Le secret pour bien gérer la vulnérabilité dans le leadership

Transcription

Beth Almes :                     

Bonjour les leaders et bienvenue dans le podcast Leadership 480. Je suis votre hôte, Beth Almes, et aujourd’hui, je vais être un peu vulnérable avec vous tous parce que je parle d’un sujet qui, franchement, me met un peu mal à l’aise, c’est-à-dire la vulnérabilité elle-même, surtout lorsqu’il s’agit de leadership. Si l’un d’entre vous est comme moi, et j’espère que ce n’est peut-être pas le cas, vous êtes un leader qui pourrait apprécier quand d’autres personnes sont vulnérables avec vous, quand ils sont francs sur ce qui se passe avec eux, quand ils vous disent ce qui ne va pas dans leur vie, ce qui les retient, parce qu’alors vous pouvez les aider à prendre les mesures nécessaires pour y remédier.

Et c’est l’une des raisons pour lesquelles vous êtes probablement devenu un leader en premier lieu. Vous aimez aider les gens à le faire. Mais dans cette position de force et le fait d’être la personne stable qui dirige l’équipe, il peut être très inconfortable pour vous d’être vulnérable, et c’est là que cela devient vraiment collant et inconfortable parfois. Pour me mettre mal à l’aise aujourd’hui, il y a Jacob Morgan. Il va aussi essayer de me faire changer un peu d’avis sur la vulnérabilité et la valeur qu’elle a pour les leaders.

Jacob a donc gracieusement accepté de revenir au podcast Leadership 480. Il est un auteur à succès, un futurologue de formation professionnelle et un conférencier recherché sur le leadership. Il est également l’animateur d’un podcast primé intitulé Leading the Future of Work et l’un des principaux influenceurs sociaux. Et le plus important dont nous parlons aujourd’hui est le nouveau livre de Jacob intitulé Leading with Vulnerability. Alors, Jacob, bienvenue à nouveau dans le podcast Leadership 480.

Jacob Morgan :                 

Merci de m’avoir invité. Et je dois mentionner une chose. En fait, nous avons changé le nom du podcast en Great Leadership au lieu de Leading the Future of Work.

Beth Almes :                     

Oh, c’est bien. OK, c’est un excellent leadership. Vous pouvez donc tous suivre ce podcast si vous aimez le sujet du leadership. Je suis donc très curieuse, qu’est-ce qui vous a amené à vous intéresser à l’étude de la vulnérabilité, à la fois dans la vie et dans le contexte du leadership ?

Jacob Morgan :                 

Il y a plusieurs choses différentes. Je dirais que la graine a été plantée professionnellement il y a quelques années lorsque je travaillais sur mon livre précédent, The Future Leader, dont je crois que je suis venu parler dans l’émission également.

Beth Almes :                     

Mm-hmm. Ouais.

Jacob Morgan :                 

Et dans ce livre, j’ai interviewé 140 PDG. Je leur posais des questions sur l’état d’esprit et les compétences des leaders actuels et futurs, et j’essayais de voir ce qui serait important pour les leaders au cours des cinq à trois prochaines années. Et le thème de la vulnérabilité est revenu souvent. Le thème de l’intelligence émotionnelle est revenu souvent. Ces thèmes étaient donc plantés dans ma tête à l’époque. Mais lorsque j’ai commencé à poser des questions aux PDG et aux dirigeants sur ces questions, à la fois dans le livre précédent et pour le nouveau, j’ai commencé à remarquer qu’il y avait quelques lacunes présentes, auxquelles les dirigeants n’étaient pas en mesure de répondre. Et parce qu’ils étaient incapables d’y répondre, ils n’ont rien pu en faire.

La première était que beaucoup de leaders étaient en conflit parce qu’ils recevaient des messages contradictoires de la part de leurs équipes. D’une part, leurs employés disaient : « Nous voulons que vous soyez forts, visionnaires et compétents, et nous voulons savoir que vous pouvez nous sortir d’une période difficile, et nous voulons savoir que vous pouvez faire croître l’entreprise et prendre soin de nous. » Et d’un autre côté, ces leaders disaient : « Mais mes employés veulent aussi que je parle de mes faiblesses, de mes défis , de mes échecs et de choses dans ma vie personnelle.« Et c’est un peu comme, « Eh bien, lequel voulez-vous ? Voulez-vous un leader fort, confiant et compétent, ou voulez-vous un leader qui est prêt à parler de ses défis, de ses faiblesses et de ses échecs ?

Une deuxième chose qui revenait sans cesse, c’est que même si de nombreux leaders reconnaissaient la valeur de la vulnérabilité dans leur vie personnelle comme moyen de créer des liens avec leurs amis, les membres de leur famille, ils me disaient qu’à l’intérieur d’une organisation, c’est une dynamique très différente, ce qui est vrai.

Parce qu’à l’intérieur d’une entreprise, il y a une hiérarchie. Vous avez un patron. Vous avez des employés. Vous avez des clients. Vous avez des projets et des échéances. Et puis, bien sûr. Il y a la question de l’argent. Alors, la vulnérabilité est-elle la même dans notre vie personnelle qu’au travail ? Pouvez-vous simplement prendre ce concept et l’appliquer au travail ? Et de plus, que se passe-t-il si vous êtes en fait un leader où vous êtes responsable de la vie des autres, où vous êtes responsable de l’aspect fiscal d’une entreprise, la vulnérabilité pour vous est-elle la même que pour les non-leaders ?

Et la réponse à toutes ces questions est non. La vulnérabilité au travail n’est pas la même qu’à la maison, et la vulnérabilité des leaders n’est pas la même que celle des non-leaders. Donc, en recevant cette information, j’ai pensé qu’il serait très intéressant d’explorer le leadership au travail du point de vue du leadership, car nous n’en voyons pas beaucoup, et je pense que c’est pour une bonne raison. C’est donc un peu le côté professionnel. L’aspect personnel de ce projet est venu du fait que ma famille est originaire de la République de Géorgie, un petit pays voisin de la Russie, qui fait partie de l’ex-URSS. Et donc, en grandissant, alors que ma mère essayait de m’enseigner la vulnérabilité émotionnelle et l’ouverture, j’ai grandi en tant que jeune garçon en regardant mon père et en imitant mon père, qui est l’exact opposé de la vulnérabilité.

Ne parlez pas de vos problèmes, de vos émotions ou de vos sentiments. Ne parlez pas de vos erreurs, de vos défis ou de vos échecs. Personne ne fait de caresses. Gardez-le à l’intérieur. Et c’est comme ça que j’ai vécu à peu près toute ma vie professionnelle d’adulte jusqu’à il y a quelques années, quand j’ai eu une série d’attaques de panique, je ne pouvais pas comprendre pourquoi j’avais ces attaques de panique. Et puis, après être allé voir un thérapeute et avoir eu quelques séances, il est devenu clair que ce qui me donnait des crises de panique était le fait que je m’étais engagé à écrire un livre sur la vulnérabilité alors que je n’étais pas une personne vulnérable. Donc, l’écriture de ce livre m’a littéralement donné une série de crises de panique. J’espère donc que les gens apprécieront l’effort qui a été consacré à cette chose.

