Comment responsabiliser les gens avec compassion

Transcription

Beth Almes :                     

Bonjour les leaders et bienvenue à nouveau au podcast Leadership 480, je suis votre hôte, Beth Almes. Et aujourd’hui, nous parlons de marcher sur la corde raide du leadership alors que vous essayez d’équilibrer le fait d’être un être humain compatissant qui comprend les défis auxquels votre équipe est confrontée tout en tenant les gens responsables. Cela peut sembler impossible, mais heureusement, notre invité d’aujourd’hui dit que vous pouvez et devez faire les deux. Le Dr Nate Regier est l’auteur de plusieurs livres sur le leadership, dont le plus récent, Compassionate Accountability. Il est également PDG et fondateur de Next Element, une société de leadership mondiale, et anime le podcast On Compassion with Dr. Nate. Nate, bienvenue dans le podcast Leadership 480.

Nate Regier :                     

Merci, Élisa. C’est formidable d’être ici.

Beth Almes :                     

Je veux donc commencer par définir l’idée de compassion parce que parfois, au début, c’est là que nous déraillons tous un peu, et il y a tellement de discussions de nos jours sur la façon de rendre le lieu de travail plus humain, plus compatissant. Et j’ai aussi vu des réactions négatives lorsque les gens disaient : « Bien sûr, c’est génial, mais maintenant le lieu de travail devient si mou qu’il est difficile d’atteindre des objectifs. » Alors, pensez-vous que les gens ont une mauvaise compréhension de ce qu’est la compassion ? Est-ce la même chose que l’empathie ou est-ce que le fait d’être vraiment doux permet aux gens de s’en tirer ? Comment devrions-nous le définir ?

Nate Regier :                     

Eh bien, vous avez puisé dans quelque chose qui est si important en ce moment, et nous l’avons vu amplifié pendant la COVID. Ce pendule va-t-il entre plus de compassion et moins de compassion ? Lorsque la COVID a frappé, dès le départ, c’était un peu comme si tout le monde paniquait. Tout le monde vit la même chose. Donc, nous avions ceci, oh, nous sommes tous dans ce genre d’état d’esprit, qui est une sorte de compassion. Nous traversons tous cette épreuve ensemble. Mais à quelle vitesse cela a-t-il changé ? La prochaine chose que vous saviez, c’était les vaxxers contre les anti-vaxxers et les choses devenaient folles. Et puis, au sortir de la COVID, au cours des deux dernières années, tout est revenu à, eh bien, nous devons encore travailler. Est-ce qu’on retourne au travail ? Ne retournons-nous pas au travail ? Comment obligeons-nous les gens à rendre des comptes ? Nous n’arrivons donc pas à déterminer où doit se trouver le pendule ? Et je pense que le problème, c’est que lorsque nous ajoutons la compassion à ce mélange, nous comprenons mal la compassion en pensant qu’elle est en quelque sorte en opposition ou en contradiction avec la responsabilité.

D’une manière ou d’une autre, vous devez choisir l’un plutôt que l’autre, ou vous devez faire des compromis ou vous devez équilibrer. Et la réalité est que ce n’est pas le cas, car l’empathie et la compassion ne sont pas la même chose. L’empathie , c’est certainement que là où nous ressentons ce que les autres ressentent, nous sommes à l’écoute, nous le captons, et cela peut être une source de motivation pour nous, mais ce n’est pas la même chose que la compassion. Et j’espère que nous pourrons en avoir une définition plus concrète. Mais ce que je dirais d’emblée, c’est que la compassion provient en fait de la racine latine qui signifie lutter ou souffrir. Et donc, il s’agit vraiment de lutter aux côtés des gens. Et je pense que parfois nous faisons l’erreur de penser que, eh bien, peut-être que la compassion consiste à enlever la souffrance. Ou peut-être que la responsabilité, c’est comme : « Attendez, c’est vous qui devez faire toute la souffrance, pas moi. Ce n’est pas moi qui suis responsable de cela. Ainsi, lorsque nous considérons la compassion comme une lutte, cela transforme en quelque sorte toute la conversation et l’état d’esprit.

Beth Almes :                     

J’aime la simplicité de cette définition, et elle recadre vraiment tout parce que je pense qu’il y avait tellement de choses que nous étions pendant la COVID et que nous changeons le lieu de travail que beaucoup de choses sont devenues... Nous comprenons que vous essayez de faire l’école à la maison à vos enfants pendant que vous travaillez et que vous êtes aux prises avec des problèmes de santé mentale et toutes ces autres choses, et tout cela est très bien. Et puis j’ai eu l’impression que le contrecoup était alors quand, OK, eh bien, si vous faites toutes ces choses tout au long de la journée, quand est-ce qu’on fait... Nous devons toujours faire notre travail, surtout lorsque vous avez un travail important.

Nate Regier :                     

Absolument.

Beth Almes :                     

Et vous dites que vous n’avez pas besoin d’équilibrer les deux, mais que se passe-t-il lorsque vous avez l’un sans l’autre ? Donc, si vous êtes du côté de la compassion et qu’il n’y a pas de responsabilité ou vice versa.

Nate Regier :                     

Eh bien, c’est une excellente question. Et je pense que c’est là que les leaders ont du mal : la compassion sans responsabilité ne vous mène nulle part parce que nous ne pouvons pas vous frayer un chemin vers une excellente performance. Et j’ai vu cela particulièrement en tant qu’ancien psychologue clinicien en exercice. J’ai beaucoup travaillé avec des victimes de violence conjugale. Je n’ai pas encore vu une victime de violence conjugale aimer son agresseur pour qu’il change.

Beth Almes :                     

Pleurage.

