Plus les choses deviennent stressantes, plus les entreprises risquent de créer une culture de l’épuisement professionnel.
En réponse à la pandémie de COVID-19, de nombreuses entreprises ont dû changer radicalement leur modèle d’affaires. Et dans certains cas, ils le font encore avec des effectifs beaucoup plus petits. Pour couronner le tout, de nombreuses personnes sont confrontées à beaucoup de stress personnel en dehors du travail, comme la politique, les problèmes de garde d’enfants et l’anxiété induite par l’isolement.
En conséquence, 58 % des employés se disent confrontés à l’épuisement professionnel. Alors, que peuvent faire les leaders pour éviter de contribuer à la culture de l’épuisement professionnel ? Et comment peuvent-ils se protéger en même temps ?
La première étape consiste à reconnaître que l’épuisement professionnel n’est pas une réponse inadaptée d’un individu au stress. Christina Maslach, chef de file dans l’étude de l’épuisement professionnel, a été la première à observer qu’il peut s’agir d’un phénomène organisationnel.
Le 2019 mai, l’Organisation mondiale de la santé (OMS) a redéfini l’épuisement professionnel comme un syndrome qui « fait spécifiquement référence à des phénomènes dans le contexte professionnel... résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été géré avec succès. L’OMS a été très précise sur le fait que l’épuisement professionnel « ne devrait pas être appliqué pour décrire des expériences dans d’autres domaines de la vie ».
Cela place une partie de la responsabilité d’éviter l’épuisement professionnel non seulement sur les employés individuels, mais aussi sur leurs dirigeants. Sur la base de mon modèle de recherche sur l’épuisement professionnel pendant le changement organisationnel (B-DOC), il existe 10 façons dont les leaders peuvent améliorer le stress au travail.
1. Renforcer l’engagement des employés en encourageant activement le feedback.
Pendant toute période de changement rapide, tous les employés doivent comprendre la vision et l’orientation futures de l’entreprise. Un avenir inconnu peut faire en sorte que les employés ne se sentent pas en sécurité et en insécurité. Cela pourrait également les amener à imaginer et à prédire des résultats qui pourraient (ou non) se produire.
Les pensées des employés sur le travail sont alors dominées par ces peurs. Cependant, les travailleurs sont rassurés lorsque leurs dirigeants les encouragent à donner leur avis sur de nouveaux objectifs et stratégies. Ils sont également plus susceptibles de sentir que leurs pensées sont valorisées. Et ils seront plus susceptibles de s’engager à atteindre de nouveaux objectifs.
2. Maintenir une politique de tolérance zéro pour les violations de l’éthique.
Pour commencer, assurez-vous que votre entreprise dispose d’un code d’éthique à jour. Il doit s’agir d’un document évolutif qui influence non seulement ce que font les employés, mais aussi la façon dont ils le font. En effet, à mesure que le stress et les exigences augmentent, il devient plus probable que les employés prennent des raccourcis contraires à l’éthique pour atteindre leurs objectifs.
Par exemple, l’intimidation en milieu de travail peut s’aggraver sous l’effet du stress. Vous devez créer un espace sûr pour que les travailleurs puissent signaler l’intimidation sans crainte de représailles. Les leaders doivent ensuite faire un suivi en s’attaquant rapidement et directement aux comportements indésirables.
3. Établir un dialogue bidirectionnel cohérent entre les services et les sites.
Un bulletin électronique ou une assemblée publique dominée par des conférences de hauts dirigeants n’est pas un dialogue. Le dialogue est un canal bidirectionnel où les messages envoyés sont effectivement reçus par le destinataire prévu.
Lorsque les employés sentent qu’ils peuvent exprimer leurs idées et leurs préoccupations, les leaders ont libéré la créativité et le potentiel de leurs employés à résoudre les problèmes. Et lorsqu’ils discutent avec les employés, les leaders doivent écouter et poser des questions pour s’assurer qu’ils comprennent.
4. Donnez aux employés une charge de travail et un horaire gérables.
Selon une étude de l’American Institute of Stress, l’épuisement professionnel s’installe lorsque les gens travaillent régulièrement 60 heures ou plus par semaine. Et au lendemain de l’apogée de la COVID, de nombreux employés ont encore du mal à séparer et à équilibrer leurs responsabilités professionnelles et personnelles lorsqu’ils travaillent à domicile.
De simples changements de politique peuvent faire des merveilles. Par exemple, limitez le nombre de réunions. Les leaders peuvent également décourager les e-mails ou les SMS en dehors des heures de travail et montrer l’exemple. Et avant d’attribuer un projet, ils doivent estimer le temps nécessaire pour chaque tâche de la liste de projets d’un employé. Ces changements peuvent tous aider à réduire la surcharge de travail.
