Pourquoi les dirigeants doivent-ils pratiquer un leadership vulnérable et comment le faire ?

Le leadership vulnérable ne faisait pas exactement partie de la culture d’une entreprise de fabrication de pièces automobiles avec laquelle j’ai travaillé. Parmi les cadres que j’accompagnais, il n’y avait pas beaucoup de valeur pour la sensibilité émotionnelle. Cela ne veut pas dire qu’ils étaient des gens désagréables.

Au contraire, ils ont senti le poids de la responsabilité sur leurs épaules. À leurs yeux, la meilleure façon de soutenir leurs équipes était d’avoir toutes les réponses. Après tout, c’est pour cela qu’ils ont été payés beaucoup d’argent.

Mais un cadre a été confronté à un défi si important qu’il ne savait pas quoi faire. Après une série de mesures de réduction des coûts, il avait réduit les dépenses de son équipe jusqu’à l’os.

Et puis il a été frappé par un mandat du PDG : il a dû couper 8 millions de dollars de plus dans le budget. À moins de licencier beaucoup de gens, ce qui rendrait le travail encore plus difficile, il n’avait aucune idée de ce qu’il devait faire.

Ainsi, dans un rare moment de vulnérabilité, il a porté le problème à son équipe de cadres inférieurs. Et pour la première fois, il a dit : « J’ai besoin de votre aide. Je ne sais pas quoi faire ici. Ils se sont immédiatement mis au travail.

En fin de compte, son équipe ne s’est pas contentée de réaliser des économies de 8 millions de dollars. Ils ont trouvé le double.

Et ils n’ont pas licencié une seule personne.

Ce fut un déclic pour l’exécutif. Alors qu’il pensait qu’il était le plus faible, il menait en fait au plus fort. Et cela a changé la dynamique de son équipe de façon permanente. Ils ont soudainement commencé à travailler ensemble beaucoup plus étroitement pour résoudre des problèmes et s’entraider pour atteindre des objectifs plus importants.

Il s’est avéré que la vulnérabilité pouvait en fait rapporter gros.

Qu’est-ce qu’un leadership vulnérable ?

L’idée d’un leadership vulnérable existe depuis longtemps. J’ai tout vu, du très réussi TED Talk de Brené Brown sur le pouvoir de la vulnérabilité à une foule de livres sur le sujet, comme mon préféré, The Culture Code de Dan Coyle. J’ai même vu de très bons modèles, comme l’équation du leader vulnérable de Jacob Morgan (note : nous avons collaboré avec Jacob sur des recherches passionnantes sur le leadership vulnérable, qui seront abordées dans son prochain livre).

Ce sont toutes d’excellentes sources, et je recommande fortement d’aller plus loin dans la recherche sur la vulnérabilité et son lien avec un grand leadership.

Mais à des fins pratiques, je vais vous donner une définition très simple : pour les dirigeants, le leadership vulnérable consiste à avoir le courage d’admettre ses défauts et ses défis avec ses équipes. Il s’agit d’être capable de dire : « Je ne sais pas, ou je ne suis pas sûr. J’ai besoin d’aide pour ça.

Cela peut sembler trop simple. Et la plupart des dirigeants vous diraient probablement qu’ils le font déjà. Ils vous diront qu’ils sont déjà eux-mêmes au travail.

Mais c’est un point clé sur lequel les coachs exécutifs devraient vraiment insister : à quand remonte la dernière fois que vous avez vraiment dit que vous ne saviez pas ? Quand avez-vous dit que j’avais besoin de plus d’aide pour trouver la solution ?

Le plus souvent, les dirigeants ont du mal à donner un exemple clair. Parce que même s’ils pensent qu’ils le font, ils ne le font pas vraiment. Parce que la vulnérabilité est incroyablement difficile à pratiquer.

Les cadres aiment l’idée de vulnérabilité. Mais ils ne le font pas.

Alors que l’idée d’un leadership vulnérable gagne en popularité, de nombreux cadres disent qu’ils aiment l’idée. Du moins, ils aiment quand il s’agit d’autres personnes qui montrent leur vulnérabilité. Mais quand on leur demande de le faire, c’est une toute autre histoire.