Nate Regier :                     

Il faut qu’il y ait des limites, qu’il y ait des éléments non négociables, qu’il y ait des normes qui soient respectées. Il s’agit de savoir comment nous nous y prenons. Mais l’inverse est aussi un problème. La responsabilité sans compassion vous aliène. Si vous êtes un patron, un leader, un parent ou un entraîneur qui fait toujours tomber le marteau et que vous avez toujours recours à des menaces, à des cris et à tout ça, les gens ne vont pas vous faire confiance. Ils ne vont pas travailler pour vous, ils ne vont pas s’engager. Et la nouvelle génération dit très clairement qu’elle veut de la compassion et de la responsabilité dans toute leur mesure, sans compromis.

Beth Almes :                     

Je pense que je pourrais l’afficher sur mon mur. Vous ne pouvez pas vous frayer un chemin vers le succès. C’est peut-être ma citation préférée. Donc, j’aime cet équilibre. Mais parlons de quelques-unes des façons pratiques d’y parvenir. Et dans votre livre, que j’ai lu récemment, vous parlez d’un modèle qui utilise trois leviers et vous utilisez l’acronyme magnétoscope, que j’ai trouvé très utile et dont je suis assez vieux pour me souvenir. Le magnétoscope est quelque chose de totalement différent. La jeune génération ne l’est peut-être pas, mais vous l’utilisez pour défendre la valeur, la capacité et la responsabilité et parler de la façon dont ces trois éléments doivent être présents. Donc, je veux parler de chacun d’entre eux. À commencer par la valeur, et celle-ci était si importante pour moi parce qu’il semble que c’est votre façon fondamentale de voir la valeur des autres et même de vous-même. Donc, si vous avez du mal à valoriser tout le monde, vous avez l’impression qu’à ce stade, vous jouez déjà un jeu perdant en matière de leadership. Alors, pouvez-vous expliquer comment un leader devrait réfléchir à la lentille de la valeur qu’il accorde aux autres, comment ce changement fonctionne ?

Nate Regier :                     

Oui. Et ce sont des changements parce que pour que les gens puissent apprendre et pratiquer la compassion, la responsabilité, il faut que ce soit simple. Il faut que ce soit quelque chose auquel ils peuvent s’accrocher. Et donc, nous avons identifié cette notion de trois interrupteurs. Et cela vient de la définition de la compassion, qui est que la compassion est la pratique consistant à démontrer que les gens ont de la valeur, sont capables et responsables dans chaque interaction. Le magnétoscope vient donc des trois mots : valeur, capacité et responsabilité. La compassion doit inclure les trois. Cela nous amène donc à la valeur. La valeur est le premier interrupteur. Et si vous pensez aux interrupteurs, l’énergie ne circule pas tant que l’interrupteur n’est pas allumé. Il y a des tonnes d’énergie derrière ce changement. Mais que vous vouliez qu’il s’écoule dans la bonne direction et fasse des choses incroyables, il faut que les interrupteurs soient allumés. Le changement de valeur est basé sur la croyance fondamentale que les êtres humains ont une valeur innée et inconditionnelle.

Nous avons de la valeur parce que nous sommes humains. Pas d’autres conditions, pas de conditions. Donc, si nous pouvons accepter cela et croire cela à propos de nous-mêmes et des autres, cela prépare le terrain pour tout le reste. Et quand l’interrupteur est allumé, nous acceptons que c’est vrai, mais quand il est éteint, nous commençons à croire que la valeur est conditionnelle et qu’elle pourrait être conditionnelle n’importe quoi. D’où vous venez, la couleur de votre peau, votre âge, votre accent, combien d’argent vous gagnez, tout ce que vous voulez, toutes les conditions que nous mettons sur la valeur des gens, font en sorte que nous puissions les voir comme inférieurs. Et comme vous l’avez dit, c’est la base. Lorsque nous n’y parvenons pas, il est assez difficile d’être un leader.

Beth Almes :                     

Ce qui m’a également frappé en lisant cette section de votre livre sur la valeur, ce n’est pas seulement la façon dont vous appréciez les autres, ce qui est si crucial, mais aussi la façon dont les leaders pensent à eux-mêmes de leur propre oui inné ou de leur valeur conditionnelle. Parce que je pense qu’il est courant pour beaucoup de leaders de dire : « Hé, je n’ai de valeur que si je respecte l’échéance de ce projet. Si je me trompe au travail, je me sens moins bien dans ma peau en tant que personne. Alors, avez-vous l’impression que les leaders sont particulièrement durs avec eux-mêmes sur ce levier particulier ou plus durs avec les autres ou les deux ?

Nate Regier :                     

Je dirais, plus souvent plus dur avec eux-mêmes. Ils se mettent en dernier, ils font passer l’organisation, les objectifs, les autres en premier, et c’est l’une des raisons pour lesquelles ils sont promus. Ils pensent toujours aux autres. Cependant, si nous ne nous considérons pas comme précieux, nous pouvons commencer à prendre des décisions vraiment auto-sabotantes comme compromettre le sommeil, compromettre l’exercice, ne pas prendre soin de nous-mêmes, mettre temporairement nos besoins et nos limites en veilleuse pendant que nous faisons un travail. Il y a donc de nombreuses façons de faire des compromis sur des choses très importantes qui nous permettent d’être en bonne santé, en bonne santé mentale, résilientes, que nous mettons en veilleuse lorsque nous ne nous considérons pas comme précieux. Et donc, j’ai tendance à voir ça. Maintenant, nous pouvons aussi faire l’inverse. Il est très facile pour les leaders d’éteindre leur interrupteur de valeur pour quelqu’un et de dire : « J’en ai fini avec lui » ou « Ils sont toujours yada, yada, yada, alors oubliez ça ». Et ils ont en quelque sorte coupé les gens. C’est ce que nous voyons aussi, mais c’est surtout en désespoir de cause.

