Comment le leadership influence la culture de l'entreprise

Le mois dernier, j’animais un cours de développement du leadership lorsqu’on m’a posé une question provocatrice : « Pourquoi devrais-je me soucier de la culture organisationnelle et du leadership ? »

Avant de répondre, j’ai réfléchi à la façon dont la culture de leadership façonne de manière significative la culture organisationnelle d’une entreprise. La façon dont les leaders se comportent, communiquent et prennent des décisions a un impact direct sur les valeurs, les croyances et les normes qui définissent la culture au sein d’une organisation. Une culture organisationnelle solide commence par un leadership efficace. Les leaders qui comprennent l’importance de la culture peuvent créer un environnement où les employés se sentent valorisés, responsabilisés et inspirés.

Dans ce blog, j’explorerai le lien entre la culture organisationnelle et la culture de leadership. De plus, je passerai en revue les moyens de créer une culture de leadership saine. 

Qu’est-ce que la culture organisationnelle ?

La culture organisationnelle est l’ensemble des valeurs, des attitudes, des croyances, des objectifs et des normes partagés qui prescrivent collectivement la façon de se comporter sur le lieu de travail. C’est ainsi que les employés s’intègrent, établissent des relations et font avancer les programmes. Il influence le succès de l’entreprise en matière de recrutement, d’engagement et de rétention, ainsi que de performance. C’est aussi la réponse globale à la question « comment les choses se font ici ».

Selon Tony Hsieh, ancien PDG de Zappos, « la culture d’une entreprise et la marque d’une entreprise ne sont en fait que les deux faces d’une même médaille. Ce qui se passe dans le bureau revient au client.

Bien que vous puissiez penser que la culture est interne à votre organisation, en réalité, elle est exposée lors de chaque interaction avec le client. Les attitudes et les comportements façonnent l’expérience client externe, et potentiellement même votre marque.

En tant que telle, la culture organisationnelle change constamment, à la fois en réponse à ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise et à ce qui se passe dans le monde. Et les leaders sont des influenceurs importants dans le style et l’évolution de la culture pour répondre aux besoins de l’organisation et du client. 

La culture organisationnelle est la réponse globale à la façon dont les choses se font ici.

Qu’est-ce que la culture du leadership ?

La culture de leadership fait référence aux croyances et aux pratiques partagées qui façonnent la façon dont les leaders agissent et sont perçus dans une organisation. Il comprend les comportements et les attitudes attendus des leaders et les normes qui guident leurs décisions et leurs interactions.

Une culture de leadership forte valorise la transparence, la responsabilité et l’inclusion. Cette culture met également l’accent sur la façon dont les leaders développent leurs compétences, encadrent les employés et conduisent l’organisation vers ses objectifs.

Comment le leadership influence-t-il la culture d’entreprise ?

Les employés rapportent souvent des expériences différentes de la culture organisationnelle en fonction de leur supérieur direct.

Par exemple, j’ai récemment observé deux équipes d’une organisation. Les deux équipes avaient le même objectif, les mêmes objectifs, la même structure et les mêmes valeurs organisationnelles. Mais la culture d’entreprise dans chaque équipe était très différente.

Les membres d’une équipe étaient engagés dans leur travail et se soutenaient mutuellement sur le plan émotionnel. Cette culture d’entreprise saine est née en partie grâce au leader, qui établit des liens avec chaque membre de l’équipe individuellement et se soucie du bien-être de toute l’équipe.

L’autre équipe était régulièrement en conflit et n’avait pas la même camaraderie, les mêmes liens ou le même soutien. Le chef de cette équipe a ignoré les conflits entre les membres de l’équipe, ce qui a permis aux conflits de s’éterniser, et la dynamique de l’ensemble de l’équipe en a souffert.

Deux équipes, au sein d’une même organisation, avec des cultures d’entreprise très différentes. Alors, quelle était la différence ? Le leader a fait toute la différence.

Les leaders jouent un rôle clé dans l’établissement et la démonstration de normes de comportement et dans la fourniture de feedback et de coaching pour soutenir les membres de l’équipe.

Mais façonner la culture n’est pas la responsabilité des seuls leaders de première ligne. Les cadres supérieurs donnent le ton et identifient les valeurs et les comportements qui favorisent la réussite et la performance. Ces valeurs et comportements constituent une base essentielle à la création de la culture souhaitée. Les leaders de l’ensemble de l’organisation doivent en faire preuve pour jeter les bases et maintenir une culture organisationnelle solide à long terme. De plus, lorsque les entreprises développent leurs leaders et créent des cultures de leadership cohérentes qui s’étendent à l’ensemble de l’organisation, elles obtiennent des rendements financiers de plus en plus meilleurs.

