Si vous suivez les histoires et les médias sociaux sur le leadership, les employés et le travail, vous ne pouvez pas manquer les débats variés sur ce qui se cache derrière la démission silencieuse. De nombreuses perspectives ont émergé de ce phénomène, qui est passé d’un défi séculaire d’employés désengagés à un reflet de l’état actuel du travail. Après tout, il est difficile d’ignorer la réalité des trois dernières années : les employés ont vécu une pandémie, ont accepté plus de travail alors que la main-d’œuvre diminuait, ont lutté contre la santé mentale et le bien-être, et plus encore.
Chez DDI, nous adoptons l’approche selon laquelle la démission silencieuse est un raccourci pour désigner les choses toxiques que les employés rencontrent chez les leaders ou la culture d’entreprise et qui ont un impact sur leur capacité à se présenter pleinement productifs chaque jour. Nous pensons que le principal facteur de différenciation concurrentielle pour les organisations est de permettre à leurs leaders d’établir des relations de confiance avec les employés et d’engager des conversations sur ce qu’ils attendent du travail et sur la façon dont cela s’aligne sur l’objectif de l’entreprise. En ayant ces conversations et en prenant des mesures pour trouver des moyens de maximiser la valeur unique pour les employés, les leaders peuvent lutter contre la démission silencieuse et gagner l’engagement de leurs équipes, créant ainsi un environnement de travail positif, épanouissant et productif.
Comment le quiet quitting a commencé : 3 théories
Une recherche rapide sur Google révèle que la première référence à l’expression quiet quitting a été utilisée dans 2009. Cependant, les comportements des démissionnaires silencieux peuvent être observés au fil des décennies. Plus récemment, un TikTok viral a popularisé l’expression et a lancé un débat et une controverse sur les raisons pour lesquelles les employés peuvent être des démissionnaires silencieux.
Théorie #1 : L’épuisement professionnel
Une théorie est que la démission silencieuse est le résultat d’employés qui se sentent épuisés. La pandémie de COVID a forcé de nombreuses personnes à réfléchir davantage à ce qu’elles travaillent, où et comment elles travaillent. Les employés ont aujourd’hui plus de choix quant à leur façon de travailler et la démission silencieuse est l’un d’entre eux. La démission silencieuse peut être un mécanisme de survie à court terme, mais elle n’aidera pas l’employé ou l’entreprise à long terme, car l’épuisement professionnel pose un risque majeur de rétention. Cela entraîne également des problèmes de santé mentale et de bien-être.
Théorie #2 : Plusieurs générations à l’œuvre
Une autre théorie implique un écart dans les valeurs du travail sur plusieurs générations au travail. Mais je mets toujours en garde contre la généralisation d’une génération.
Certains, à tort, blâment les jeunes générations d’aujourd’hui sur le lieu de travail, y compris la génération Z et les milléniaux, affirmant qu’elles sont « paresseuses » et ne sont pas disposées à aller au-delà des tâches professionnelles. Les jeunes générations rétorquent qu’elles sont prêtes à travailler dur, mais qu’elles cherchent simplement à fixer des limites saines avec le travail.
D’autres, également à tort, acceptent le récit selon lequel la génération X et les baby-boomers se demandent pourquoi d’autres n’ont pas été élevés avec une solide éthique de travail comme eux.
Une fois, j’ai travaillé pour un leader qui décrivait son style de leadership comme suit : « Je travaille pour vivre. Je ne vis pas pour travailler. Pourtant, il avait une solide éthique de travail et s’est surpassé. Ce leader était dans la trentaine, et aujourd’hui, je connais personnellement des gens de toutes les générations qui choisissent actuellement de démissionner discrètement. Aujourd’hui plus que jamais, nous ne pouvons pas supposer que seuls la génération Z et les milléniaux accordent plus d’importance à leur vie personnelle qu’au travail. Beaucoup de gens de tous âges ont cette opinion.
Théorie #3 : Une nouvelle phrase pour un défi séculaire
Une autre théorie émet l’hypothèse que la démission silencieuse est une nouvelle expression pour désigner un défi séculaire d’employés désengagés qui ne travaillent pas à pleine productivité. Une étude récente de Gallup a montré que 50 % de la main-d’œuvre américaine est composée de démissionnaires silencieux, une statistique surprenante.