Beth Almes :                     

C’est tellement intéressant. Je pense que lorsque vous parlez de la façon dont les gens se perçoivent eux-mêmes et qu’il est si facile de désactiver cela... si tu n’as pas fait ce que je voulais que tu fasses, tout d’un coup, tu n’as plus de valeur et je ne suis plus précieux pour l’équipe. Le deuxième levier commence alors à entrer dans la façon dont vous percevez les capacités des autres, si vous pensez que les capacités sont limitées ou qu’il est possible pour les autres de se développer. Et ça me rappelle un peu... Chez DDI, nous parlons souvent de l’état d’esprit de croissance. D’une certaine manière, je suis sûr que c’est similaire à la façon dont vous considérez les gens comme étant en quelque sorte fixés dans leurs capacités ou s’ils peuvent s’étirer et apprendre à grandir.

Et je pense que ce que j’ai souvent constaté ici ou que j’ai entendu de la part des dirigeants, c’est qu’ils veulent croire en la croissance des gens et qu’ils veulent croire en des choses vraiment positives sur ce qu’ils peuvent faire d’autre. Et qu’ils craignent de surestimer les gens dans une certaine mesure ou de donner à des personnes mal assignées quelque chose pour lequel quelqu’un n’est pas capable. Ainsi, comme vous avez travaillé avec des leaders aux prises avec cette valeur particulière ou ce levier particulier, trouvez-vous qu’il est plus courant que les leaders surestiment ou sous-estiment les capacités des autres ?

Nate Regier :                     

En fait, sous-estimer et...

Beth Almes :                     

Intéressant.

Nate Regier :                     

Oui. Et oui, je connais très bien l’état d’esprit de croissance de Carol Dweck, j’adore ça. Cela a eu une grande influence sur notre travail. Je dirais que l’état d’esprit de croissance est le plus aligné sur le changement de capacité en soi. Mais distinguons la capacité de la compétence ou de l’aptitude. La capacité, c’est le potentiel, c’est la possibilité. Lorsque l’interrupteur est allumé, nous croyons que les gens sont capables et, par conséquent, possibles. Il leur est possible d’apprendre et de grandir. Maintenant, en ce moment, ils ne sont peut-être pas qualifiés, ils ne sont peut-être pas compétents, ils n’ont peut-être pas les compétences. Mais lorsque nous croyons que les gens sont capables, nous investissons en eux. Nous leur demandons de faire des choses, nous apprenons à connaître leurs besoins et leurs dons, nous leur donnons accès à des ressources. Nous les étirons jusqu’au point où c’est énergisant et épanouissant, mais sans les brûler.

Nous leur demandons de se dépasser pendant que nous les soutenons et que nous sommes là pour les rattraper lorsqu’ils tombent. Et donc, c’est vrai, nous devons le faire. La frontière est très mince entre surestimer les capacités d’une personne, mais je pense que lorsque nous clarifions la différence entre la compétence potentielle et la compétence réelle, c’est une toute autre chose. Et tout ce que vous avez à faire, c’est de demander à quelqu’un, avez-vous déjà eu quelqu’un qui croit vraiment en vous, et que s’est-il passé ? Et c’est vraiment ce que l’on ressent lorsque quelqu’un a activé la capacité. Mais encore une fois, cela commence par nous-mêmes.

Beth Almes :                     

Mais cet élément que vous venez de mentionner, comme la liste que vous avez donnée de toutes les choses que le leader fait dans ce processus, de sorte que tout le soutien qu’il donne est tellement différent que de simplement dire : « Je crois en vous, bonne chance. » Et ça, c’est tellement différent... Et je pense que cela arrive assez souvent aussi, certaines personnes prennent cela pour signifier que lorsque je crois que vous êtes capable, je dis : « Voici un projet vraiment difficile et je crois en vous. Ramenez-le quand ce sera fait. Alors, à quoi cela ressemble-t-il lorsque les gens, en tant que leaders, donnent vie aux capacités et vivent en quelque sorte ce levier ?

Nate Regier :                     

Eh bien, disons que notre changement de valeur est activé. Donc, je crois que vous êtes un être humain de valeur, ce qui signifie que vous méritez d’être invité, affirmé, en sécurité, inclus. Et donc, si je crois cela, alors la capacité signifie aussi parce que vous êtes capable, vous méritez l’occasion de contribuer, de faire partie de la solution, d’apprendre et de grandir, d’échouer avec des soutiens, d’échouer en avant. Donc, cela commence par ma curiosité de savoir à quoi vous êtes bon en ce moment ? Tu veux faire quoi? Qu’apportez-vous à la table ? Quelles sont toutes vos expériences ? Je fais correspondre cela avec ce dont nous avons besoin dans l’entreprise ou dans l’équipe, et nous commençons à assembler ces éléments. Et chaque fois que je vous en demande plus, je ne vous laisse pas échouer par vous-même. Ce que je demande le plus, c’est que je dis : « Et je suis ici en tant que ressource. Je suis là pour vous soutenir. Et quand vous échouez, je dis : « Alors, que pouvons-nous apprendre ? Qu’est-ce qu’on va faire de différent la prochaine fois ? Et c’est ainsi que cela devient une sorte de processus itératif qui est une relation entre le leader et les personnes qu’il développe.

Beth Almes :                     

Je pense qu’au fur et à mesure que nous évoluons et que les gens ont cela, ils pensent à cette capacité. Le troisième élément est la responsabilité, parce que vous avez également parlé, je suis là pour vous rattraper lorsque vous tombez en tant que leader et la responsabilité, ce troisième levier, je pense que c’est celui qui pèse souvent, je pense que c’est l’esprit des bons leaders. Et parfois, à un degré écrasant, tout commence à ressembler à notre responsabilité. Et parfois, comme j’en ai parlé avec d’autres leaders ou que j’en ai fait l’expérience moi-même, c’est la pièce qui me semble écrasante. Alors, à quel moment dites-vous : « Oh, mais s’ils échouent, ce sera moi. Ce sera ma responsabilité. Alors, comment conseillez-vous aux leaders de penser à la responsabilité en ce qui concerne à la fois leurs émotions et leurs responsabilités au travail et de prévenir ce sentiment accablant ?