5 stratégies pour créer une culture de leadership saine

Dans nos 2023 prévisions mondiales en matière de leadership (GLF), nous avons identifié cinq stratégies clés que les RH peuvent mettre en œuvre pour favoriser une culture de leadership saine et de haute qualité.

1. Former des leaders dans les compétences essentielles

D’après nos recherches, il y a cinq compétences que les leaders disent vouloir développer pour être prêts à relever les défis à venir :

• Identifier et développer les futurs talents
• Réflexion stratégique
• Gérer un changement réussi
• Priorisation de la prise de décision
• Influencer les autres

Les leaders possédant ces compétences peuvent aider leur entreprise à surmonter des situations difficiles. De plus, l’étude montre également que lorsque les entreprises développent ces compétences chez leurs dirigeants, celles-ci ont 1,4 fois plus de chances d’être désignées comme le meilleur lieu de travail.

2. Utiliser des pratiques axées sur l’humain en matière de talents

Les organisations qui adoptent des pratiques axées sur les personnes en matière de gestion des talents se concentrent sur la croissance de leurs employés. Ils créent un environnement favorable qui encourage l’apprentissage, l’acquisition de compétences et l’avancement professionnel. Ces entreprises offrent des plans de carrière personnalisés, des programmes de mentorat, des commentaires réguliers, une collaboration entre les équipes, des affectations étendues et de nombreuses possibilités de formation. Et les leaders sont préparés avec les compétences et l’état d’esprit nécessaires pour soutenir cette culture axée sur la croissance et favoriser le développement des employés.

3. Mise en œuvre d’un modèle de leadership commun

Pour créer un langage de leadership cohérent, aidez tous vos leaders à développer les compétences de base nécessaires pour être efficaces. Sur la base de décennies de recherche, DDI a constaté à maintes reprises que ces compétences de base sont essentielles pour les leaders qui réussissent à tous les niveaux :

• L’intelligence émotionnelle
• Coaching et développement des autres
• Une communication convaincante
• Prise de décision
• Délégation et autonomisation
• Exécution
• Faciliter le changement

Les leaders peuvent apprendre et mettre en pratique ces compétences, en formant de nouveaux comportements, qui peuvent façonner la culture d’une équipe. Lorsque ce comportement est renforcé et répliqué au sein de plusieurs équipes, vous avez créé une culture de leadership cohérente.

4. Offrir du développement tout au long du pipeline de leadership

Il est tentant de concentrer le développement sur les nouveaux leaders qui semblent en avoir le plus besoin. Mais un solide développement du leadership s’étend à tous les niveaux. Le développement doit être personnalisé en fonction des besoins de chaque niveau de leadership. Par exemple, bien que tous les leaders aient besoin de compétences en coaching, les styles de coaching doivent varier pour les leaders de première ligne, de niveau intermédiaire et émergents. Et si les leaders doivent apprendre à coacher leurs subordonnés directs, les leaders émergents doivent d’abord apprendre à coacher leurs pairs.

Le développement personnalisé au niveau du leader est essentiel, mais il est tout aussi important d’éviter les événements d’apprentissage ponctuels. Le développement de haute qualité est continu.

5. Promouvoir à l’interne

Selon notre étude GLF, les leaders recrutés à l’interne réussissent dans 65 % des cas, contre 52 % des embauches externes. En d’autres termes, le recrutement à l’interne a 25 % plus de chances de réussir que le recrutement à l’extérieur.

Au-delà de la réussite individuelle, il y a aussi un effet cumulatif lorsque les entreprises se concentrent sur les promotions internes des dirigeants. Plus précisément, lorsque les taux de réussite des embauches internes sont élevés, les organisations ont 4,7 fois plus de chances d’avoir une qualité de leadership globale élevée.

Lorsque les organisations mettent en œuvre avec succès ces stratégies, la qualité de leur leadership est supérieure de 42 % à celle de leurs pairs. Ils ont également 3,4 fois plus de chances d’être classés comme le meilleur lieu de travail par les leaders.

Quelles sont les erreurs les plus courantes à éviter dans une culture de leadership ?

Construire ou changer la culture est un travail difficile. Elle exige des leaders qu’ils imitent les valeurs déclarées d’une organisation dans leur comportement et qu’ils coachent les membres de l’équipe pour qu’ils fassent de même. Il ne suffit pas de se contenter de belles paroles.

