ce qui est une bonne chose, car une fois que nous laissons tomber nos défenses, nous sommes ouverts à l’apprentissage. Et à ce moment-là, nous en faisons un dialogue. Nous n’en faisons pas un sens unique, voici les commentaires, voici ce que vous devez faire pour vous améliorer. Mais cela devient un dialogue. Et en tant que leader, c’est vraiment notre truc. Je veux dire, c’est notre truc.

Adèle Lynn : Si nous avons quelque chose que nous pouvons bien faire et que nous pouvons le faire, nous pouvons changer nos organisations. Et vous savez, il y a une autre partie de moi qui aussi... J’ai également travaillé avec des gens formidables qui sont très performants, qui ne seront jamais brillants sur le front de l’intelligence émotionnelle. Si je suis le plus intelligent sur le plan émotionnel, si c’est facile pour moi, alors c’est moi qui dois reconnaître que ce sera une lutte constante pour cette personne. Et c’est moi qui dois appliquer mon empathie à cela. Je pense donc qu’il y a beaucoup de choses que nous pouvons faire.

Craig Irons : Y a-t-il un conseil important que vous donneriez aux leaders ou aux personnes qui aspirent à devenir des leaders en matière d’intelligence émotionnelle ?

Adèle Lynn : Arrêtez d’essayer d’avoir les réponses, prenez du recul, permettez aux autres d’avoir les réponses, puis alimentez cela. Alimentez-le, emmenez-le dans la direction que vous voulez prendre. Dirigez-le, évidemment, avec votre vision, et cetera. Mais votre travail n’est pas de dire, c’est de prendre du recul et d’attiser les flammes du génie qui sont déjà sur votre lieu de travail.

Craig Irons : Une dernière question, Adele, et c’est une question que nous posons à tous nos invités, pouvez-vous partager un moment de leadership qui a eu un impact sur vous ?

Adèle Lynn : OK, c’est une question intéressante pour moi. Et c’est arrivé tard dans ma carrière. D’accord. Il y a environ 10 ans, mon mari est décédé instantanément, donc il n’y a pas eu d’avertissement, il n’y a pas eu de préparation et j’étais en train de gérer mon entreprise. Et c’était une période très occupée de ma vie. Et quelqu’un que j’entraînais, un PDG que j’entraînais. C’est ainsi que vous apprenez des personnes avec lesquelles vous travaillez également. Un PDG que j’accompagnais m’a dit : « Vos capacités vont diminuer. Vous n’allez pas pouvoir le faire pendant un certain temps, parce que le deuil est très dévorant. Et je me suis dit : « Hmm, c’est vraiment intéressant. » Et puis il m’a dit : « Mais je sais que tu sauras quoi faire. » Et je ne savais pas quoi faire. D’accord. Je voulais donc une réponse de sa part.

 Pendant ce temps, je suis censé l’entraîner. Je suis donc allé voir mon personnel et je lui ai dit qu’ils savaient que c’était une période horrible. Je veux dire, il n’y avait pas besoin d’expliquer cela. Et je me suis juste écarté du chemin et ils m’ont dit : « Ne t’inquiète pas, nous avons ça. » La leçon, c’est que vous n’avez pas besoin de tout avoir si vous avez vos gens et qu’ils peuvent le faire pour vous. C’était donc un moment très profond de ma vie où j’ai réalisé à quel point les gens s’en sortiraient vraiment pour vous.

Craig Irons : oui. C’est merveilleux. Adele Lynn, auteure, experte en intelligence émotionnelle. Merci beaucoup d’être avec nous aujourd’hui.

Adèle Lynn : Je t’en prie. J’étais heureux d’être ici, Craig. Merci de m’avoir invité.

Craig Irons : Et merci à nos auditeurs, comme toujours, de s’être joints à nous. Et c’est Craig Irons qui vous rappelle de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.