Nate Regier :                     

Eh bien, ma réponse peut sembler trop simpliste, mais si nous ne faisons pas les choses correctement, si vous comprenez mal ce que je vais dire, c’est la racine de tous les problèmes de responsabilité. Et voici la vérité ou la réalité. Les humains, y compris les leaders, sont 100% responsables de leurs pensées, de leurs sentiments et de leurs comportements, ni plus, ni moins. Et c’est là que les problèmes entrent en jeu. Cela signifie qu’ils ne sont pas responsables des pensées, des sentiments et des comportements des autres. Et si vous vous trompez, vous transformerez la lutte en quelque chose d’improductif et de potentiellement toxique. Lorsque les leaders ne maintiennent pas cette ligne entre ce dont ils sont responsables et ce dont ils ne sont pas responsables et ce dont les autres sont responsables et ce qu’ils ne sont pas, alors lorsqu’ils franchissent cette ligne, c’est là que toutes sortes de problèmes se produisent. Par exemple, si je crois que je suis responsable de votre comportement, alors si vous ne répondez pas à une norme, je pourrais aller de l’avant et essayer de le terminer pour vous afin de m’assurer que c’est fait et que j’ai l’air bien.

Donc, en faisant cela, non seulement je ne vous laisse pas assumer la responsabilité de votre comportement, mais je ne prends pas la responsabilité de mon propre besoin d’être considéré comme compétent parce que je me cache derrière cela et que j’essaie de faire toutes ces choses et que je m’épuise. De plus, je pense que les leaders confondent la reddition de comptes par rapport à la responsabilité, et il y a toute une section dans mon livre à ce sujet. Parce que les leaders sont responsables des extrants et des résultats de la performance de leurs employés, cela va se répercuter sur eux. C’est ce que signifie être responsable, mais en fin de compte, ils ne sont pas responsables des pensées, des sentiments et des comportements des personnes qui le font.

Beth Almes :                     

Approfondissons cela un peu plus, car je pense que c’est une distinction très importante de ce qui empêche un leader de dormir la nuit lorsqu’il pense à ce genre de choses. Quand j’y vais, si je suis un gestionnaire responsable devant un directeur ou qui que ce soit d’autre, je sais que je vais à ma réunion avec eux et qu’ils vont chercher ces choses dont je suis responsable. Et bien sûr, je ne vais jamais dire : « Oh, eh bien, untel ou untel. Mon équipe est un vrai raté et n’a pas réussi à le faire. Je ne vais pas me renvoyer la balle. Je sais que j’en suis responsable, et c’est difficile de ne pas s’en sentir responsable aussi. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la façon dont vous divisez cette ligne de démarcation entre la reddition de comptes et la responsabilité ?

Nate Regier :                     

Oui. Je dis qu’en tant que leader, vous devez rendre des comptes à votre équipe, à votre organisation, quant à la portée de laquelle vous dirigez. Peut-être que s’il s’agit de finances, vous êtes responsable devant l’organisation de la performance financière de l’organisation. Mais vous n’êtes pas responsable de la façon dont les individus prennent des décisions en matière de dépenses. Cependant, vous êtes responsable de la façon dont vous élaborez votre politique. Vous êtes responsable de la façon dont vous faites de l’éducation. Vous êtes responsable de la façon dont vous parlez à ces personnes de ce qu’elles font. Et donc, souvent, lorsque les leaders se déforment et s’épuisent, ma question est la suivante : qu’est-ce que vous entreprenez qui n’est vraiment pas le vôtre ? Et si vous vous concentriez plutôt sur la façon dont vous pourriez changer votre comportement pour changer les résultats que vous recherchez, plutôt que d’essayer de vous déformer à propos de ce que font les autres ? Et cela peut généralement vraiment changer l’état d’esprit vers ce sur quoi j’ai le contrôle ? En fin de compte, il n’y a que moi et je peux changer cela.

Beth Almes :                     

Je pense que c’est tout à fait logique. Maintenant, pensez-vous que si vous êtes un cadre supérieur dans votre organisation, pensez-vous qu’il y a des façons d’établir une culture dans laquelle vous mettez peut-être en place les leaders qui relèvent de vous, qui se sentent trop responsables ou trop anxieux ? Ou trouvez-vous que de plus en plus de hauts dirigeants tiennent les gens responsables à tort de différents comportements ?

Nate Regier :                     

Absolument. Il y a une bonne et une mauvaise façon de responsabiliser les gens. Et je suis très explicite dans ce livre. Les gens ont besoin de mots, ils ont besoin de savoir quoi dire. Et donc, j’ai fourni cela. Voici comment ne pas demander de comptes à quelqu’un, c’est-à-dire ne pas le menacer. Parce que lorsque vous faites cela, vous montrez que votre valeur s’éteint, que vous ne les appréciez pas en tant qu’être humain. N’utilisez pas d’ultimatums car d’une manière ou d’une autre, s’ils ne vous donnent pas ce que vous voulez, ils ne seront pas OK en tant qu’être humain. Et ne blâmez pas, car pointer du doigt ne fait que nous éloigner du problème. Alors, que faites-vous ? Eh bien, vous parlez honnêtement des comportements. Vous parlez clairement de ce qui est attendu, et vous parlez des conséquences d’une manière qui préserve la dignité de l’être humain. Et cela peut être fait avec un impact incroyable tout en préservant les trois interrupteurs et en les gardant allumés. Et je veux dire, je suis heureux de vous donner des exemples de ce à quoi ces conversations peuvent ressembler si cela vous intéresse.