Une cause souvent citée est que les employés se sentent surchargés de travail et sous-estimés après avoir accepté plus de travail pendant la pandémie et n’ont pas été rémunérés pour cela. L’employé a l’impression que le leader a ajouté des responsabilités en dehors de la description de poste et qu’il ne lui a rien enlevé de son assiette. Il y a des employés qui refusent d’accepter plus de travail et qui ne feront que « jouer leur salaire », en faisant le strict minimum.
À quoi ressemble le quiet quitting dans la vraie vie ?
Il y a quelques semaines, j’ai parlé avec un membre de ma famille qui a fêté son premier anniversaire dans son nouvel emploi à la sortie de l’université. Quand j’ai demandé comment ça se passait, je m’attendais à une réponse générale « ça se passe bien ». Mais ce que j’ai entendu à la place, c’est une liste de défis dans son rôle et dans son entreprise.
Il a dit que le moral était mauvais. Les gens partaient chaque semaine pour de meilleures entreprises et plus d’argent, et son entreprise n’était pas en mesure de combler les postes vacants, ce qui signifiait plus de travail pour tous les autres. Il a poursuivi en disant que la direction de l’entreprise n’est pas solidaire : son superviseur ne comprend pas le travail, exige des exigences déraisonnables de son temps et ne souligne que les choses négatives qu’il fait.
Il a poursuivi en disant que son patron est assis dans son bureau toute la journée et ne sort que pour crier à propos de quelque chose que quelqu’un a fait de mal. Son patron ne prend jamais le temps d’entendre sa version des faits.
Quand je lui ai demandé s’il allait rester dans l’entreprise, il m’a répondu : « Je vais garder la tête baissée, faire mon travail et rester à l’écart du drame. J’ai besoin de rester deux ans pour acquérir de l’expérience et parce qu’ils n’arrivent pas à trouver des gens pour faire le travail. Il a poursuivi : « J’ai de bonnes occasions d’apprendre de nouvelles choses. Mais je ne veux pas travailler à long terme pour une entreprise qui traite ses employés de cette façon, qui ne partage pas mes valeurs et qui ne fait rien contre le mauvais comportement du superviseur.
Je me demandais si mon parent n’était pas un démissionnaire silencieux. Travaillait-il à plein régime et donnait-il le meilleur de lui-même ? L’organisation recevait-elle tout ce qu’elle devait de lui ? Probablement pas. Compte tenu de mon rôle chez DDI, je me suis demandé à quel point il serait plus productif s’il avait un meilleur leader.
Signes de démission silencieuse et ce qui met les employés en danger
L’exemple ci-dessus donne un aperçu des facteurs qui exposent les employés à un risque de démission silencieuse et des signes indiquant qu’une personne peut démissionner discrètement. Passez en revue ces listes pour voir si vous pouvez repérer les signes et les risques de démission silencieuse dans votre organisation ou vos équipes.
| Facteurs qui ont un impact sur la démission silencieuse : | Les comportements de démission silencieuse, dont certains sont plus faciles à observer que d’autres : |
| Surcharge de travail | Évitement et distance |
| Soutien inefficace des gestionnaires | Manque de travail d’équipe |
| Mauvaise communication | Cesse de faire du bénévolat ou de prendre des initiatives |
| Des attentes peu claires ou changeantes | Manque de productivité |
| Des frontières floues | Manque de passion ou d’enthousiasme |
| Manque d’expertise du leader | Mettre en place plus de limites au travail |
| Des leaders indignes de confiance | Ne pas partager les défis et les conflits avec leur gestionnaire |
| Actions incohérentes | Cesse d’aller au-delà des attentes lorsqu’il accomplit des tâches qu’il a précédemment dépassées |
| Ne pas investir dans le développement et la croissance | Ils attendent qu’on leur demande de prendre des mesures qu’ils avaient l’habitude de prendre par eux-mêmes |
Quel est le lien entre la démission silencieuse et la santé mentale ?