Beth Almes :                     

Donc ça me fait me sentir un peu mieux parce que, comme je l’ai dit, je suis très adhérent à l’idée, mais c’est inconfortable, surtout quand tu commences à dire que tu es le leader de l’équipe. Comment montrez-vous votre vulnérabilité ? Parlons donc de ce à quoi cela ressemble au travail. Comment définissez-vous la vulnérabilité au travail, et en quoi diffère-t-elle de la vulnérabilité que vous exprimez à la maison ?

Jacob Morgan :                 

Je pense que beaucoup de gens connaissent le travail de Brené Brown, et elle parle de la vulnérabilité dans le contexte du risque, de l’incertitude et de l’exposition émotionnelle. À l’intérieur d’une organisation, lorsque nous pensons aux relations que nous entretenons avec d’autres personnes et à la façon dont nous travaillons avec d’autres personnes, je pense qu’en termes simples, la vulnérabilité consiste à faire ou à dire quelque chose qui vous expose à un risque de préjudice émotionnel. Encore une fois, dans le contexte des relations avec d’autres personnes. Par exemple, nous travaillons en équipe et je vous dis : « Hé, vous savez quoi ? Je n’ai jamais fait ça auparavant. C’est la première fois que je fais ça. Je suis un peu nerveux. C’est vulnérable. Je vous expose à quelque chose que vous pouvez utiliser pour potentiellement me faire du mal, ce que vous pourriez, n’est-ce pas. Vous pourriez aller voir notre patron et lui dire : « Hé, pourquoi avez-vous mis Jacob dans cette équipe ?

Il m’a juste dit qu’il n’avait jamais fait ça auparavant. Je pense que tu devrais le déplacer et faire venir quelqu’un d’autre. Vous pourriez donc utiliser cette information pour me nuire si vous le vouliez. C’est donc ce qu’est la vulnérabilité. Encore une fois, la vulnérabilité en tant que personne autonome est la même que dans notre vie personnelle et au travail. Ce que je préconise, c’est de ne pas être vulnérable au travail. C’est diriger avec vulnérabilité. Maintenant, c’est là que nous voyons la différence. Il y a une différence entre être vulnérable et diriger avec vulnérabilité. C’est donc de la vulnérabilité que nous venons de parler. C’est ce concept d’exposition de l’écart. Il s’agit de dire aux gens où vous avez des lacunes. Ce qui vous manque. Là où vous avez des difficultés. En gros, vous dites : « Hé, il y a une lacune que j’ai dans un domaine », et c’est tout. Diriger avec vulnérabilité, c’est exposer l’écart, mais aussi démontrer ce que vous faites pour le combler.

Encore une fois, un exemple simple. Disons que je travaille pour vous. Vous êtes un leader dans mon équipe et vous me confiez un projet. Je gâche le projet et je viens vous voir et je suis vulnérable. J’expose l’écart. Je vous dis : « Je suis vraiment désolé. Je sais que vous m’avez confié cette mission. J’ai tout foiré. Donc, je vous l’admets, je partage avec vous où se trouve cet écart. D’un autre côté, diriger avec vulnérabilité dirait : « Je suis vraiment désolé d’avoir foiré ce projet, mais voici ce que j’ai appris de l’erreur que j’ai commise, et voici trois choses que je vais faire à l’avenir pour m’assurer que cette erreur ne se reproduise plus. » Donc, non seulement j’ai montré l’écart avec vous, mais je démontre ce que je fais pour combler cet écart maintenant et à l’avenir. Et c’est ce que nous ne faisons pas bien à l’intérieur de nos organisations.

On nous apprend à exposer l’écart, à partager l’écart, mais nous supposons souvent que d’autres personnes vont combler cet écart pour nous, que tout le monde va simplement faire des choses pour nous. Mais vous devez avoir cette responsabilité, surtout si vous êtes dans un rôle de leadership parce que les gens se tournent vers vous pour votre compétence, pour vos conseils, pour votre direction. Donc, si vous continuez à vous présenter au travail tous les jours en vous disant : « Je ne peux pas faire ça. C’est ce que je ressens. J’ai fait une erreur ici. J’en ai besoin. À un moment donné, les gens vont commencer à vous regarder et ils vont dire : « Peut-être que vous n’êtes pas la bonne personne pour ce travail. »

Beth Almes :                     

Droite. C’est donc une excellente question. Même en exposant ces lacunes, la partie que vous avez peur de faire parce que les gens pourraient, en théorie, l’utiliser contre vous, vous devez en quelque sorte avoir une certaine confiance dans les gens autour de vous qu’ils ne le sont pas. Vous dites : « Écoutez, je vous montre cela. Non, je n’ai pas toutes les réponses à cette question, et j’espère que vous ne l’utiliserez pas contre moi. Combien de fois, comme vous l’avez interviewé, je veux dire que vous avez interviewé des centaines de dirigeants à ce sujet, combien de fois cela échoue-t-il ? En fait, il est utilisé contre vous.

Jacob Morgan :                 

Oh, ce sera le cas, et je peux vous promettre que ce sera le cas, mais c’est la nature de la vie, n’est-ce pas. Je veux dire, à un moment donné, vous demanderez une promotion, et vous serez retourné non... refusé. Vous demanderez plus d’argent. On vous dira que vous ne pouvez pas l’avoir. Vous demanderez à quelqu’un de sortir avec vous, et cette personne vous dira non. Et à un moment donné, vous serez vulnérable avec quelqu’un, et il l’utilisera contre vous. Il ne s’agit pas de l’utiliser contre vous ou non parce que, à un moment donné, ce sera le cas, et c’est la seule promesse que je peux vous faire. Mais cela n’arrivera pas aussi souvent que vous le pensez.

Donc ça n’arrivera pas souvent, mais quand ça arrive, ce n’est pas tellement... Vous avez le choix de ce que vous pouvez faire avec cette information. Une chose que vous pouvez faire, c’est dire : « Eh bien, cela a été utilisé contre moi. Je ne serai plus jamais vulnérable. Ou vous pourriez dire : « Eh bien, qu’est-ce que j’ai appris sur moi-même, sur la situation et sur l’autre personne pour que, à l’avenir, je puisse prendre les choses que j’ai apprises et les appliquer ? » Si vous travaillez dans une entreprise et que vous demandez une promotion, et que votre patron vous dit non, n’allez-vous plus jamais demander une autre promotion ? Si vous invitez quelqu’un à un rendez-vous et que quelqu’un vous dit non, est-ce que c’est tout ? Allez-vous ne plus jamais inviter quelqu’un d’autre à sortir ? J’espère que la réponse est non. Je veux dire, bien sûr que vous le ferez.