Selon notre étude Global Leadership Forecast , 24 % des cadres supérieurs déclarent s’autoriser à être vulnérables avec les autres au travail. Et 48% disent qu’ils acceptent leurs échecs et leurs lacunes personnels.

Mais leurs subordonnés directs racontent une histoire différente. Seulement 13 % des dirigeants qui relèvent de cadres supérieurs affirment que ces derniers sont prêts à être vulnérables, et 26 % affirment que ces cadres supérieurs reconnaissent véritablement leurs propres échecs et lacunes.

Pendant ce temps, les dirigeants des niveaux inférieurs de l’organisation sont plus susceptibles de dire qu’ils ont du mal avec ces idées, mais leurs subordonnés directs disent qu’ils font preuve de vulnérabilité sur une base beaucoup plus régulière.

Les données montrent très clairement qu’un changement se produit lorsque les gens accèdent à des postes de direction. Ils deviennent plus conscients du concept de vulnérabilité dans le leadership et semblent se contenter d’un soutien du bout des lèvres à cette idée. Mais ils ne le font pas réellement.

Pourquoi la vulnérabilité est-elle si difficile pour les dirigeants ?

Dans le cadre de l’un de mes missions de coaching exécutif, j’ai demandé à la responsable des ressources humaines avec qui je travaillais pourquoi elle pensait que ses cadres avaient tant de mal à montrer leur vulnérabilité. Elle leva les yeux au ciel : « Deux parts d’ego et une part de peur de ne pas avoir la réponse ou d’avoir raison. Tout le monde essaie d’être la personne la plus intelligente de la pièce.

Mon ami RH n’avait pas tout à fait tort. L’ego est un obstacle majeur à l’expression de la vulnérabilité. Mais elle est souvent mal comprise. Nous supposons souvent que cela signifie que la personne est exceptionnellement arrogante et ne peut pas imaginer qu’elle puisse se tromper. Bien que j’aie rencontré quelques cadres comme celui-ci dans ma carrière, c’est rare.

Au contraire, plus de gens sont comme un directeur de l’exploitation que j’ai coaché. Il souffrait du syndrome de l’imposteur majeur. Il a failli avoir des crises de panique parce qu’il avait peur d’être « découvert » qu’il n’était pas qualifié. (En réalité, c’était l’un des cadres les plus qualifiés avec qui j’ai jamais travaillé.) Mais il était convaincu que s’il disait un jour : « Je ne sais pas », ce serait les munitions dont l’entreprise avait besoin pour l’envoyer faire ses valises. Pire encore, il devrait alors admettre à ses amis et à sa famille qu’il était un échec.

Tous les dirigeants n’ont pas le syndrome de l’imposteur, mais beaucoup sont animés par la même motivation que le directeur de l’exploitation : la peur. Peur qu’ils échouent. Peur d’être perçus comme incompétents. Peur que les autres aient moins d’estime pour eux.

Souvent, les cadres ont progressé jusqu’à leur poste en ayant toutes les bonnes réponses. Et dans de nombreux cas, ils sont vraiment la personne la plus intelligente de la pièce. Mais cela devient le seul moyen qu’ils connaissent pour réussir. Ils se disent : « Si je n’ai pas toutes les bonnes réponses, quelle est ma valeur ici ? »

C’est là que l’ego entre en jeu. Ils n’essaient pas d’être parfaits parce qu’ils pensent qu’ils sont parfaits. Ils évitent la vulnérabilité parce qu’ils pensent que s’ils font une erreur ou admettent une faiblesse, cela entre en conflit avec la façon dont ils se perçoivent et la valeur qu’ils apportent à l’organisation.

Ironiquement, cependant, le manque de vulnérabilité est peut-être en fait la chose qui inhibe le plus leur succès.

Le fait de montrer sa vulnérabilité sape-t-il la confiance ?

Lorsque je parle de vulnérabilité avec des dirigeants, l’une des craintes courantes est qu’ils perdent la confiance de leur équipe. S’ils révèlent qu’ils n’ont pas toutes les réponses, comment peut-on leur faire confiance pour diriger les stratégies les plus critiques de l’entreprise ?