Nous avons mentionné plus tôt que l’état actuel du travail et de la vie pendant la pandémie a brouillé les frontières entre la maison et le travail. Cela a entraîné une augmentation des problèmes de santé mentale et de bien-être chez les employés. De nombreux employés ne sont pas à l’aise de dire à leur chef qu’ils sont stressés et épuisés. Il est important que les leaders soient conscients des déclencheurs de l’épuisement professionnel qui, s’ils ne sont pas résolus, peuvent entraîner de plus grands problèmes de santé.
Il y a des moments où un employé peut même ne pas se rendre compte qu'il est en train de s'épuiser parce qu'il continue comme le « petit moteur qui pourrait ». Les déclencheurs de l'épuisement professionnel peuvent provenir de forces internes telles que la personnalité. Souvent, nous constatons cela chez les employés qui plaisent aux gens ou qui sont très performants. Il peut également s’agir de caractéristiques de vos employés à haut potentiel. Selon le Dr Geri Puleo, les déclencheurs de l’épuisement professionnel peuvent également provenir de forces externes telles qu’un mauvais leadership, une surcharge de travail, un manque d’empathie et une mauvaise communication sur les attentes et les limites.
Que peuvent faire les leaders pour prévenir la démission silencieuse ?
Bien que de nombreux facteurs entrent en jeu lorsqu’il s’agit de prévenir la démission silencieuse, le rôle d’un leader est clairement essentiel dans l’expérience de travail de ses employés.
Voici quatre façons dont les dirigeants peuvent empêcher leurs employés de démissionner silencieusement :
1. Reliez l’objectif de l’entreprise et de l’équipe.
Les leaders ont la responsabilité de renforcer la motivation et le dévouement des membres de leur équipe, souvent en partageant une vision de l’objectif de l’organisation ou de l’équipe. Et les leaders doivent partager cette vision et cet objectif avec leurs équipes avec authenticité et énergie !
De plus, les leaders peuvent fournir un feedback positif lorsque le travail d’un employé a un impact sur l’objectif de l’équipe ou de l’organisation. Les leaders peuvent également expliquer comment le travail de leurs employés fait une différence à un niveau plus large.
Par exemple, lorsqu’un recruteur embauche de nouveaux vendeurs et que le plan d’intégration de l’équipe permet aux nouveaux employés d’entrer en fonction plus rapidement que prévu, les superviseurs doivent reconnaître cette réussite en partageant ce résultat positif avec le recruteur. Ce recruteur a trouvé les bonnes personnes pour le poste, avec la bonne motivation et les bonnes capacités. Ils font une différence, une personne à la fois.
2. Établissez des relations de confiance et respectueuses avec vos subordonnés directs tous les jours.
Se connecter avec la personne dans son ensemble est la clé du succès du leader. Il est aussi essentiel de reconnaître et d’aborder le « cœur », c’est-à-dire les sentiments des gens, comme le fait d’être respecté ou apprécié, que d’engager la « tête » et d’obtenir des résultats commerciaux.
Les démissionnaires silencieux ont tendance à se sentir sous-estimés. Lorsque le travail passe inaperçu et n’est pas salué, les employés ont l’impression qu’ils pourraient sous-performer ou s’arrêter sans que personne ne s’en aperçoive ou ne s’en soucie - et ils ont peut-être raison. Alors, comment les leaders peuvent-ils établir des liens authentiques avec leurs équipes ?
Tout commence par la façon dont les leaders se connectent et interagissent avec leurs équipes. Les sentiments d’appréciation sont favorisés par les interactions qui tiennent compte des besoins personnels de chaque personne :
- À valoriser
- Être écouté et compris
- S’impliquer
- Faire confiance et être digne de confiance
- À prendre en charge
Les leaders peuvent utiliser les principes clés de DDI, qui constituent les bases d’interactions efficaces, pour répondre de manière cohérente aux besoins personnels dans n’importe quelle conversation.
Les 5 principes clés de DDI pour des interactions efficaces
Les principes clés sont les suivants :
- Maintenir ou améliorer l’estime de soi. (Ce principe clé peut être utilisé pour aider les leaders à montrer leur appréciation aux membres de leur équipe.)
- Écouter et répondre avec empathie.
- Demandez de l’aide et encouragez la participation.