Beth Almes :                     

Je suis. Voyons donc comment ces conversations prennent vie. Je pense qu’il est important d’entrer dans les détails ici parce que c’est très difficile à faire, parce qu’il peut être inconfortable pour les gens d’avoir ces conversations où vous tenez les gens très directement responsables. Donc, beaucoup de gens, lorsqu’ils parlent aux autres, ils dansent en quelque sorte autour de leur responsabilité. Je trouve qu’ils vont dans l’une des deux directions. Soit ils sont extraordinairement directs, soit ils dansent autour sans aller à l’essentiel. Alors, à quoi ressemblent ces conversations lorsqu’elles sont bien faites ?

Nate Regier :                     

Eh bien, faisons les trois interrupteurs. Commençons par montrer que nous sommes des êtres humains précieux. Et l’une des façons d’y parvenir, c’est que vous devenez tous vulnérables. En tant que leader, j’ai beaucoup de poids. Je m’inquiète des choses, je veux avoir une certaine apparence. Je me suis mis la pression. Pourquoi n’en parlez-vous pas en tant que leader ? Il faut commencer par être honnête. Aujourd’hui, j’étais avec le surintendant et toute l’équipe de direction de notre district scolaire, et il a commencé la réunion en disant : « Les amis, je me sens plus épuisé que d’habitude à cette période de l’année. Et donc, je n’apporte pas l’énergie que je devrais, j’ai besoin d’aide. C’est ainsi qu’il entame la conversation. Et puis il ajoute : « Et nous avons un très grand programme aujourd’hui, alors j’ai vraiment besoin de votre aide sur la façon dont nous allons traverser cette épreuve parce qu’en fin de compte, d’ici la fin de la journée, nous devons avoir terminé notre évaluation des besoins afin que nous puissions la transmettre au conseil scolaire afin qu’il puisse le transformer en ministère de l’Éducation. »

Et donc il a commencé par dire, j’ai du mal, les gars. J’ai besoin de votre aide. Et il a terminé par, et voici un point non négociable que nous devons avoir fait en deux heures et demie. Et il n’y avait pas de blâme ou de menaces ou « Écoutez, les gars, vous me laissez tomber ici » ou « Qu’est-ce qui ne va pas avec tout le monde ? Je pensais que vous alliez le faire plus tôt » ou « Nous ne sortirons pas de cette réunion tant que vous n’aurez pas terminé cette tâche. » Ce sont toutes des façons d’essayer de tenir les gens responsables, ce qui porte atteinte à la dignité. Mais en devenant vulnérables et en demandant de l’aide, les gens ont mis la main à la pâte et vous auriez dû les voir. C’est comme, « Nous sommes dans le même bateau. Nous avons du mal avec toi, mon pote. Nous ne luttons pas contre vous pour vous conformer ou être contraints. Nous luttons avec toi parce que tu es aussi un être humain. Il s’agissait donc d’une stratégie de leadership très efficace qui a fonctionné.

Beth Almes :                     

J’adore cette histoire. Et je pense que ce qui est si puissant à ce sujet aussi, c’est qu’il a partagé dès le départ ce qu’il ressentait. Il partageait une certaine vulnérabilité. Et l’une des choses, nous avons fait des recherches à ce sujet, à quel point les leaders sont réticents à être vulnérables pour partager leurs sentiments. Et non seulement ils ne partagent pas, mais d’un autre côté, s’ils sont de bons leaders et qu’ils veulent faire preuve d’empathie, ils absorbent ce que tout le monde fait et ne donnent rien en retour. Donc, je vous ai entendu appeler cela la fatigue de l’empathie. Alors, que se passe-t-il lorsque vous commencez à faire l’expérience de cela, ce qui, je pense, arrive à beaucoup de gens en ce moment ? Dans le domaine de l’éducation, comme vous venez de le mentionner, dans le domaine de la santé, des industries qui ont connu une période difficile. Qu’est-ce que cela vous fait et que faites-vous à ce sujet ?

Nate Regier :                     

Oui. J’ai été très clair sur le fait que la fatigue d’empathie n’est pas la même chose que l’usure de compassion. L’usure de compassion n’existe pas. La fatigue de l’empathie, c’est quand nous assumons les sentiments des gens et que nous les assumons comme s’ils étaient les nôtres. Et nous ne clarifions pas cette distinction. Nous pouvons nous soucier des gens sans nous occuper de leurs affaires, et c’est là que nous sommes irresponsables. Donc, je ne suis pas responsable de vos sentiments. Je peux me soucier de vous et être là avec vous pendant cette période et vous aider, mais je n’ai pas à les assumer. Donc, c’est un problème, mais il s’agit vraiment de... Et la pandémie n’a fait qu’empirer les choses, car il y a quelques facteurs qui conspirent pour créer une fatigue de l’empathie. L’une d’entre elles est que nous avons un grand cœur. Nous nous en soucions beaucoup, n’est-ce pas ?

Beth Almes :                     

Oui, bien sûr.

Nate Regier :                     

Une autre est que nous sommes entourés de souffrance. Donc, nous le voyons tous les jours. Mais l’autre est que nous assumons la responsabilité des pensées, des sentiments et des comportements des autres. Et nous pensons que nous devons tout réparer. Et j’appelle cela lutter au lieu de. Pensez à la différence entre lutter ensemble signifie que nous sommes tous dans le même bateau. Nous sommes tous responsables de nous-mêmes. Lutter au lieu de signifier, oh, laissez-moi m’en charger pour vous comme un effort pour vous aider. Mais quand je fais cela, je sape vos capacités, vos responsabilités et votre valeur en tant qu’être humain. C’est donc un vrai combat. Mais très souvent, les gens souffrent de fatigue de l’empathie parce qu’ils en assument trop et qu’ils ne clarifient pas leurs responsabilités.