Beth Almes :                     

Droite. Droite.

Jacob Morgan :                 

C’est la même chose avec la vulnérabilité, n’est-ce pas. Je veux dire, cela sera utilisé contre vous à un moment donné, mais vous aurez alors le choix de la façon dont vous réagissez et de la façon dont vous l’abordez à l’avenir.

Beth Almes :                     

Donc, sachant qu’il y a un risque réel, quelle est l’analyse de rentabilisation pour le faire de toute façon ?

Jacob Morgan :                 

Il y a encore un risque avec tout ce que vous faites. Dans le cas du leadership, je pense que le retour sur investissement se résume à quelques domaines différents, et j’en parle dans le contexte de la valeur personnelle pour vous et de la valeur que cela représente pour l’entreprise. Donc, la valeur que cela représente pour vous, je pense, est très claire, et c’est que nous vivons et travaillons dans un monde différent. Et croyez-le ou non, il fut un temps où il était acceptable de diriger d’une manière axée sur le commandement et le contrôle, où vous ne parliez pas d’échecs, d’émotions ou de faiblesses, et où un leader ne s’excusait jamais. Avant, c’était OK. En fait, elle a été enseignée et encouragée. Le magazine FORTUNE avait l’habitude d’avoir une série qu’ils publiaient intitulée America’s Toughest Bosses, et c’était un insigne d’honneur d’être sur la couverture de ce magazine, et c’était un insigne d’honneur de travailler pour ce genre de patron.

C’est donc ce qu’on nous a enseigné dans les programmes de MBA. J’ai interviewé plusieurs PDG. L’une d’entre elles est Nancy McKinstry. Elle est la PDG d’une grande société de conseil appelée Wolters Kluwer, qui compte environ 20 000 employés. Et elle m’a dit que lorsqu’elle obtenait son MBA, on lui apprenait à diriger comme Jack Welch. Comment être ce PDG célèbre. Cela a donc été accepté, mais ce que nous oublions de comprendre, c’est que l’environnement qui nous entoure a soudainement changé. Et il y a un concept en psychologie appelé théorie de l’inadéquation, qui explique essentiellement que les attributs, les comportements et les traits qui vous étaient autrefois bénéfiques vous deviennent préjudiciables lorsque l’environnement qui vous entoure change soudainement, ce qui est exactement ce qui nous est arrivé. Cela commençait à changer, même avant et après la pandémie, c’est un monde complètement différent.

La valeur pour vous, en tant que leader, est donc de savoir si vous voulez vous adapter et être en mesure de diriger dans ce nouveau monde du travail dont nous faisons tous partie, ou allez-vous continuer à faire les choses à l’ancienne en espérant que personne ne le remarque. Je pense que si vous voulez faire carrière dans le leadership, et si vous voulez être en mesure d’avoir un impact pour créer la confiance et stimuler la performance par le changement, vous allez devoir diriger avec vulnérabilité. Sinon, vous ne serez pas en mesure de faire l’une de ces choses. Et très honnêtement, je ne pense pas que tu auras une carrière. 

Il y a aussi le retour sur investissement en termes d’analyse de rentabilisation. L’analyse de rentabilisation, c’est l’une des choses sur lesquelles nous avons fait équipe ensemble, lorsque nous avons sondé les 14 000 employés et que nous avons examiné de nombreux domaines différents en termes de retour sur investissement, et nous avons constaté que les organisations où les gestionnaires et les leaders sont souvent font toujours preuve de vulnérabilité lorsque cela est approprié, ces organisations, leurs leaders sont perçus comme étant de meilleure qualité.

L’engagement des employés est environ trois fois plus élevé. Ces équipes sont plus aptes à gérer une main-d’œuvre à distance. Ils sont plus aptes à créer des environnements plus inclusifs. Ils sont meilleurs pour stimuler l’innovation, presque le double. Il y a donc un retour sur investissement clair en termes d’impact commercial et aussi de valeur de ce que cela signifie pour vous en tant qu’individu si vous voulez diriger.

Beth Almes :                     

Et la réalité est que vous allez avoir ces vulnérabilités de toute façon. Et d’un côté, vous les cachez et espérez que personne ne les trouve. Et de l’autre, vous vous adressez à eux, n’est-ce pas. Vous dites : « Hé, je ne sais pas comment faire, alors s’il vous plaît, aidez-moi. » Plutôt que de dire : « Espérons simplement que personne ne sache que je ne sais pas comment faire. »

Jacob Morgan :                 

oui. Et ce n’est pas seulement : « Aidez-moi », mais c’est : « Voici comment je m’aide moi-même. »

Beth Almes :                     

oui. Droite.

Jacob Morgan :

J’ai une équipe de personnes avec qui je travaille, et nous faisons tous des erreurs, n’est-ce pas. Et chaque fois qu’un membre de mon équipe fait une erreur, je ne me contente pas de dire : « Oh, c’est OK. » Je dis : « Qu’avez-vous appris de l’erreur que vous avez commise ? Qu’allons-nous faire à l’avenir pour nous assurer que cette erreur ne se reproduise plus ? Je ne suis donc pas seulement intéressé par le fait que les gens pointent du doigt des erreurs. Je ne suis pas intéressé par le fait que les gens se contentent de dire : « Je suis désolé. » Je veux savoir ce qu’ils font pour combler l’écart, comme n’importe quel leader dans n’importe quelle organisation, n’est-ce pas.

Si vous travaillez pour n’importe quelle entreprise, il n’y a rien de mal à faire ces erreurs, mais vous ne pouvez pas simplement repérer les problèmes. Personne ne se soucie de repérer les problèmes. Nous nous soucions également de la façon dont vous allez résoudre les problèmes que vous avez repérés. Et c’est la différence entre être vulnérable, où vous repérez le problème, signalez l’écart, ce que nous faisons tout le temps. Mais dans l’environnement de travail, les leaders veulent savoir, vos pairs veulent savoir comment vous comblez l’écart. Que faites-vous pour vous assurer que vous pouvez aider à résoudre votre propre problème, et pas seulement compter sur tout le monde ?

Beth Almes :                     

C’est vraiment intéressant. Cela me rappelle, il y avait un moment dans le livre, je ne me souviens plus qui vous interviewiez, mais ils ont fait l’analogie que la vulnérabilité en elle-même était comme l’hydrogène. Qu’il pourrait faire de grandes choses par lui-même, mais lorsqu’il est associé à d’autres choses, il est beaucoup plus efficace et vous obtenez de l’eau et vous obtenez d’autres choses. Et dans ma tête, dès que j’ai commencé à lire ça, j’ai pensé à l’hydrogène. « L’hydrogène, c’est comme l’hydrogène tout seul. » Et je me suis dit : « Oui, c’est comme le Hindenburg. Ça va exploser tout seul.