- Partagez vos pensées, vos sentiments et votre raisonnement. (pour instaurer la confiance)
- Fournir un soutien sans vous déresponsabiliser. (pour renforcer l’appropriation)
Avec les démissionnaires silencieux, les leaders peuvent se concentrer davantage sur l’estime de soi, l’empathie et le soutien pour comprendre ce qui est important pour les membres de leur équipe et ce qu’ils peuvent faire pour les soutenir. Mais les leaders ne doivent pas oublier le principe clé de l’écoute dans leurs interactions avec les démissionnaires silencieux. Selon le psychologue organisationnel Adam Grant, les vrais leaders sont rarement la personne d’un groupe qui parle le plus. Les vrais leaders sont ceux qui écoutent le mieux. Ils remarquent et font surface ce qui n’est pas dit.
Un démissionnaire silencieux ne parlera pas tout seul. Ils ont probablement perdu la motivation. Ainsi, un bon leader va écouter ce qui n’est pas dit, observer les comportements qui se produisent ou s’arrêtent, ou qui manquent. Et en posant des questions, puis en écoutant vraiment ce qui est dit et ce qui n’est toujours pas dit, le leader peut identifier ce qui pourrait être des facteurs de motivation pour l’individu ou des choses sous son contrôle qui peuvent être changées, puis utiliser ces informations pour planifier comment réengager le démissionnaire silencieux.
Par-dessus tout, les principes clés aident à créer un environnement de travail psychologiquement sûr où les employés se sentent à l’aise de partager leurs pensées et leurs sentiments. Mais un environnement où les individus ont l’impression qu’ils ne peuvent pas partager ce qu’ils ressentent au travail, et où ils pourraient craindre des représailles pour avoir partagé qu’ils se sentent désengagés, encourage les employés à rester silencieux. Les principes clés créent un environnement qui encourage les démissionnaires silencieux à parler. Et lorsque les leaders parviennent à faire parler les démissionnaires silencieux, ils peuvent faire la différence et les réengager.
En fin de compte, bien que de bonnes compétences en leadership et les principes clés puissent sembler relever du bon sens, de nombreux leaders ont du mal à mettre ces compétences en pratique. La clé est d’avoir des leaders qui sont des modèles positifs de ces compétences. De cette façon, les employés qui deviennent de nouveaux leaders à l’interne, ainsi que les leaders embauchés à l’externe, savent à quoi ressemble un bon leader.
3. Concentrez-vous sur les opportunités uniques et spécifiques pour ajouter de la valeur aux employés.
C’est le travail d’un leader de prendre le pouls de l’engagement de son équipe et de comprendre les sources de motivation de chaque membre de l’équipe. Les leaders doivent être conscients et courageux lorsqu’ils posent des questions, en démontrant qu’ils se soucient d’eux et qu’ils sont à l’écoute.
Les meilleures conversations sur la rétention montrent aux employés que leur leader et leur employeur les reconnaissent et les apprécient. Une bonne conversation sur la rétention peut également aider les leaders à identifier les signes avant-coureurs qu’un membre de l’équipe n’obtient peut-être pas tout ce dont il a besoin au travail et qu’il a le potentiel d’être un démissionnaire silencieux. Les leaders peuvent ensuite élaborer un « plan de séjour » avec des stratégies pour retenir leurs employés les plus performants.
Les grands leaders comprennent pourquoi on parle souvent de leadership et de fidélisation des employés ensemble. Les employés partent le plus souvent parce qu’ils n’aiment pas leur gestionnaire. Mais lorsque les dirigeants d’une organisation défendent les intérêts de leurs employés, reconnaissent, respectent et apprécient le travail de chaque membre de l’équipe, les employés sont plus susceptibles de rester.
Défendre les intérêts des employés, c’est comprendre ce qui motive les employés. Qu’est-ce qu’ils aiment ou n’aiment pas au travail ? Que veulent-ils apprendre ? Ce ne sont là que quelques-unes des questions que tout leader devrait se poser lors d’une conversation sur la rétention. Si les dirigeants n’ont pas souvent de conversations significatives avec leurs employés, peut-être une fois par semaine, commencez dès maintenant.
Ensuite, une fois que les leaders en savent plus sur leurs employés, ils peuvent se concentrer sur ce qui est important pour chacun. Par exemple, si les possibilités d’avancement sont importantes, aidez les employés à concevoir un plan qui créera des progrès, au-delà des possibilités de développement de carrière.