Beth Almes :                     

C’est une telle leçon que je pense que beaucoup de gens peuvent appliquer à leur vie en général, pas seulement au travail. Je suis sûr que vous n’êtes pas responsable de la façon dont les autres se sentent autour de vous, même si vous le reconnaissez, vous travaillez avec eux à travers cela. Mais cela ne signifie pas que vous devez être responsable de leurs pensées et de leurs sentiments. Et l’une des choses que vous avez dites plus tôt m’a également beaucoup marqué, vous avez parlé des leaders qui se mettent en dernier et qui font passer leurs besoins en dernier. Et cela m’a rappelé le concept que j’entends beaucoup ces derniers temps à propos du leadership au service des autres, qui est à bien des égards une réaction à l’ancien style de leadership très directif.

Et nous en sommes arrivés à cette autre voie, et je connais beaucoup de gens qui l’utilisent, en tant que leader, votre travail consiste à servir votre équipe, à éliminer les obstacles pour vous assurer que tout va bien pour eux en premier. Et vous entendez toujours le vieil adage selon lequel le général mange en dernier, après le reste de l’équipe. Il y a des avantages que je vois. Je vois le côté des choses, mais il peut être épuisant d’agir constamment comme des serviteurs des autres. Alors, comment diriez-vous que votre modèle de responsabilité compatissante se compare au concept de leadership serviteur ? Sont-ils liés ? Sont-ils très différents sur l’échelle ?

Nate Regier :                     

oui. Eh bien, j’ai passé beaucoup de temps à rendre visite à Ken Blanchard à ce sujet. Il est à l’origine du concept de leadership au service des autres. Je veux dire, il est synonyme de cela, et je l’ai côtoyé, je l’ai observé et j’ai fait l’expérience de ce genre de leadership au service des autres. Mais ce que j’ai remarqué chez Ken, c’est qu’il ne se met pas en dernier. Il ne fait que mettre d’autres personnes là-haut aussi. Et le leadership au service des autres ne consiste pas à lutter seul. Il ne s’agit pas de faire passer vos besoins en dernier. Il s’agit de se soucier suffisamment des autres pour les servir. Et il y a de belles histoires à propos de Jonathan Kaiser. Dans mon livre, je parle de lui et il a vraiment fait volte-face à 180 degrés, passant du statut de magnat de l’immobilier impitoyable à celui de passeur de l’autre côté du leadership serviteur. Mais reconnaître la différence entre servir les gens et avoir ses propres interrupteurs éteints. Et donc, je pense qu’il y a un équilibre là-dedans. Et j’ai à cœur d’être au service des autres. Nous avons besoin d’une mentalité de serviteur, mais cela ne peut pas se faire au détriment de notre propre bien-être, sinon nous ne durerons jamais.

Beth Almes :                     

Et vous voyez ces leaders qui donnent tellement d’eux-mêmes qu’ils travaillent 24 heures sur 24, qu’ils ramassent pour tout le monde et qu’ils s’épuisent. C’est vraiment difficile de maintenir ce rythme. Ou j’ai aussi vu des leaders qui font en quelque sorte l’inverse, c’est-à-dire que si je travaille dur, j’ai besoin que vous travailliez dur. Avez-vous vu que beaucoup d’entre vous devraient travailler aussi dur que moi parmi les dirigeants ?

Nate Regier :                     

Oui.

Beth Almes :                     

Si je me lève à minuit, tu devrais l’être aussi ?

Nate Regier :                     

Oh mon Dieu, vous soulevez un très bon point. Et c’est à ce moment-là que je ne prends pas soin de moi et que je fais tout le travail émotionnel, physique, je fais toute la lutte. Je peux soit me sentir comme un martyr, soit comme si personne n’appréciait ce que je fais. Je ne fais que servir, servir, ou je crée une dépendance. Parce que si je fais tout le travail, alors ils ne le sont évidemment pas, à la fois émotionnellement et cognitivement et physiquement. Alors je peux me retourner contre eux et dire : « Pourquoi tout le monde est-il si paresseux ? Nous ne pouvons pas obtenir d’aide valable par ici. Personne ne prend d’initiative. C’est comme, eh bien, c’est parce que vous faites tout. Donc, nous pouvons soit nous sentir comme une victime, comme, "Oh, regardez, malheur à moi. Je fais tout ce travail et maintenant je suis juste épuisé. Ou, comme vous l’avez dit, nous pouvons nous retourner contre les gens et les accuser d’être paresseux et démotivés. Mais en fait, nous causons le problème en assumant la responsabilité de leurs affaires.

Beth Almes :                     

J’ai l’impression que nous sommes dans un espace étrange entre les conseils de leadership et les conseils parentaux en même temps que la corvée.

Nate Regier :                     

C’est universel, n’est-ce pas ?

Beth Almes :                     

Concepts. La maman qui s’en prend à tout le monde et qui dit : « Je ne sais pas pourquoi mes enfants ne font pas de tâches ménagères. » Eh bien, vous ne le leur avez pas demandé.

Nate Regier :                     

Oui, et je compatis avec ces mères, parce que ces mères, ces pères, ces entraîneurs et ces enseignants, s’ils en parlaient, ils devraient créer des conflits, ce qui signifie qu’ils devraient reconnaître que leurs besoins comptent tout autant. Et ils devraient apprendre à faire des choses vraiment difficiles pour le plus grand bien. Mais si souvent, nous choisissons le gain à court terme pour la douleur à long terme plutôt que l’inverse.