5. Gérez les performances des employés à l’aide d’indicateurs équilibrés qui tiennent compte du contexte.
En règle générale, une gestion efficace de la performance nécessite des objectifs spécifiques sur lesquels le leader et l’employé sont d’accord. Mais le « business as usual » a été radicalement modifié depuis le début de la COVID. Maintenant que le travail à domicile est une pratique courante, les gens sont encore en train de déterminer ce qui leur convient le mieux pour faire leur travail.
En tenant compte du contexte entourant la performance des employés, les leaders acquièrent une vision plus holistique non seulement de ce que font leurs employés, mais aussi de la façon dont ils le font.
6. Donnez aux employés les ressources dont ils ont besoin pour les aider à réussir.
La plupart des employés savent exactement ce dont ils ont besoin pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Il s’agit notamment des ressources technologiques, financières et humaines.
Et à mesure que le travail à domicile augmente, certains travailleurs peuvent ne pas être en mesure d’aménager un bureau à domicile exempt de distractions. Ne vous attendez pas à ce que les employés se débrouillent seuls. Aidez-les à s’adapter en leur offrant du soutien et des pratiques exemplaires.
7. Créer une culture honnête, juste et équitable à tous les niveaux.
La politique de bureau peut rendre le travail très stressant. Et elles peuvent s’aggraver lorsque les gens travaillent à distance, sans conversations en face à face.
Les politiques de bureau problématiques peuvent également enfreindre le code d’éthique de votre organisation et potentiellement exposer l’organisation à des problèmes juridiques. S’efforcer, dans le cadre de ses politiques et de ses pratiques, de traiter tous les employés de manière honnête, juste et équitable.
8. Pratiquez l’écoute active pour repérer les préoccupations des employés avant qu’elles n’affectent la collaboration de l’équipe.
Les employés mécontents se parlent souvent. Et cela peut créer une sous-culture de résistance et de mauvaises performances.
Cependant, tous les employés ne sont pas prêts à parler de leurs problèmes avec leurs dirigeants, même si ces problèmes peuvent occuper une place importante dans la vigne du bureau. En écoutant activement et avec compassion les plaintes des employés, les leaders peuvent identifier les problèmes potentiels avant qu’ils ne commencent à affecter la collaboration de l’équipe.
9. Interagissez avec compassion et vulnérabilité.
En tant qu’êtres humains, nous sommes des créatures émotionnelles. Génétiquement, nous sommes câblés pour vouloir nous sentir appréciés et pris en charge. Les leaders doivent donc constamment agir de manière à montrer à leurs équipes qu’ils se soucient vraiment d’eux.
La transparence et la vulnérabilité renforcent la confiance. Et une culture de confiance apporte plus d’engagement, d’engagement et d’innovation . De nombreux travailleurs continuent de ressentir du stress au sujet de leur sécurité d’emploi, de leurs finances et de leur santé. Un simple acte de gentillesse et de gratitude va très loin.
10. Renforcez la confiance et l’autonomie en étant un leader serviteur.
L’autocratie et la microgestion sont dépassées et inefficaces. Ils sont également particulièrement dommageables et contre-productifs dans l’environnement de travail stressant et incertain d’aujourd’hui. Les leaders serviteurs créent une communauté axée sur la réalisation des objectifs de l’entreprise, tout en répondant aux besoins uniques de chaque travailleur.
En conclusion :
Le « sale petit secret » de la culture du burnout
La culture de l'épuisement professionnel continue d'être le « vilain petit secret » d'un trop grand nombre d'organisations. Tout le monde le ressent (peut-être plus les femmes que les hommes). Mais personne ne veut en parler.
Les dirigeants sont dans une position difficile. Ils peuvent eux-mêmes se sentir épuisés, tout en contribuant à la culture de l’épuisement professionnel. Souvent, ils ne veulent pas admettre leurs propres difficultés de peur d’être vulnérables. En conséquence, leurs équipes ne veulent pas non plus admettre leurs sentiments.
Cela crée une spirale d’épuisement professionnel. Et à mesure que de plus en plus de personnes partent, la culture de l’épuisement professionnel s’accélère.
Heureusement, les leaders ont le pouvoir de créer une « nouvelle normalité » pour eux-mêmes et leurs équipes. Ils peuvent créer un environnement de travail qui peut minimiser le stress pour tout le monde. Et le résultat ? Un environnement collaboratif gagnant-gagnant où tout le monde est reconnu et accepté. Où la créativité peut briller dans la poursuite d’objectifs valables.
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Dr. Geri Puleo, SPHR, SHRM-SCP, est Président-Directeur Général de Change Management Solutions, Inc. Ardente défenseure de l’éradication de l’épuisement professionnel en milieu de travail, elle est la créatrice du modèle d’épuisement professionnel pendant le changement organisationnel (B-DOC) fondé sur la recherche et explore actuellement les différences entre les sexes en matière d’épuisement professionnel.
Beth Almes est directrice du marketing et des communications chez DDI. Lorsqu’elle n’est pas occupée à écrire et à réviser, vous la trouverez probablement en train de préparer une tempête avec une spatule à la main.
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