Jacob Morgan :                 

Oui... Brad Jackson, le PDG de Slalom Consulting, et je pense qu’ils ont environ 13 000 employés. Et oui, écoutez, je ne dis pas que la vulnérabilité en tant que concept est mauvaise, mais je pense que nous devons être réalistes quant à ce qu’est la relation entre un employé et un employeur. Vous avez été embauché pour faire un travail, et vous avez obtenu cet emploi parce que vous avez dit que vous aviez un certain ensemble de capacités, de talents et de compétences pour faire le travail pour lequel vous avez été embauché, et donc l’entreprise vous a choisi. Pas quelqu’un d’autre. Ils vous ont choisi.

Donc, s’il s’agit de la relation et du contrat que nous avons l’un avec l’autre, et que vous vous présentez au travail en exposant constamment les lacunes sur les raisons pour lesquelles vous ne pouvez pas faire quelque chose, pourquoi vous ne ferez pas quelque chose à propos de choses que vous ne connaissez pas, vous devez imaginer qu’à un moment donné, vos dirigeants et vos pairs vont vous regarder et dire : « Hé, nous t’avons amené dans ce rôle, et tu as un énorme fossé entre là où tu es et là où tu dois être. Peut-être que ce n’est pas la bonne solution pour vous. C’est pourquoi il est si crucial pour vous, surtout si vous occupez un poste de direction, de démontrer que vous comblez l’écart. 

En fait, j’ai deux histoires, si vous voulez, que je peux partager avec vous et qui sont dans le livre. L’une d’entre elles vient du PDG de Continental Airlines. Il s’agit de l’ancien PDG de Continental Airlines, Hollis Harris. Et dans les années 1930 et même au début des années 80, la compagnie aérienne était en difficulté, et Hollis Harris, en août 1991, je crois, a envoyé une note de service à l’ensemble de son personnel. Et dans sa note, il parle des difficultés que traverse l’entreprise, de tous les défis. Il ne souligne pas qu’il a des idées ou des plans sur la façon de faire avancer les choses. Et puis, il termine le mémo en disant à ses employés : « La meilleure chose que vous puissiez faire est de prier pour l’avenir de l’entreprise. » C’est une chose très vulnérable à dire, n’est-ce pas. C’est une chose très vulnérable à dire, mais le lendemain, il a été licencié.

Beth Almes :                     

oui.

Jacob Morgan :                 

Et c’est parce qu’il n’y a pas de leadership là-bas. Je veux dire, si Hollis Harris était un employé subalterne en comptabilité et qu’il se présentait au travail et disait : « Je pense que cette entreprise est en train de s’effondrer. Nous devrions tous prier pour l’avenir de l’entreprise. Quelqu’un le regardait et lui disait : « On dirait que tu passes une mauvaise journée. Pourquoi ne sortons-nous pas déjeuner ? Pourquoi ne prends-tu pas un jour de congé, et parlons-en.

Beth Almes :                     

oui.

Jacob Morgan :                 

Lorsque vous êtes dans un rôle de leadership et que vous faites cela, vous provoquez le chaos. Maintenant, comparez cela à une histoire que je raconte dans le livre sur Fleetwood Grobler. Il est le PDG d’une société appelée Sasol, une société énergétique sud-africaine d’environ 30 000 employés. Il a pris les rênes du PDG avant la pandémie, alors que l’entreprise était déjà endettée à hauteur de 13 milliards de dollars. Puis, la pandémie est arrivée, l’entreprise a failli faire faillite. Les banques étaient sur le point de le reprendre. Il a également dû organiser une réunion générale de son personnel. Son message était très différent. Il a commencé par la vulnérabilité. « Je reconnais que nous traversons une période difficile. L’entreprise est en train de se dégrader, les problèmes économiques et géopolitiques auxquels nous sommes confrontés sont difficiles. Je n’ai pas de série exacte de mesures que nous pouvons prendre pour nous en sortir. Puis il a ajouté le leadership. "Mais j’ai une vision et une idée de ce que nous pouvons faire. Je sais que nous avons ici un groupe d’employés talentueux .

Je sais que nous pouvons rétablir la confiance dans nos employés et dans nos clients. Et si vous m’accompagnez dans cette aventure et que vous m’aidez à comprendre à quoi ressemblera ce chemin ensemble, nous serons en mesure de redresser la barre, de reconstruire cette entreprise et de réussir. Et c’est exactement ce qui s’est passé. Donc, la vulnérabilité, je pense, seule à l’intérieur d’une organisation peut en fait vous nuire beaucoup plus qu’elle ne peut vous aider. Cependant, lorsque vous combinez la vulnérabilité avec le leadership, avec la compétence démontrant que vous comblez cet écart, c’est à ce moment-là qu’il peut être utilisé comme un superpouvoir, car non seulement cela crée un lien avec vos employés, mais cela démontre aussi, aux yeux de vos employés, que vous avez cette compétence, ou du moins que vous essayez d’obtenir cette compétence pour vous améliorer.

Et c’est vraiment ce qu’est le leadership. Je suis bon dans mon travail. Je suis doué pour établir des liens avec les gens. Ce n’est pas... Et encore une fois, si vous ne faites que parce que certaines personnes écoutent cela et disent : « Eh bien, qu’est-ce qui ne va pas si je ne fais qu’une de ces choses ? » Disons que vous êtes vraiment doué pour vous connecter avec les gens. Vous êtes vraiment doué pour les questions de vulnérabilité, et puis quelqu’un vient vous voir et vous dit : « Eh bien, que pensez-vous d’untel en tant que leader ? » Eh bien, ils diront probablement : « Oh, cette personne l’est, nous avons une excellente chimie, d’excellentes connexions. J’aime travailler pour cette personne. C’est juste un être humain formidable, mais je ne suis pas sûr qu’il soit le bon leader pour ce rôle parce qu’il n’a pas démontré qu’il était bon dans son travail. Ils n’ont pas ce niveau de compétence.

De même, si vous n’êtes bon qu’en ce qui concerne la compétence, le leadership, quelqu’un pourrait dire : « Eh bien, untel est vraiment incroyable dans son travail. Ils apportent des affaires. Ils concluent des affaires. Ils grandissent. Ils sont vraiment excellents dans leur travail. Mais je n’ai pas ce lien. Je ne me sens pas motivée, engagée et inspirée par le travail que je fais. Nous n’avons pas cette chimie. Il est difficile de collaborer. C’est difficile d’être d’accord. En d’autres termes, vous allez être perçu comme un robot. Donc, si vous vous concentrez uniquement sur le leadership, vous avez l’impression d’être un robot. Si vous vous concentrez uniquement sur la vulnérabilité, vous aurez l’impression d’être incompétent. Encore une fois, c’est pourquoi vous devez être bon dans les deux.

