Nous savons tous que le temps n’est pas notre ami ; C’est une denrée rare. Les leaders disposent de 480 minutes dans leur journée de travail, et il est toujours difficile de décider ce qu’il faut faire et ce qu’il faut reporter. Et même si de nombreuses organisations ont des objectifs ambitieux pour que les leaders prennent du temps pour le développement, les leaders ont souvent du mal à l’intégrer à toutes leurs autres responsabilités concurrentes. De plus, enseigner aux leaders comment s’approprier leur apprentissage peut être une étape importante que les organisations manquent ou ont du mal à réussir.
Par exemple, certaines organisations mettent en place une bibliothèque de contenu sur le développement du leadership et s’attendent à ce que les leaders s’auto-étudient avec peu ou pas d’adhésion de la part du leader et peu ou pas de soutien ou de renforcement de la direction. Il n’est pas étonnant que les résultats de ces efforts de développement soient pour le moins décevants.
Cette situation me rappelle le proverbe : « Donnez un poisson à un homme et vous le nourrirez pour un jour. Apprenez-lui à pêcher et vous le nourrirez toute sa vie.
À quel point peut-il être difficile d’enseigner aux leaders à s’approprier leur apprentissage et leur développement (ou, pour reprendre l’analogie, à pêcher) ? Il y a quelques obstacles à surmonter. La première consiste à s’assurer que vos leaders comprennent l’importance de leur développement et la façon dont il est lié aux objectifs de l’entreprise. Le fait d’expliquer pourquoi de manière rationnelle peut leur donner plus facilement envie d’apprendre. Vous devez également créer et maintenir les bonnes conditions pour qu’ils puissent apprendre ; Si vous rendez les choses trop difficiles, ils perdront rapidement leur motivation et leurs capacités.
Il est essentiel d’avoir le bon état d’esprit
Un autre défi consiste à s’assurer que vos leaders ont un état d’esprit axé sur la croissance. L’état d’esprit de croissance d’un individu est mieux défini en le comparant à un état d’esprit fixe tel que décrit par Carol Dweck dans son livre 2007, Mindset :
« Dans un état d’esprit fixe, les gens croient que leurs qualités de base, comme leur intelligence ou leur talent, ne sont que des traits fixes. Ils passent leur temps à documenter leur intelligence ou leur talent au lieu de les développer. Ils croient également que le talent seul crée le succès, sans effort.
Comparez cela avec la définition de Dweck d’un état d’esprit de croissance :
"Dans un état d’esprit de croissance, les gens croient que leurs capacités les plus fondamentales peuvent être développées grâce au dévouement et au travail acharné - le cerveau et le talent ne sont que le point de départ. Ce point de vue crée un amour de l’apprentissage et une résilience qui sont essentiels à de grands accomplissements.
Embaucher ou promouvoir des leaders avec un état d’esprit de croissance est une première étape essentielle (mais ne fait pas partie de ce blog), car tout ce qui suit est directement influencé par l’état d’esprit des leaders.
4 styles d’apprentissage des leaders
Il est également important d’accepter que les leaders diffèrent dans leur façon d’apprendre. Les styles d’apprentissage des leaders peuvent être regroupés sous quatre rubriques :
- Penser seul, où les leaders étudient, observent et planifient avant d’entreprendre une nouvelle activité.
- Penser avec les autres, c’est-à-dire obtenir les idées des gens avant d’essayer quelque chose de nouveau.
- Agir seul en se plongeant dans une nouvelle activité de manière autonome plutôt que de l’étudier à l’avance.
- Agir avec les autres, où les leaders agissent plutôt que de contempler lorsqu’ils apprennent de nouvelles choses, en s’appuyant sur les gens pour obtenir des commentaires et des conseils.
Comprendre les différents styles d’apprentissage de vos leaders peut vous aider à répondre à leurs besoins d’apprentissage spécifiques. Nous avons également effectué des recherches sur les préférences d’apprentissage des leaders qui peuvent aider à éclairer certaines des décisions clés qui doivent être prises concernant les efforts de développement du leadership de votre entreprise.
Selon les 2018 Global Leadership Forecast (GLF) de DDI, il existe 19 méthodes d’apprentissage pour développer des leaders, mais sont-ce les bonnes méthodes ? Le GLF a demandé aux apprenants ce dont ils avaient besoin pour les aider à apprendre. Les données ont montré que, d’une génération à l’autre, les apprenants préféraient :
- Expériences d’apprentissage personnalisées
- Coaching par des mentors externes
- Ateliers formels, cours de formation et séminaires.
Mais la réalité est que ce qu’ils obtiennent souvent en termes de méthodes d’apprentissage peut être très différent de ce qu’ils veulent.
Comment apprendre aux gens à s’approprier l’apprentissage
Pour en revenir à notre analogie avec la pêche ; Comment cette approche de l’apprentissage va-t-elle mettre le leader et l’organisation sur la voie du succès à l’avenir ?
Il existe un processus en trois étapes pour apprendre aux leaders à s’approprier leur apprentissage. L’une des clés de l’autosuffisance est de leur fournir les niveaux de développement appropriés, ce qui leur permet de tirer parti de leur motivation à apprendre, de leur compréhension de la meilleure façon d’apprendre et de leurs besoins.