D’une part, ils ont raison de s’inquiéter d’un manque de confiance. Selon le Global Leadership Forecast 2023 de DDI, seuls 32 % des leaders déclarent faire confiance aux cadres dirigeants de leur entreprise.

Mais l’étude a également montré que les employés sont 5,3 fois plus susceptibles de faire confiance à leurs leaders s’ils font régulièrement preuve de vulnérabilité. Et les employés étaient 7,5 fois plus susceptibles de faire confiance à des leaders qui reconnaissent sincèrement leurs propres échecs et lacunes.

Pourquoi? Parce qu’en faisant preuve de vulnérabilité, les leaders invitent les autres à participer au processus de recherche de réponses. Ils créent un environnement de « sécurité psychologique » dans lequel les gens se sentent en sécurité pour exprimer leurs idées, sans crainte d’embarras ou d’échec. Comme Daniel Coyle l’a documenté dans son livre The Culture Code, des recherches approfondies montrent qu’un environnement de sécurité psychologique est l’ingrédient crucial que toutes les équipes très performantes partagent.

L’absence de vulnérabilité personnelle crée une vulnérabilité pour l’entreprise

Bien que certains dirigeants finissent par adhérer à l’idée que la vulnérabilité au sein de leur équipe peut améliorer les performances et la résolution de problèmes, ils ont souvent plus de mal à montrer leur vulnérabilité aux cadres supérieurs au-dessus d’eux ou, pour ceux qui sont au sommet, au conseil d’administration.

Cependant, ce manque de vulnérabilité conduit à un très gros problème : les dirigeants évitent de résoudre les problèmes les plus critiques. Au lieu de cela, ils se concentrent entièrement sur ce qu’ils savent faire et évitent de parler des choses qu’ils ne savent pas résoudre.

Récemment, j’ai vu cela se produire avec le PDG d’une multinationale manufacturière. Le gars était génial - facilement le gars le plus intelligent de n’importe quelle pièce.

Mais il avait un grand défi à relever. Bien que la société ait son siège social aux États-Unis, la plupart de ses activités étaient réparties dans toute l’Asie. Les relations entre les employés basés aux États-Unis et ceux basés en Asie étaient conflictuelles, ce qui entraînait un taux de roulement élevé.

Le PDG n’avait aucune idée de la façon de résoudre le problème. Au lieu d’admettre à quel point il avait besoin d’aide, il s’est concentré sur la résolution de défis qu’il connaissait mieux. À plusieurs reprises, il a esquivé les questions du conseil d’administration sur le roulement du personnel, espérant que les problèmes se résoudraient s’il réglait d’autres problèmes dans l’entreprise. Mais ils ne l’ont pas fait, et il a finalement été remplacé après une longue période de sous-performance.

Malheureusement, l’histoire de ce PDG est courante. Et c’est pertinent : beaucoup d’entre nous évitent de faire face à des choses qui nous mettent mal à l’aise ou pour lesquelles nous avons peu de compréhension. Mais lorsque cette tendance humaine à éviter la vulnérabilité personnelle se produit chez les dirigeants qui prennent des décisions critiques, cela ouvre une vulnérabilité massive pour l’entreprise.

À quoi ressemble un niveau approprié de vulnérabilité chez les cadres ?

Comme pour la plupart des choses, il est préférable de faire preuve de vulnérabilité avec modération. Mais beaucoup de leaders ne savent pas très bien à quoi ressemble l’expression appropriée de sa vulnérabilité. Qu’est-ce que c’est trop ? Quel niveau n’est pas suffisant ?