Beth Almes :                     

Donc, quand vous pensez à... Vous avez mentionné que cela semble différent à différents niveaux de l’organisation, n’est-ce pas ? Certainement différent pour les contributeurs individuels qui, dans une certaine mesure, peuvent apporter leur vulnérabilité au travail. Et en tant que leur chef, vous abordez cette question avec eux. Mais vous avez principalement interviewé des personnes occupant des postes de PDG et des cadres supérieurs. En quoi la vulnérabilité est-elle différente au fur et à mesure que vous gravissez les échelons ? Je veux dire, est-ce que c’est très différent, comme je... Si vous l’exprimez en tant que gestionnaire de première ligne par rapport à lorsque vous occupez vraiment ces rôles de direction ?

Jacob Morgan :                 

Eh bien, nous avons en fait trouvé plusieurs choses, et c’est plus vous devenez senior dans une entreprise... Et ceci est basé sur une enquête que nous avons menée ensemble auprès de 14 000 employés. Plus vous devenez haut placé au sein d’une organisation, moins vous êtes susceptible de faire preuve de vulnérabilité et moins vous ressemblez... moins vous êtes susceptible de reconnaître les erreurs ou les échecs que vous commettez. Et quand je dis moins probable, je veux dire qu’il s’agit d’un déclin progressif en termes de niveau d’ancienneté. Et puis c’est une chute abrupte entre une sorte de leader de niveau intermédiaire et le fait de devenir un cadre supérieur. C’est donc très, très différent selon votre niveau d’ancienneté. Et encore une fois, j’ai été très surpris que le niveau d’ancienneté provoque une chute aussi spectaculaire. Je pense donc que la principale différence est que nous en voyons moins, pas plus, plus vous devenez senior au sein de votre entreprise.

Maintenant, en ce qui concerne la façon dont c’est pratiqué et pourquoi c’est pratiqué, et cette combinaison de ces deux variables, c’est assez cohérent dans tous les domaines. Que vous soyez un employé débutant ou un cadre supérieur, je pense que ces choses sont cruciales pour que vous puissiez les faire et les mettre en œuvre. Mais il est intéressant de noter que la principale raison pour laquelle nous n’en voyons pas plus est que les gens ne veulent pas être perçus comme faibles et incompétents au travail. Et c’est drôle que ce soit la raison numéro un parce que la raison est la solution. En d’autres termes, si vous ne voulez pas être perçu comme étant incompétent au travail, alors ajoutez la compétence, n’est-ce pas. C’est le gros problème que nous avons. Nous ne sommes que vulnérables, et parce que nous ne sommes que vulnérables, nous avons peur d’être perçus comme étant incompétents.

Cependant, si vous êtes vulnérable et que vous ajoutez la compétence, le leadership à votre vulnérabilité, cela changera cette perception. Je veux dire, si je me présente au travail tous les jours en parlant simplement des erreurs et des échecs, oui, je vais m’inquiéter que les gens autour de moi disent : « Oh-oh, Jacob ne devrait pas être dans ce travail. » Mais si je me présente au travail et que je parle des choses sur lesquelles je travaille, de la façon dont j’apprends et de la façon dont je grandis, de ce que j’apprends des erreurs que je fais, alors cette perception d’incompétence n’est pas aussi répandue parce que je démontre ma compétence. Je démontre que je suis en train de combler l’écart, et nous ne le faisons pas, d’où la peur que nous avons.

Beth Almes :                     

Donc, comme vous l’avez dit avec les PDG, trouvez-vous que beaucoup d’entre eux sont d’accord avec l’idée de vulnérabilité, ou est-ce qu’il était plus courant qu’ils soient un peu comme, « Eh, oui, mais... Alors, qu’en pensaient-ils ?

Jacob Morgan :                 

Eh bien, je n’ai pas parlé à un seul PDG, et encore une fois, j’en ai interviewé plus d’une centaine pour ce livre qui ne reconnaissait pas la valeur de la vulnérabilité. Mais aussi, chacun d’entre eux a dit que la vulnérabilité seule n’est pas la bonne approche. Tous les PDG que j’ai interviewés... Et encore une fois, je voulais interviewer des PDG parce qu’en fin de compte, ce sont eux qui dirigent les organisations. Ce sont eux qui prennent les décisions difficiles. Ils sont responsables des employés et de l’argent et des cents de l’entreprise. Tout dépend d’eux. Alors, que recherchent-ils chez leurs équipes, chez leurs leaders, chez les leaders qui réussissent ? C’est pourquoi j’ai voulu leur parler. Et puis sonder les 14 000 employés qui travaillent réellement pour ces leaders.

Alors oui, ils reconnaissent tous et, encore une fois, comprennent ce qu’est la vulnérabilité, en particulier dans leur vie personnelle. Mais ils reconnaissent et comprennent aussi tous que la vulnérabilité seule sur le lieu de travail n’est pas utile, n’est-ce pas. Vous devez ajouter l’élément de leadership. Ils reconnaissent également tous qu’une vulnérabilité sans intention n’est pas une vulnérabilité. C’est une thérapie de groupe, n’est-ce pas. Donc, en d’autres termes, si je me présente au travail, il doit y avoir une raison pour laquelle je partage ou fais quelque chose. Je ne vais pas me contenter d’arriver au travail et de commencer à parler de mon père. Et j’ai fait ceci, et j’ai fait cela. J’ai du mal ici. Cela devient une séance de thérapie.

Beth Almes :                     

Droite.

Jacob Morgan :                 

Vous devez avoir une intention derrière cela. Donc, partager ou faire quelque chose dans le but de faire avancer les choses. Est-ce que je fais cela parce que je veux créer une meilleure relation avec vous ? Est-ce que je le fais parce que je veux créer une culture où les employés peuvent s’exprimer et partager des idées ? Est-ce que je fais cela parce que je veux déterrer des problèmes qui pourraient survenir ?

Alors, quelle est l’intention derrière le partage ou le fait de faire ce que vous voulez partager ou faire ? C’est l’un des cadres que j’ai dans le livre, mais cela commence par l’intention. Et encore une fois, nous oublions non seulement l’aspect leadership, mais aussi l’aspect compétence. Nous oublions de nous demander, pourquoi faisons-nous cela ? Pourquoi partageons-nous cela ? Quel est l’objectif derrière cela ?

Beth Almes :                     

Oui, c’est une excellente façon de réfléchir à l’intention qui se cache derrière. Et l’une des choses que vous avez dites et qui m’a rappelé l’une des histoires du livre, c’est que vous avez parlé de la peur d’être perçu comme faible, ce qui, je pense, est certainement vrai pour la plupart d’entre nous. Mais l’une des histoires que vous m’avez racontées ou que vous avez racontées dans le livre était celle d’une femme qui était en quelque sorte prête pour un rôle de direction, et elle est invitée dans le bureau du PDG un samedi matin, et elle dit : « Écoutez, je n’ai pas de garderie. Mon mari travaille.