Dans le processus de développement de DDI, les leaders sont initiés aux phases d’évaluation, d’acquisition et d’application :
Assess permet aux leaders d’identifier les compétences, les connaissances ou les capacités qui constituent des forces ou des domaines de croissance. En se concentrant sur leurs forces et leurs lacunes et en formulant un objectif de développement spécifique pour chacun, les leaders seront mieux à même de se concentrer sur les domaines qui feront avancer le travail, développeront le potentiel futur et assumeront leurs principales responsabilités professionnelles.
L’acquisition est le moment où les leaders planifient comment obtenir les aptitudes, les connaissances ou les compétences choisies. Se souvenir des styles d’apprentissage de vos leaders et de leurs besoins spécifiques peut vous aider à identifier les méthodes d’apprentissage qui les aideront à apprendre le mieux. La deuxième partie de l’acquisition est en fait l’apprentissage des compétences. Les meilleurs résultats se produisent lorsqu’une combinaison d’approches d’apprentissage est utilisée. Il est également important d’identifier les obstacles possibles au cours de cette phase qui pourraient empêcher ou entraver l’apprentissage, puis d’être préparé avec du soutien ou des ressources pour aider les leaders à éviter ou à surmonter ces obstacles.
L’application est l’endroit où les leaders identifient les opportunités d’utiliser les aptitudes, les connaissances ou les compétences nouvellement acquises. Beaucoup d’entre eux peuvent être trouvés dans les responsabilités professionnelles actuelles ou les projets futurs. Faire en sorte que chaque possibilité de candidature soit progressive ; c’est-à-dire développer progressivement les compétences pour améliorer les compétences et renforcer la confiance. Définissez des méthodes de mesure pour évaluer les progrès et les résultats. Identifiez les obstacles possibles ainsi que le soutien ou les ressources nécessaires pour appliquer avec succès les compétences.
Meilleures pratiques pour soutenir l’apprentissage
Tout ce bon travail peut ne servir à rien si l’organisation ne maintient pas un environnement qui maintient des niveaux appropriés de soutien, d’encadrement et de rétroaction. Voici quelques-unes des meilleures pratiques pour maintenir le désir d’un leader d’aller « pêcher » :
- Encouragez la responsabilisation. Tenez-les responsables de l’application des compétences qu’ils ont acquises dans le cours en liant les résultats de performance de la session à leurs objectifs de performance d’équipe ou individuels.
- Offrez de l’aide. Encouragez les participants à réfléchir à la façon dont ils mèneront une discussion sur le développement avec un subordonné direct. Fournir un soutien pour répondre aux questions et éliminer les obstacles potentiels.
- Créez un plan de développement. Encouragez les participants à créer un plan pour leur propre développement. Expliquez-les tout au long du processus pour les aider à cibler les bons objectifs de développement et à identifier les opportunités d’apprentissage et d’application. Offrir un soutien pour éliminer les obstacles et assurer un effort de développement réussi.
- Mesurez les progrès. S’efforcer d’identifier et de s’entendre sur des moyens de mesurer leurs propres progrès en matière de développement et de déterminer s’ils ont réussi à développer les aptitudes, les connaissances ou les compétences prévues.
- Utilisez les médias sociaux pour soutenir l’apprentissage et le développement. Par exemple:
- Utilisez un forum de discussion pour identifier les possibilités d’application progressives.
- Rédigez un blog pour partager des exemples de développement à haut rendement que vous avez vécus.
- Enregistrez un podcast d’un cadre supérieur encourageant les dirigeants et les employés à partager la responsabilité du développement des compétences des individus et soutenant les efforts des leaders pour développer les compétences, les connaissances et les capacités de leurs employés.
- Éliminez les obstacles. Créez un forum pour discuter des obstacles qui empêchent les gens d’appliquer de nouvelles compétences et aidez-les à planifier comment les surmonter.
- Donnez votre avis. Faites le point régulièrement par le biais de discussions formelles ou informelles pour vous assurer que les gens appliquent les nouvelles compétences et qu’ils les utilisent pour avoir un effet positif sur le rendement. C’est aussi une bonne idée d’intégrer les commentaires dans les mises à jour individuelles.
- Célébrez les exemples réussis de leaders qui se développent eux-mêmes ou qui développent leurs employés. Souligner, s’il y a lieu, comment les compétences qu’ils ont acquises et appliquées ont contribué à assurer leur réussite.
Gardez à l’esprit qu’apprendre aux leaders à s’approprier leur apprentissage et à appliquer ce qu’ils apprennent n’est qu’une pièce du puzzle. En examinant les données des 40+ dernières années provenant d’organisations qui ont utilisé notre système de développement du leadership Interaction Management® , nous avons appris que trois facteurs prédisent l’application des compétences (c’est-à-dire le désir et la capacité des leaders à pêcher) : la pertinence du poste, la motivation personnelle et le soutien des gestionnaires.
Il est temps de se poser la question suivante : vos leaders s’épanouissent-ils dans un environnement propice à l’appropriation de l’apprentissage ? Toutes les pièces du puzzle sont-elles en place pour s’assurer que leurs nouvelles compétences peuvent être et seront appliquées ?
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Bruce Court s’associe à des organisations pour tous les aspects de leur stratégie de leadership. Il a de l’expérience dans toutes les facettes de la conception, du développement et de l’exécution de stratégies de leadership. En dehors du travail, Bruce aime voyager avec sa femme, Maureen. Il aime manger dans de grands restaurants, ainsi que « goûter » du bon vin et des bières artisanales. Bruce est également un grand fan de smooth jazz.