Voici quatre des erreurs les plus courantes que j’ai vues commettre par les entreprises lorsqu’elles essaient de créer une culture efficace.

1. Donner la priorité à la gestion plutôt qu’au leadership.

Lorsque les leaders donnent la priorité à la gestion plutôt qu’au leadership, ils peuvent devenir déconnectés et inaccessibles.

L’étude GLF de DDI a révélé que les leaders consacrent plus de temps qu’ils ne le souhaiteraient aux tâches de gestion et moins de temps à interagir avec leurs équipes. Selon l’étude, les leaders souhaitent passer 1,5 fois plus d’heures à interagir avec leur équipe chaque jour.

Lorsque les leaders donnent la priorité aux interactions avec les membres de l’équipe, ils ont plus d’occasions de soutenir le développement, de célébrer les réussites, de collaborer sur des problèmes difficiles, de déléguer efficacement, etc. Toutes ces activités soutiennent des valeurs culturelles communes telles que l’alignement, l’appréciation, la confiance et le travail d’équipe.

2. Perdre de vue les valeurs et les objectifs de l’organisation.

Les dirigeants et les employés sont souvent très occupés. Ils peuvent être tellement absorbés par les tâches quotidiennes qu’ils perdent de vue la situation dans son ensemble. Lorsque cela se produit, la culture de l’organisation peut être désalignée par rapport à l’objectif et à la vision de l’organisation.

Les organisations dotées d’une culture forte créent un environnement dans lequel les valeurs sont omniprésentes dès le premier jour. L’adéquation culturelle des leaders et des employés est évaluée au cours du processus d’embauche et la culture organisationnelle est introduite lors de l’orientation. Les objectifs annuels ou trimestriels au niveau individuel ou de l’équipe peuvent même être alignés sur les valeurs et les comportements requis pour les atteindre. Un programme continu de développement du leadership peut aider les leaders de première ligne et de niveau intermédiaire à développer leurs compétences dans des domaines qui peuvent les aider à promouvoir des cultures d’équipe, organisationnelles et de leadership saines.

3. Permettre à des comportements négatifs ou inefficaces de persister.

Le chef d’état-major de l’armée australienne, le lieutenant-général David Morrison, est bien connu pour son plaidoyer en faveur de l’égalité des sexes et de son leadership dans l’instauration d’une culture militaire équitable. À la suite d’une enquête révélant des comportements misogynes de la part de soldats et d’officiers, son discours de trois minutes à son personnel a été fréquemment visionné et cité pour la phrase spécifique : « La norme que vous dépassez est la norme que vous acceptez. »

Dans ce discours, il a appelé « ... Nous tous, mais surtout... ceux qui ont un rôle de leadership » pour ne pas laisser des pratiques inacceptables passer inaperçues. Son message puissant s’applique également aux dirigeants en dehors du service militaire.

Il est essentiel d’établir et de communiquer des normes de comportement claires, et si les membres de l’équipe ne respectent pas ces normes, soyez clair et direct sur le comportement mal aligné. La clarté, la rétroaction et le coaching sont nécessaires pour maintenir et maintenir votre culture organisationnelle.  Fermer les yeux lorsque des comportements violent les valeurs de l’entreprise est la première étape pour permettre à ces valeurs de s’éroder.

4. Changer par inadvertance la culture du lieu de travail en raison de l’évolution des modèles de travail.

Alors que les demandes des employés pour une plus grande flexibilité ont conduit à une augmentation des modèles de travail hybrides, une étude du GLF 2023 a révélé que seuls 27 % des leaders sont efficaces pour diriger virtuellement. Les leaders qui se sentent mal équipés pour diriger virtuellement peuvent ne pas être en mesure de créer une culture de travail hybride favorable où les employés peuvent s’épanouir et éviter l’épuisement professionnel.

Quels sont les comportements nécessaires aux leaders pour créer une culture de travail hybride réussie ? Nos recherches ont révélé que ces quatre comportements de leadership se distinguent systématiquement par leur capacité à susciter des niveaux d’engagement plus élevés :

• Entretient la confiance avec les employés.
• Encourage les autres à remettre en question les anciennes façons de faire les choses.
• Écoute et répond avec empathie (compréhension des émotions des autres).
• Fournit aux membres de l'équipe des opportunités de gagner en visibilité.

Stephanie Fergusson est consultante principale pour DDI Australie. Lorsqu’elle n’est pas occupée à diriger des projets clients, vous la trouverez très probablement sur une ligne de touche de football, de netball ou de basket-ball en train de soutenir ses enfants adolescents dans les sports qu’ils ont choisis.