Savoir ce que tout le monde pense
Chaque leader a besoin de feedback. Les questions sont de savoir comment leur fournir le bon type de feedback, quand ils doivent l’obtenir et de qui ils doivent l’obtenir. C’est là qu’un outil de feedback à 360 degrés s’avère utile. Beaucoup d’entreprises utilisent des 360, mais beaucoup d’entre elles ne savent pas comment utiliser correctement le feedback à 360 degrés.
Dans cette section, nous aborderons les détails sur la façon d’utiliser efficacement le feedback à 360 degrés.
Qu’est-ce que le feedback à 360 degrés ?
Également appelé outil multi-évaluateurs, le feedback à 360 degrés est un processus qui consiste à sonder un groupe de personnes qui travaillent autour d’un leader sur ses performances et son comportement. Les commentaires doivent être privés et anonymes pour s’assurer que les gens se sentent à l’aise d’être honnêtes, sans craindre de nuire à leur relation avec leur leader.
Le feedback doit provenir de diverses sources, notamment du responsable du leader, de ses subordonnés directs, de partenaires clés et de ses pairs. Le leader s’évalue également pour chaque compétence de l’enquête. De cette façon, ils peuvent voir comment leur perception d’eux-mêmes diffère de la perception de ceux qui les entourent.
La plupart du temps, la rétroaction à 360 degrés est recueillie par le biais d’un sondage en ligne. Toutefois, dans certains cas, en particulier au niveau de la direction, elles peuvent être recueillies par le biais d’un entretien avec un évaluateur qualifié.
Après l’enquête, les leaders reçoivent des rapports détaillés sur la façon dont les autres les ont observés au travail. Ils peuvent ensuite utiliser les données pour alimenter leur développement, en se concentrant sur les forces et les faiblesses clés.
Quand dois-je utiliser le feedback à 360 degrés ?
Souvent, il y a un grand fossé entre la façon dont nous pensons de nous-mêmes et la façon dont les autres pensent de nous. L'utilisation du feedback à 360 degrés peut aider à réduire cette différence. Par exemple, un leader peut penser qu’il communique très bien, mais il se rend compte que les autres ne pensent pas du tout qu’il communique clairement.
Ou vous avez peut-être une leader à haut potentiel qui n’a pas confiance en ses compétences, mais qui est surprise de se rendre compte que les autres autour d’elle la perçoivent comme une leader forte.
Quoi qu’il en soit, l’objectif du feedback à 360 degrés est de s’assurer que les leaders sont conscients de la façon dont les autres les perçoivent. Armés des données, ils peuvent les intégrer dans leur plan de développement personnalisé . De plus, cela aide à les responsabiliser pour la pratique continue de leurs compétences en leadership.
À un niveau plus large, les RH peuvent utiliser le feedback à 360 degrés pour repérer les forces et les faiblesses de l’ensemble de la population de direction de leur organisation, ou de segments spécifiques de celle-ci. Cette approche peut être particulièrement utile lorsque vous essayez de changer votre culture d’entreprise ou de résoudre un problème dans une partie de l’entreprise. Grâce à ces informations, vous pouvez créer des programmes de développement de groupe qui se concentrent sur les principales lacunes.
Quand ne dois-je PAS utiliser le feedback à 360 degrés ?
Étant donné que le feedback à 360 degrés est relativement facile à utiliser, de nombreuses entreprises veulent tirer le meilleur parti possible des données. Nous recommandons généralement que les 360 ne doivent PAS être utilisés pour ce qui suit :
- Gestion de la performance : Si les gens savent que leurs évaluations auront un impact sur l’évaluation du rendement d’une personne, et peut-être sur son poste et sa rémunération, ils risquent de ne pas répondre aussi honnêtement. Certains peuvent être plus hésitants à fournir une rétroaction utile pour s’améliorer, de peur que cela n’ait un impact négatif sur la carrière de la personne. D’autre part, cela peut créer une situation de concurrence, conduisant à des comportements toxiques entre collègues.
- Décisions relatives à la promotion : Une évaluation à 360 degrés ne peut pas déterminer si quelqu’un est prêt pour le niveau suivant. Étant donné que les 360 sont limités par les données perceptuelles, les informations ne peuvent que vous dire ce que le leader est en train de faire. Par conséquent, vous n’aurez pas une idée de ce qu’ils pourraient faire dans leur prochain rôle.
- Décisions concernant le potentiel : Comme les décisions de promotion, une évaluation à 360 degrés ne peut pas vous dire qui a un potentiel de leadership. Vous ne pouvez tout simplement pas repérer ce qu’ils pourraient être capables de faire, seulement ce qu’ils font actuellement.