4. Créez un environnement de travail flexible et optimal pour le meilleur travail de chaque employé.
Les leaders doivent prendre le temps de comprendre les limites de chaque employé et de fournir un soutien pour les maintenir. Par exemple, les dirigeants peuvent favoriser l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée en encourageant les employés à prendre des pauses, à planifier des congés et à utiliser des jours de vacances tout au long de l’année.
Dans le cas des démissionnaires silencieux, il se peut qu’ils ne partagent pas de manière proactive avec leur leader la flexibilité dont ils peuvent avoir besoin. Mais les dirigeants doivent montrer l’exemple, en prenant eux-mêmes des jours de congé et en donnant l’exemple d’un horaire de travail flexible, en travaillant à domicile lorsqu’ils sont malades, ou en choisissant de travailler entièrement à distance si c’est une option prise en charge par l’organisation.
Si l’organisation prend en charge le travail hybride et/ou entièrement à distance, les dirigeants doivent également soutenir pleinement les employés dans leurs choix. Par exemple, si un employé décide de rester à distance alors que plusieurs autres membres de l’équipe choisissent un modèle de travail hybride, les leaders peuvent inclure tous les styles de travail en organisant toutes les réunions sur Teams ou sur Zoom, même si certaines personnes sont au bureau ensemble.
Mais diriger efficacement une équipe hybride ou à distance nécessite certainement des compétences particulières en matière de leadership. Pour créer un environnement au sein du lieu de travail hybride où les employés peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes, les dirigeants peuvent suivre ces cinq meilleures pratiques.
Que peuvent faire les organisations pour développer une culture qui lutte contre la démission silencieuse ?
Au niveau organisationnel, la démission silencieuse peut être freinée lorsque l’entreprise a une culture saine et inclusive. Les entreprises dotées d’une culture organisationnelle saine font ce qui suit :
- Sondez fréquemment les employés au sujet de leur engagement. Demandez aux employés ce qui va bien pour eux dans l’entreprise, ce qui peut être amélioré et s’ils ont des idées ou des innovations à partager. Les résultats sont également communiqués fréquemment, et les hauts dirigeants reconnaissent les défis et travaillent ensemble pour créer un plan pour relever les défis.
- Former les leaders à l’encadrement et à la fidélisation des employés. Les programmes de développement du leadership mettent l’accent sur le coaching et les leaders apprennent à avoir des conversations efficaces sur le maintien en poste avec leurs employés.
- Concentrez-vous sur les processus et la technologie qui constituent les principaux obstacles à l’expérience des clients et des employés. Posez-vous la question suivante : quels sont les projets qui auront le plus d’impact sur l’expérience client ? Et quels sont les projets qui amélioreront l’expérience des employés ? Investissez principalement dans les projets qui auront le plus d’impact dans ces deux domaines.
- Concentrez-vous sur les responsabilités professionnelles de base lorsque les gens se sentent surchargés de travail. Demandez-vous : que faut-il faire maintenant et qu’est-ce qui peut attendre ? Les leaders responsabilisent leurs employés en leur donnant de l’espace pour effectuer le travail nécessaire et prendre soin d’eux-mêmes en dehors du travail.
En conclusion :
De meilleurs leaders peuvent avoir un impact sur la démission silencieuse
Les meilleurs leaders établissent des relations de confiance avec les employés et engagent des conversations sur ce qu’ils attendent du travail et sur la façon dont cela s’aligne sur l’objectif de l’entreprise. Les meilleurs leaders créent également un environnement où les employés peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes. Et pour ce faire, les meilleurs leaders tiennent compte des besoins uniques de leurs employés en posant les bonnes questions pour les amener à parler et à partager. Mais les meilleurs leaders trouvent des moyens de répondre aux besoins uniques de leurs employés tout en répondant aux besoins de l’entreprise. C’est ainsi que les leaders peuvent mieux engager les démissionnaires silencieux et prévenir la démission silencieuse dans leur organisation.
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Kelli Buczynski est directrice des ressources humaines chez DDI. Kelli trouve son équilibre en passant du temps en dehors du travail à pêcher avec son mari et ses deux garçons et en essayant de nouvelles recettes.