Et elle amène son bébé à cette réunion avec le PDG dans la poussette et se dit : « Ouais, écoute, c’est ce qu’est ma vie. » Et j’ai écouté ça, et elle a obtenu le poste, et tout s’est très bien passé et toutes ces choses par la suite. J’ai lu cette histoire, et je me suis dit : « Oui, elle a fait preuve de vulnérabilité, mais mec, est-ce que c’est venu d’un lieu de force. »

Jacob Morgan :                 

oui.

Beth Almes :                     

Juste une quantité incroyable de force. Je suis donc curieux. Lorsque vous avez parlé de la vulnérabilité avec les gens, dans quelle mesure voyez-vous qu'elle est vraiment soutenue par la force et la confiance personnelles ?

Jacob Morgan :                 

L’une des sections du livre examine les huit attributs des leaders vulnérables. Et la façon dont vous pouvez penser à cela, c’est si vous avez déjà, ou si les membres de votre public ont déjà vu l’un de ces films Avengers où il y a un concept de pierres d’infinité. Et l’idée est que vous réunissiez ces pierres d’infinité, puis lorsque vous les réunissez, cela débloque cette énorme superpuissance. Et c’est ce que sont ces huit attributs des leaders vulnérables.

Ce sont en quelque sorte ces huit choses qui, lorsque vous les réunissez, aident à libérer ce puissant potentiel que vous pouvez avoir. La confiance est l’une d’entre elles. La compétence en est un autre. Donc, vous avez besoin de ces choses, n’est-ce pas parce que si vous n’êtes pas bon dans votre travail, si vous ne croyez pas en vous-même, si vous n’avez pas ce discours intérieur positif, si vous n’avez pas la motivation de grandir et de vous améliorer, alors vous ne pouvez pas vraiment diriger efficacement avec la vulnérabilité. 

Alors oui. Je veux dire, la dame dont vous parlez est Mindy Grossman. Elle est l’ancienne PDG de WW, alias Weight Watchers, et j’ai parlé avec elle à plusieurs reprises. Et elle a absolument, quand vous lui parlez, cette aura et cette présence de confiance et de vulnérabilité, de motivation et de compétence. Elle dégage toutes ces caractéristiques et qualités. Cela ne signifie pas que vous devez être parfait dans tous ces domaines, mais ils sont très pertinents pour vous. Alors oui, vous avez raison en ce qui concerne la façon dont vous vous projetez. Ce que vous rencontrez. Cela compte beaucoup pour ces choses.

Beth Almes :                     

Donc, l’une des autres choses que vous avez mentionnées dans le livre, c’est que la vulnérabilité est une chose vraiment subjective, n’est-ce pas. Je pense que vous avez comparé cela au fait d’être jugé en gymnastique, où tout est une question de style et de réaction des juges, plutôt que quelque chose de beaucoup plus clair, juste gagner une course. Alors, comment savez-vous, en tant que leader, si vous êtes suffisamment vulnérable, et pensez-vous que beaucoup de leaders pensent qu’ils le font mais ne le démontrent pas vraiment dans la pratique ?

Jacob Morgan :                 

Il est donc difficile de dire si vous êtes suffisamment vulnérable, n’est-ce pas. C’est l’une de ces choses parce que, de toute évidence, ce avec quoi vous êtes à l’aise ne sera pas ce avec quoi quelqu’un d’autre est à l’aise. C’est pourquoi, dans le livre, j’ai cinq super-héros, cinq types de leaders vulnérables qui sont différents à tous les niveaux. Être vulnérable ne signifie pas que je dois me présenter au travail et partager tout ce qui concerne n’importe quoi avec tout le monde, sinon, je ne suis pas vulnérable. Non, je veux dire, je ne fais pas ça. Et beaucoup de PDG ne le font pas non plus. Cela ne veut pas dire qu’ils ne dirigent pas avec vulnérabilité. Alors, comment savoir si vous êtes suffisamment vulnérable ? Je veux dire, c’est votre niveau de confort. C’est ainsi que vous voulez vous présenter. Il s’agit d’avoir des conversations avec vos employés et de leur demander s’ils ont l’impression de se connecter avec vous et s’ils sont motivés, engagés, responsabilisés et inspirés par vous. C’est ça.

Vous voient-ils comme un robot ? Comment vous trouvez-vous, n’est-ce pas ? Il y a un niveau de conscience de soi qui est également important là-bas. Mais tout cela nous ramène à l’une des choses que nous avons mentionnées plus tôt, c’est-à-dire l’intention, n’est-ce pas. Comprendre non pas à quel point vous êtes vulnérable ou invulnérable, mais quelle est l’intention derrière votre vulnérabilité ? Si vous n’êtes jamais vulnérable à propos de quoi que ce soit avec qui que ce soit, il est évident que cela va créer un environnement où d’autres personnes ne le feront pas non plus, et vous allez simplement créer une organisation de contrôle typique, hiérarchique et stéréotypée. Si c’est l’environnement que vous voulez créer, ce que je ne sais pas, n’importe qui qui le fait, alors bien sûr, ne faites jamais ce genre de choses. Mais encore une fois, je ne pense pas que ce soit ce que la plupart des dirigeants veulent. Il est donc difficile de dire : « Êtes-vous assez vulnérable ? » C’est comme dire : « Êtes-vous assez authentique, n’est-ce pas ? » C’est très, très subjectif.

Mais je pense que la meilleure chose que vous puissiez faire est de vous concentrer sur cet élément d’intention et de prêter attention aux domaines où vous savez que la vulnérabilité sera présente, demandez-vous comment vous pouvez apporter du leadership. En ce qui concerne les domaines où vous savez que vous devez faire preuve de leadership, demandez-vous comment puis-je apporter un peu de vulnérabilité, n’est-ce pas ? Parce que toutes ces deux choses, je pense, doivent être présentes dans les interactions et les engagements que vous avez. Cela ne veut pas dire que si vous intégrez le leadership, vous avez soudainement besoin de partager cette histoire folle, personnelle et dramatique. Mais si vous parlez peut-être de guider l’organisation à l’avenir et de transformer l’entreprise et ceci et cela, vous pourriez peut-être apporter une histoire personnelle de la façon dont vous avez lutté avec cela dans le passé et comment vous l’avez surmonté comme moyen de vous connecter avec les personnes qui sont dans le public, n’est-ce pas. Vous devez vous demander ce que vous pouvez faire pour créer ce lien.         

Mais il n’y a pas de rubrique ou de critères, je pense, qui peuvent vous aider à mesurer où vous allez et où vous n’allez pas. Le cadre que j’ai dans le livre a cinq sortes de cercles concentriques.