Beth Almes :                     

Donc, l’un des autres concepts que vous avez en quelque sorte déclenché dans certains de ce que vous disiez plus tôt concerne également la motivation pour la compassion. Donc, alors que nous réfléchissons à comprendre d’où viennent les gens, ce changement de valeur, vous avez mentionné dans votre livre que la compassion est un choix. Et je peux aussi comprendre de nombreux dirigeants qui disent : « Écoutez, je ne suis vraiment pas quelqu’un de froid. Je vous promets que je comprends les gens. Je ne suis pas un monstre, mais je préfère vraiment que quand je viens au travail, il ne s’agisse que du travail. Je n’ai ni le temps ni l’énergie de mettre l’accent sur la compassion. Et je peux comprendre ce point de vue. Mais pensez-vous que vous pouvez être un leader efficace sans compassion ou existe-t-il différentes voies vers la compassion ou des facteurs de motivation ?

Nate Regier :                     

Deux bonnes questions. Et la réponse à la première question est non, je ne crois pas que vous puissiez être un leader efficace sans compassion. Y a-t-il différents itinéraires ? Oui. C’est la bonne nouvelle. Nous enseignons la compassion depuis 15 ans chez Next Element, et cela a été une bataille difficile. C’est difficile parce qu’il y a des idées fausses, des malentendus, toutes ces choses que vous venez de dire, mais la littérature est tellement claire, et je vais faire un grand bravo à vos prévisions sur le leadership. C’est incroyable ce que vous faites tous. Et les données de cette année montrent de manière très convaincante que les compétences en leadership interpersonnel, y compris la compassion, sont essentielles. Et en fin de compte, vous ne pouvez pas être un bon leader sans cela, car le leadership est une affaire de personnes. Et si vous n’établissez pas de relations tout en obtenant des résultats, mais pas en conflit ou en concurrence, alors votre entreprise n’est pas durable. Et toutes les recherches les plus récentes et les plus importantes se trouvent dans le livre, à l’exception de la vôtre, qui vient de sortir après la publication du livre.

Beth Almes :                     

C’est trop récent.

Nate Regier :                     

Je sais. Mais c’est très cohérent. Et donc, je pense simplement que maintenant, et c’est devenu clair comme de l’eau de roche avec la COVID, les leaders n’ont plus le choix entre les relations et les résultats. Il faut être capable de bien faire les deux en même temps sans compromis pour vraiment pouvoir le faire. Donc, c’est la dure nouvelle. La bonne nouvelle, c’est que vous n’avez pas besoin d’avoir le cœur qui saigne. Il existe de nombreuses autres façons d’être compatissant, d’établir des relations, de se soucier de vos employés et de renforcer cette équipe sans être un mou. Et j’en parle dans le livre, différentes façons de le faire.

Beth Almes :                     

Alors, quels sont quelques-uns de ces autres facteurs de motivation ? Et certains d’entre nous sont très bien d’y venir comme des cœurs qui saignent. Je vais bien. Je lui dis : « Je ressens ta douleur. »

Nate Regier :                     

Oui je sais.

Beth Almes :                     

Et pour d’autres, c’est un peu différent. Alors, à quoi cela ressemble-t-il pour d’autres leaders, leur chemin vers la compassion ?

Nate Regier :                     

Je vais vous donner moi-même comme exemple. Je suis quelqu’un de très orienté vers l’action, probablement que vous m’appelez un ré aigu sur disque, une personne très logique. Donc, je pense toujours à la stratégie, à la tactique, à l’action. Donc, il me manque beaucoup de nuances. Je m’ennuie de la façon dont les gens s’en sortent. J’ai vraiment appris à travailler dur pour être à l’écoute de ma femme, à l’écoute de notre équipe émotionnellement, si naturellement. Mais je veux faire une différence dans le monde. Je suis donc en train d’élaborer des stratégies pour mettre la compassion entre les mains d’un plus grand nombre de personnes. Je travaille donc sur la façon de rendre les trois commutateurs plus accessibles, plus élégants, plus rapides à aborder. Ce qui le rend ensuite plus efficace à apprendre, ce qui le rend ensuite plus accessible, et par conséquent, il peut se propager plus rapidement et atteindre plus de personnes.

C’est une décision très tactique et logique, motivée par le désir de mon cerveau logique de mettre la compassion entre les mains d’un plus grand nombre de personnes. Alors, est-ce que je fais une différence dans le monde ? Oui. Est-ce que j’accomplis des actes de compassion ? Oui. Mais ce n’est pas parce que j’ai le cœur qui saigne. Ce n’est pas à cause de l’empathie. C’est à cause de ma motivation naturelle pour accomplir des tâches efficaces. Et ce n’est là qu’une des six façons différentes dont les gens sont motivés à faire une différence dans le monde avec compassion.

Beth Almes :                     

C’est tellement puissant. Et je peux penser à beaucoup de gens qui sont plus câblés dans cette façon d’être, comment pouvons-nous faire cela de la meilleure façon et y attirer la compassion. Et je pense que là où nous atterrissons, alors que vous expliquez comment vous pouvez à la fois faire preuve de compassion, tenir les gens responsables, arriver à cela de votre propre point de vue de ce que vous essayez d’accomplir est probablement l’un des outils les plus simples et les plus puissants que vous pouvez vraiment utiliser pour votre approche du leadership. Donc, alors que nous terminons notre conversation d’aujourd’hui, j’ai une question que je pose à tous nos invités de l’émission. Pouvez-vous partager avec moi un moment de leadership qui a changé votre vie, que ce soit pour quelque chose de bon et motivant ou quelque chose de mauvais, et vous avez dit : « OK, je vais changer cela parce que je ne serai jamais comme ce gars ou cette femme ? »

Nate Regier :                     

Oh mon Dieu, oui. Je m’en souviens. Et pour ceux d’entre vous qui ne peuvent que m’entendre, je vais essayer de brosser un tableau différent, mais vous pouvez me voir, Élisa, afin que vous ayez une meilleure idée de ce qui se passe. J’étais donc dans les dernières étapes d’une certification exténuante pour devenir un maître formateur certifiant dans le modèle de communication des processus. Il s’agit d’un modèle comportemental de communication qui met vraiment l’accent sur les signaux comportementaux seconde par seconde sur la façon dont nous communiquons. Et ce modèle a identifié six types de personnalité différents et la façon dont chacun préfère qu’on communique avec lui. Et dans le cadre de ma certification, j’ai dû faire des jeux de rôle dans des conversations très dynamiques où l’on me lançait un scénario et je devais changer d’énergie et communiquer d’une manière particulière.