Comment fonctionne le processus de rétroaction à 360 degrés
Étape 1 : Définissez vos compétences
La première étape de l’utilisation d’une évaluation à 360 degrés consiste à choisir votre ensemble de compétences en leadership. Vous avez peut-être des compétences qui sont uniques pour des rôles spécifiques, comme un leader de première ligne. Vous pouvez également utiliser un ensemble commun de compétences à tous vos leaders dans le cadre d’une culture de leadership plus large.
Si vous n’avez pas de profil de compétences existant, votre fournisseur peut être en mesure d’en créer un. Par exemple, chez DDI, nous avons établi des listes de compétences communes basées sur nos propres recherches que vous pouvez utiliser telles quelles ou modifier pour les adapter à votre entreprise.
Notez qu’il est essentiel de choisir des compétences qui ont des comportements clairement définis, à la fois observables et mesurables. Sinon, il sera trop difficile pour les gens d’évaluer si quelqu’un a vraiment démontré la compétence.
Étape 2 : Déterminer le groupe d’évaluateurs
Une fois que vous avez défini vos compétences, déterminez le groupe d’évaluateurs pour vos leaders. Certaines entreprises permettent aux leaders de choisir qui ils veulent pour les évaluer. D’autres fois, le responsable du leader et les RH choisissent d’être impliqués dans la sélection du groupe d’évaluateurs.
Pour que le leader reçoive un feedback précieux, il est important de sélectionner un groupe diversifié d’évaluateurs. Plus important encore, il ne peut pas s’agir uniquement de personnes qui ont une opinion positive du leader. Il est également essentiel que les évaluateurs soient suffisamment proches du leader pour avoir une réelle opportunité d’observer leur comportement et leurs performances.
Étape 3 : Administrer le sondage
En supposant que vous utilisiez un sondage en ligne, les évaluateurs fournissent leurs réponses en ligne. Chaque leader doit recevoir une liste de domaines de compétences sur lesquels il peut évaluer ses leaders.
Pour de meilleurs résultats, il convient de demander aux évaluateurs d’évaluer les leaders en fonction des comportements associés à chaque domaine de compétence, plutôt que de la compétence globale. Cela permet d’identifier exactement les comportements que les leaders doivent changer.
Par exemple, si un leader obtient un score faible sur une compétence générale comme la communication, il ne saura pas exactement quoi faire à ce sujet. Le problème est-il qu’ils ne communiquent pas assez ? Est-ce parce qu’ils écrivent des e-mails longs, décousus et flous ? Ou est-ce parce qu’ils ne semblent pas comprendre les besoins de leur public ?
Il est également important de permettre aux fournisseurs de commentaires de partager des commentaires ouverts. Ces commentaires ajoutent du contexte et de la clarté pour le développement.
En s’assurant que les évaluateurs fournissent un feedback au niveau comportemental spécifique, les leaders peuvent identifier exactement ce qu’ils doivent faire pour s’améliorer.
Étape 4 : Tirer parti des résultats
Idéalement, les rapports pour les leaders individuels devraient être assez faciles à comprendre. Mais dans certaines circonstances, il peut être utile de demander à un coach qualifié de guider le leader à travers les résultats. Cela peut être particulièrement vrai si l’enquête n’a été utilisée que pour un petit groupe de leaders, ou si elle a été conçue pour répondre à des commentaires sensibles sur le comportement d’un leader.
Une fois que le leader a le rapport, il peut l’exploiter pour identifier ses forces et créer un plan pour sa réussite future. Peut-être plus important encore, ils peuvent repérer les faiblesses relatives où ils peuvent accélérer leur développement.
Au niveau des RH, les données de groupe offrent une vision plus large de l’organisation et de sa santé culturelle. Vous pouvez l’utiliser pour identifier les priorités de développement du groupe et repérer les domaines très problématiques qui nécessitent une intervention supplémentaire.
Quels sont les avantages du feedback à 360 degrés pour les leaders ?
La principale valeur du feedback à 360 degrés est qu’il aide les leaders à voir comment leur propre perception se compare à celle des autres. Ces informations peuvent les aider à découvrir à la fois les forces cachées et les angles morts.
Ces angles morts sont souvent les résultats les plus puissants d’un 360. Soudain, les leaders peuvent voir comment des comportements spécifiques ont pu les freiner. Ceux-ci se transforment en moments « a-ha » et peuvent les aider à s’engager dans le changement.
Parallèlement à ce nouvel engagement, les leaders peuvent utiliser les données pour créer un plan de développement ciblé qui tire parti de leurs forces et les aide à se développer dans leurs domaines cibles.