Beth Almes :                     

Mm-hmm.

Jacob Morgan :                 

Qui s’intéressent à l’intention, c’est-à-dire à ce que vous partagez et à la raison pour laquelle vous le partagez. Un niveau au-dessus de cela, c’est avec qui vous le partagez. Un autre regarde le ton que vous apportez. Un autre regarde où. Êtes-vous dans une zone bondée ? Vous avez une conversation en tête-à-tête, comme l’environnement dans lequel vous la partagez. Et enfin, le niveau de professionnalisme que vous y apportez. Et donc je pense que si vous passez en revue ces cinq choses lorsque vous envisagez de diriger avec vulnérabilité, ce sera une très bonne ligne directrice pour vous.

Beth Almes :                     

L’une des choses que j’ai également trouvées intéressantes, c’est que lorsque vous parlez de ce à quoi la vulnérabilité commence à ressembler et que vous pratiquez certaines choses, il y a des choses qui sont en quelque sorte évidentes. Vous admettez une erreur, quelque chose que vous voulez faire différemment. Mais une chose que vous avez mentionnée à quelques reprises, et que j’ai vue se produire souvent, c’est que beaucoup de leaders sont très vulnérables lorsqu’il s’agit de demander, mais surtout... ou donner, mais surtout recevoir des louanges.

Jacob Morgan :                 

oui.

Beth Almes :                     

Et j’ai vu cela se produire une tonne. Ils sont super, super mal à l’aise à ce sujet. C’est comme, « Oh mon Dieu, ne parlez en aucun cas de quoi que ce soit de bien de moi. » Il semble donc que vous ayez peut-être vu cela apparaître comme une forme courante de vulnérabilité.

Jacob Morgan :                 

oui. Je parle de 10 signes de vulnérabilité dans le livre parce que nous devons nous rappeler que ce que je pourrais trouver vulnérable et ce que vous pourriez trouver vulnérable sont très différents. Et donc il y a des moments et des situations où je peux me sentir vulnérable, et vous n’en avez peut-être aucune idée. Et il y a d’autres moments où vous pourriez penser que je suis vulnérable, et je dirai : « Non, je ne le suis pas. » C’est pourquoi il y a des panneaux, tout comme lorsqu’il y a des panneaux lorsque vous conduisez. Cela ne veut pas dire que ces... que ce qui se passe sur le... Ce que le panneau représente est en train de se produire, n’est-ce pas ? Il y a des panneaux, par exemple, lorsque vous conduisez à travers un canyon ou à flanc de falaise de rochers qui tombent sur le toit de la voiture.

Cela ne signifie pas qu’il y a littéralement des pierres qui tombent sur vous, mais c’est un signe qui dit essentiellement : « Hé, vous devriez simplement être conscient que cela pourrait se produire dans la région. » De même, les 10 signes de vulnérabilité sont juste des choses auxquelles vous devriez prêter attention comme des sortes d’indices que la vulnérabilité pourrait être présente, puis vous pouvez sonder et voir si c’est réellement le cas. Il est donc important d’être conscient de ces différents signes de vulnérabilité afin de savoir quelles mesures vous pouvez réellement prendre. Et je ne me souviens même pas de la question initiale que vous m’avez posée.

Beth Almes :                     

C’était autour de la louange. Les gens sont mal à l’aise à l’idée de recevoir des éloges.

Jacob Morgan :                 

Louange. Oui.

Beth Almes :                     

oui.

Jacob Morgan :                 

Oui. Merci. oui. Donc, l’un de ces signes est la louange. Et donc l’une des personnes que j’ai interviewées est Jay Bray. Il est le PDG d’une société financière appelée M. Cooper Group, et c’est l’une des choses qu’il a même partagées avec moi, n’est-ce pas. Il a déclaré : « Je ne viens pas d’une famille où l’on célébrait les victoires. Je viens d’une famille où, même quand j’avais du succès, c’était : « Eh bien, pourquoi n’as-tu pas fait mieux ? Que pouvez-vous faire de mieux la prochaine fois ? Quelle est la prochaine étape ? Et donc, pour lui, accepter les éloges et reconnaître les éloges est très difficile. C’est un très grand signe de vulnérabilité.

Mon père est comme ça. Je suis comme ça. Je ne suis pas non plus à l’aise avec les gens qui me complimentent, n’est-ce pas. Ou ils disent : « Hé, j’ai adoré votre livre, ou j’aime votre discours. » Et je lui dis : « OK, merci. » Mais ces choses sont vraiment significatives. Mais être capable de montrer que ces mots ont un impact sur vous signifie que vous devez vous-même vous ouvrir, et c’est vulnérable, et c’est inconfortable, et c’est effrayant, et c’est aussi... La vulnérabilité n’est pas toujours liée à de mauvaises choses. Pourquoi toujours penser qu’il s’agit d’une erreur ou d’un échec, mais vous pouvez aussi être vulnérable dans les bons moments, car vous ne voulez peut-être pas le montrer.

Beth Almes :                     

Donc, si quelqu’un a écouté notre conversation et dit : « OK, super, je me rends compte que c’est peut-être un domaine où cela me met beaucoup mal à l’aise, mais je veux commencer à travailler là-dessus. Je pense que ça va m’aider à exceller dans mon travail. Je pense qu’à l’heure actuelle, ils ont probablement compris qu’on ne commence pas par valser dans l’équipe et dire : « Voici tout ce qui ne va pas chez moi. » Mais comment commencer si vous avez un peu réfléchi sur vous-même et que vous vous dites : « Hé, je pourrais peut-être essayer cela ou faire un peu mieux ? » Qu’est-ce que vous commencez à faire différemment ?

Jacob Morgan :                 

L’approche simple dont je parle dans le livre, en ce qui concerne l’endroit où commencer pour mener avec vulnérabilité, est d’escalader la montagne de la vulnérabilité. Et donc, la couverture du livre montre quelqu’un qui regarde cette grande montagne devant lui, et il se prépare à faire ce voyage. Et quand je dis gravir la montagne de la vulnérabilité, ce que je veux dire, c’est que vous identifiez ce qui se trouve au camp de base pour vous. Qu’est-ce que vous pouvez faire de facile demain ou après-demain ou aujourd’hui, et quelle est la chose effrayante qui se trouve au sommet de la montagne pour vous, le sommet ?

Et une fois que vous savez ce qu’est le camp de base et quel est le sommet, alors chaque jour, chaque semaine et chaque mois, vous prenez lentement des mesures pour gravir cette montagne de vulnérabilité. Vous faites des choses tous les jours pour pouvoir prendre ces mesures, et vous tomberez probablement. Et vous devrez revenir en arrière pour revenir en arrière, et vous serez probablement battu et meurtri, et les choses seront utilisées contre vous. C’est donc un voyage continu que vous allez devoir poursuivre, mais cela commence par savoir ce que vous pouvez faire maintenant et par rapport à ce qui est effrayant pour vous et comment, encore une fois, vous pouvez combler cet écart.