Et celui qui m’a été lancé était le type de personnalité appelé harmonisateur, qui a vraiment besoin d’être pris en charge. Ils veulent savoir que vous vous souciez vraiment d’eux pour ce qu’ils sont. Ils veulent un ton plus doux. Ils veulent cette voix vraiment ouverte et accueillante. Et donc, j’étais censé dire quelque chose qui les affirmerait et les motiverait. Et je me suis tourné vers la personne qui certifiait, et j’ai dit : « Je me soucie vraiment de vous. » Et ils m’ont répondu : « Non, recommence. » J’ai dit : « De quoi parlez-vous ? Je l’ai bien fait. Je lui ai dit : « Je tiens vraiment à toi. » Et ils ont dit : « Vous secouez la tête pendant que vous dites cela. »

Et je réponds : « Non, je ne le suis pas. » Et ils me disent : « Oui, tu l’es. » Et je réponds : « Non, je ne le suis pas. » Et ils sont comme, « OK. » Alors, l’un d’entre eux, les gars sont venus derrière moi et il m’a dit : « Est-ce que je peux juste tenir ta tête par l’arrière pour qu’elle ne puisse pas bouger et le refaire juste pour que je puisse te prouver que tu bougeais ta tête ? » Et je lui dis : « D’accord, fais ce que tu veux. » Alors, il est revenu, il m’a tenu la tête et il m’a dit : « OK, recommence. » Et voici ce que j’ai fait. J’ai dit : « Je me soucie de toi. » Et ils ont tous les deux commencé à rire, et je me suis dit : « De quoi riez-vous ? » Et il a dit : « Ta tête ne bougeait pas, mais tes yeux allaient et venaient. »

Beth Almes :                    

Mon Dieu.

Nate Regier :                    

Et à ce moment-là, toute ma défiance, toute ma défensive s’est effondrée. Et c’était comme, « Oh mon Dieu, je croise littéralement les doigts derrière mon âme pendant que je te dis que je me soucie de toi. » Mes yeux le trahissent. Je ne m’en soucie pas vraiment. Et je n’avais pas encore découvert le changement de valeur, mais maintenant je reviendrais en arrière et je dirais : « J’avais désactivé mon changement de valeur. Je ne faisais que suivre les mouvements. Et donc, je me suis dit : « Je vais être un imposteur à partir de ce jour parce que j’enseigne ce modèle. Je vais devenir un maître formateur certifiant. Je dois avoir cela bien dans mon cœur et dans mon âme. Je suis donc retourné voir mon équipe et je leur ai raconté l’histoire. Et après qu’ils se soient tous mis à rire, l’un d’eux qui a beaucoup d’énergie harmonisée, elle a dit : « Je peux vous coacher. Je peux t’aider.

Et donc, je me suis soumis au coaching et à la pratique et à la pratique et à la pratique jusqu’à ce que je puisse le faire de manière authentique et sincère sans bouger les yeux là où mon cœur était aligné avec mes comportements. Et deux ou trois ans plus tard, j’étais entouré d’un groupe de personnes qui enseignent cela pour gagner leur vie, et ils m’ont dit : « Nate, qu’est-ce qui t’est arrivé ? Vous avez changé. Avez-vous fait l’expérience d’un changement de foi dans votre personnalité ? Tu es tellement harmonisateur maintenant. Et je me suis dit : « Non, je devais juste faire le travail pour me lier d’amitié avec cette partie de moi afin d’être authentique. » Et donc, c’était un peu mon expérience où j’ai réalisé que je devais faire attention à mon changement de valeur parce que lorsqu’il s’éteint, cela se voit dans les comportements les plus subtils, et cela change tout ce qui m’entoure.

Beth Almes :                     

C’est une histoire incroyablement puissante, je pense que pour tant de leaders qui nous écoutent, trouver cette façon authentique de le faire, ne peut pas se limiter aux mots que vous dites. Vous devez trouver votre propre connexion avec elle. Et peut-être même que c’est un peu différent pour une personne qu’une autre. Peut-être que l’on a l’impression que je ne peux pas simplement dire que je me soucie de toi. Il ne sortira tout simplement pas de ma bouche. Ça ne me ressemble pas. Mais non seulement pour faire tout cela, mais aussi pour le faire d’une manière qui vous connecte à qui vous êtes en tant que leader et qui semble authentique aux yeux des gens, c’est vraiment là que la magie va se produire. Donc, Nate-

Nate Regier :                     

Un 100%.

Beth Almes :                     

... Merci d’avoir partagé cette histoire et toutes vos connaissances et votre expérience aujourd’hui. Encore une fois, le livre de Nate s’intitule Compassionate Accountability, alors merci d’être ici aujourd’hui sur le podcast Leadership 480.

Nate Regier :                     

De rien. Ce fut un plaisir d’être avec vous et vos auditeurs. Merci.

Beth Almes :                     

Et merci à tous nos auditeurs qui ont pris une partie de leurs 480 minutes pour être avec nous aujourd’hui. Et n’oubliez pas de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.