Commençons donc par clarifier ce que la vulnérabilité n’est PAS :

• Un manque de confiance : « Je n’ai aucune idée de ce que je fais. »
• Une attitude pessimiste : « Je ne vois pas comment on pourrait faire ça. »
• Faire preuve d’une trop grande autodérision : « Je suis un idiot total quand il s’agit de technologie. »

Au lieu de cela, voici à quoi cela ressemble :

• « Je ne sais pas comment nous y parviendrons, mais entre nous tous, je suis certain que nous pouvons trouver les bonnes solutions. »
• « C’est un nouveau terrain pour moi, il va falloir qu’on apprenne ensemble. »
• « Vous (individu ou groupe) êtes les experts en la matière ici, alors je cherche à apprendre de vous et à puiser dans cette expertise pour nous aider à nous diriger dans la bonne direction. »
• « Quand j’ai occupé un poste précédent pour la première fois, je n’avais aucune idée, et c’est ainsi que j’ai géré la situation pour finalement me sentir capable. »

Vous pourriez également entendre des phrases comme « J’ai des problèmes », « Je suis coincé » ou « Je pourrais me tromper ici, qu’en pensez-vous ? » En bref, les leaders ne sont pas limités à leurs propres processus de pensée. Ils se concentrent sur l’utilisation d’un langage qui permet aux gens de présenter leurs idées les plus folles.

Comment développer un leadership vulnérable chez vos cadres

Il est peu probable qu’un professionnel des RH s’attende à entrer dans une salle de cadres et à leur dire qu’ils doivent tous devenir plus vulnérables.

Au contraire, la vulnérabilité est quelque chose qui peut être intégré dans une approche plus large de développement des cadres. Voici quelques-unes des tactiques que nous avons utilisées avec nos clients pour aider les dirigeants à devenir plus à l’aise avec la vulnérabilité :

Exploitez 360 données : 

Si vous recueillez des commentaires à 360 degrés avec vos dirigeants, incluez des questions sur la façon dont les autres perçoivent leur approche face à des situations inconnues. Demandent-ils de l’aide ? Travaillent-ils pour collaborer ? Cherchent-ils à apprendre des autres alors qu’ils n’ont pas d’expertise dans un domaine particulier ? Le 360 peut aider le dirigeant à comprendre comment les autres le perçoivent et si cela correspond à ses intentions.

Utilisez des évaluations de la personnalité : 

Les évaluations de personnalité avec le feedback d’un fournisseur de feedback formé peuvent aider à donner aux dirigeants ces moments de « a-ha ! » sur les raisons pour lesquelles ils réagissent comme ils le font dans certaines situations. L’évaluation peut également être utilisée ultérieurement par un coach exécutif pour aider les leaders à comprendre leurs tendances naturelles à éviter la vulnérabilité et comment les conséquences peuvent se répercuter sur leur travail. Une note de prudence : Vous devez faire attention à utiliser la bonne évaluation de la personnalité, surtout lorsque vous travaillez avec des cadres. Ils ont besoin de données qui reflètent les nuances de leur rôle. À ce niveau, il ne sera pas utile d’utiliser des outils de personnalité trop simplistes ou de se concentrer simplement sur la catégorisation des personnes en groupes de personnalité.

Pour aller plus loin avec le coaching exécutif : 

Un coach exécutif peut employer quelques tactiques (questionnement, jeux de rôle, feedback, etc.) pour aider les cadres à se sentir plus à l’aise pour démontrer leur vulnérabilité en se concentrant sur des comportements qui signalent l’humilité, l’inclusion et l’authenticité. Le coach peut également les aider à reconnaître comment les mots qu’ils choisissent (comme je l’ai détaillé dans la section ci-dessus) aident ou entravent leurs efforts pour pratiquer un leadership vulnérable.

En savoir plus sur le coaching exécutif DDI.

Richmond Fourmy, Psy.D., est consultant exécutif chez DDI. Il est spécialisé dans la succession des PDG et le développement des leaders pour des entreprises nationales et internationales. Richmond est un psychologue clinicien qui a débuté dans le monde de la psychothérapie, avant de passer au secteur corporatif il y a 27 ans. Il a été consultant et a coaché des hauts leaders dans de nombreux secteurs, et il se considère chanceux que ses clients lui aient demandé de voyager sur les cinq continents et dans d’innombrables pays. Lorsqu’il n’est pas en train de s’adonner à sa passion pour la musique live, on le trouve souvent debout dans une rivière en train de pêcher à la mouche ou d’errer dans les montagnes Blue Ridge à la recherche d'un point de vue parfait.