Beth Almes :                     

Ce fut donc une excellente conversation. Qu’est-ce que je ne t’ai pas demandé ? Chaque auteur, il y a des passages de son livre ou quelque chose comme ça : « Ne quittez pas cette conversation ou ce livre sans vous en souvenir ou en parler. » Alors, qu’est-ce que je ne vous ai pas demandé que vous aimez dans ce concept ?

Jacob Morgan :                 

Eh bien, une chose que nous n’avons pas abordée, et que je trouve très pertinente, c’est la relation entre la vulnérabilité et la compétence. Et c’est un concept en psychologie appelé l’effet Pratfall, qui stipule essentiellement que si vous êtes vraiment bon dans votre travail et que vous êtes vulnérable, vous allez avoir une augmentation de votre perception de la compétence parce que les gens vous regardent et disent : « Wow, Jacob est vraiment bon dans son travail. Oh, maintenant, il est vulnérable. Oh, c’est un être humain. Oh, maintenant, je le vois comme un leader encore meilleur, encore plus grand.           

Donc, si vous êtes bon dans votre travail et que vous êtes vulnérable, cela vous donne ce coup de pouce, cette bosse. Si vous êtes médiocre dans votre travail et que vous êtes vulnérable, cela renforce et solidifie votre médiocrité. En d’autres termes, « je suis en quelque sorte un joueur de haut niveau au travail et je continue à me présenter au travail en parlant, encore une fois, des vulnérabilités et des erreurs, des défis, et cetera. » Ensuite, les gens vont me regarder, et ils vont dire : « Ouais, je comprends pourquoi Jacob est un joueur C. »

C’est pourquoi la compétence est si importante. C’est pourquoi vous voulez démontrer que vous comblez cet écart parce que vous ne voulez pas rester coincé dans ce purgatoire de la médiocrité. Et je pense que c’est une chose très importante que les gens doivent se rappeler, que la compétence et la vulnérabilité vont de pair. Ne vous concentrez pas uniquement sur l’un ou l’autre.

Beth Almes :                     

Et vous devez vraiment apprendre et grandir. Faites ce que vous dites que vous allez faire pour y remédier.

Jacob Morgan :                 

Oui.

Beth Almes :                     

Et si vous dites : « Hé, je ne sais pas comment faire ça aujourd’hui. Pouvez-vous m’aider ? Vous devez démontrer que vous avez appris à faire cette chose.

Jacob Morgan :                 

oui.

Beth Almes :                     

Oui, c’est génial et vraiment perspicace. Vous avez déjà participé à ce podcast. Donc, la dernière question que je pose toujours concerne un moment de leadership dans votre vie qui vous a changé. Donc, puisque vous avez déjà répondu à cette question pour moi, je vais donner une tournure à cela aujourd’hui à propos d’un moment où vous avez vu un leader montrer une vulnérabilité qui vous a touché ou vice versa, lorsque vous avez vous-même dû montrer votre vulnérabilité aux personnes que vous dirigez pour aller de l’avant.

Jacob Morgan :                 

Pour moi, il s’agissait de parler de la crise de panique avec mon équipe. Reconnaître et dire cela à tout le monde était certainement très vulnérable, n’est-ce pas. Je veux dire, nous sommes une équipe virtuelle, mais nous étions tous devant la caméra, et nous avons eu notre réunion d’équipe, et c’était moi et 10 ou 12 autres personnes, et j’ai essentiellement dû reconnaître et leur dire que je traversais cette période difficile et pourquoi et l’impact que le livre a eu. Mais j’ai aussi, encore une fois, démontré ce que je fais pour résoudre le problème. Je leur ai dit : « Je vais voir un thérapeute. Je fais ces différents exercices pour essayer d’aller mieux. Je suis en train de séparer le travail dans la vie.

Et donc j’ai dû en quelque sorte reconnaître ce que je faisais pour combler cet écart et résoudre mon problème. Mais j’ai aussi été très choqué d’apprendre que plusieurs autres personnes de l’équipe, je pense quatre autres, avaient eu des crises de panique, n’est-ce pas. Ainsi, 30% de l’équipe avec laquelle j’ai travaillé ont eu des crises de panique. Je n’étais même pas au courant. Ils ne se sont pas nécessairement produits lorsque nous travaillions ensemble, mais ils en ont fait l’expérience. C’était donc un moment très important pour moi, de pouvoir en parler, de le reconnaître, d’en discuter avec mon équipe et de lui demander de le partager avec moi.

Beth Almes :                     

Oh, c’est un moment tellement puissant. Et peut-être qu’ils ont modelé Ted Lasso sur vous. Je ne sais pas. Puisqu’il en a maintenant fait une chose très populaire pour les dirigeants d’avoir des attaques de panique, et c’est OK qu’il y ait... que cela fait partie de la façon dont ils sont... Ils trouvent de la force en tant que leaders. Merci beaucoup, Jacob, d’être venu à l’émission aujourd’hui et d’avoir parlé de votre livre.

C'est à mon tour de vous mettre mal à l'aise et de vous rendre vulnérable quand je dis que j'ai vraiment apprécié le livre et que j'étais vraiment... Il y a eu beaucoup de moments de connexion humaine. Je pense que pour les leaders, beaucoup d’entre nous peuvent se reconnaître dans ce que vous avez partagé dans le livre. C’est vraiment un excellent livre. Merci d’en avoir parlé avec nous. Et oui, merci d’avoir passé du temps avec nous aujourd’hui.

Jacob Morgan :                 

Oui, merci. C’était très amusant. Et si les gens veulent entendre certaines des interviews du PDG, ils peuvent se rendre sur leadwithvulnerability.com, puis nous les donnons à tous ceux qui prennent un exemplaire des livres. Il y a des instructions là-dessus. Encore une fois, si les gens veulent s’adresser à leadwithvulnerability.com, et nous partageons, je crois, les entrevues du PDG avec GE, American Airlines, WW, Mindy Grossman.

Beth Almes :                     

Oui, bien sûr.

Jacob Morgan :                 

et Edward Jones, Penny Pennington et Tom Pollen, le PDG de BD. Donc, ces cinq entrevues sont disponibles si les gens se rendent là-bas.

Beth Almes :                     

OK, merveilleux. Merci beaucoup, Jacob. Et merci à tous nos auditeurs qui ont pris le temps de prendre quelques instants et d’améliorer leur style de leadership. N’oubliez pas de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.

Apprenez à connaître l’animateur de votre podcast :

Beth Almes est stratège marketing senior chez DDI. Lorsqu’elle n’est pas occupée à partager de nouvelles idées passionnantes pour former de meilleurs leaders, vous la trouverez probablement avec une spatule à la main en train de préparer une tempête.