Et bien sûr, les leaders obtiennent vraiment un point de vue « 360 » de la part de différents groupes. Par exemple, ils peuvent constater que leurs subordonnés directs aiment travailler pour eux, mais que leurs principales parties prenantes sont frustrées. Ou encore, ils peuvent constater que leurs pairs leur accordent une note élevée, mais qu’ils ne se concentrent pas sur les besoins de leurs subordonnés directs.
Combien de personnes participent au feedback à 360 degrés ?
Le nombre de personnes qui passent par un 360 varie considérablement, en fonction de ce que vous essayez d’accomplir.
Par exemple, certaines entreprises ne l’utilisent que pour un seul leader - souvent un cadre - qui est en difficulté. Ou ils peuvent l’utiliser lorsqu’ils envisagent quelqu’un pour une promotion spécifique et qu’ils veulent obtenir des données sur les points à améliorer. Certains PDG insistent même pour obtenir un 360 annuel pour eux-mêmes afin de les aider à évaluer leur propre performance.
Le plus souvent, les entreprises utilisent des 360 dans de plus grandes parties de l’entreprise dans le cadre de leur processus de gestion des talents . Ils peuvent attribuer un 360 à chacun de leurs leaders tous les ans ou tous les deux ans, afin de s’assurer que les leaders obtiennent le feedback dont ils ont besoin. Ou encore, certaines entreprises l’utilisent pour lancer des informations au début d’un parcours d’apprentissage ou d’un programme de développement du leadership. Ils peuvent même évaluer différentes sections de l’entreprise à différents moments.
À quelle fréquence dois-je collecter des données à 360 degrés ?
Tout le monde veut savoir à quelle fréquence il doit faire un 360. Et en réalité, cela dépend.
Pour certaines entreprises, la bonne réponse est d’obtenir un feedback à 360 degrés chaque année ou tous les deux ans dans le cadre de leur processus de feedback régulier. Pour d’autres, cela peut n’avoir lieu qu’en cas d’événement déclencheur, tel qu’un changement de stratégie organisationnelle. Certains ne mènent ces sondages que lorsqu’ils entendent qu’il existe des problèmes de leadership culturel dans tout ou partie de l’entreprise.
Voici quelques facteurs que vous pourriez prendre en compte lorsque vous envisagez de mener une enquête à 360 :
- Dans quelle mesure les postes de direction sont-ils stables dans votre entreprise ? Si vous constatez un roulement important, il est peut-être temps de vous renseigner.
- Combien de temps les leaders ont-ils eu pour se développer ? Un 360 devrait déclencher le développement. Si vos leaders n’ont pas encore eu le temps de s’améliorer, il est peut-être trop tôt pour envoyer à nouveau un 360.
- Vos évaluateurs sont-ils fatigués ? Collecter des données trop souvent peut fatiguer vos évaluateurs, ce qui entraîne des réponses de moindre qualité.
Bien qu’il n’y ait pas de bonne réponse unique, ce qui est important, c’est que vous trouviez un moyen d’intégrer des données et des commentaires dans votre culture de leadership. Sinon, il sera difficile d’obtenir une image précise des forces et des lacunes.
Combien de temps cela représente-t-il ?
Le temps consacré à une évaluation à 360 degrés varie en fonction du nombre de personnes évaluées. Si vous ne faites qu’un ou quelques leaders, l’ensemble du processus pourrait être bouclé en un mois environ.
Bien sûr, si vous déployez l’enquête auprès d’un groupe plus large, cela peut prendre environ deux ou trois mois, en fonction de la quantité de travail que vous devez faire en amont pour identifier vos compétences. Cela dépend également du délai que vous accordez aux évaluateurs pour soumettre leur réponse, qui est souvent d’environ deux semaines.
La durée de l’évaluation elle-même dépend du nombre de compétences que vous choisissez. En moyenne, la plupart des gens prennent environ 30 minutes pour terminer le processus d’évaluation.
Cependant, n’oubliez pas que si vous évaluez de grands groupes de leaders en même temps, chaque évaluateur devra peut-être répondre à plusieurs enquêtes. Au fur et à mesure que le temps s’écoule, demandez-vous si vous devrez peut-être donner aux évaluateurs un délai plus long pour répondre. Ou vous pouvez envisager de vous assurer qu’une personne n’est pas invitée à évaluer trop de personnes, bien que cela nécessiterait une gestion active par les RH.
Quels sont les pièges courants du feedback à 360 degrés ?
Quelques erreurs peuvent contrecarrer les bonnes intentions de la collecte d’un feedback à 360 degrés. Voici quelques-uns des plus courants que nous avons vus :
- Ne pas prendre le temps de sélectionner le groupe d’évaluateurs idéal. La qualité des données dépend des évaluateurs. Il est essentiel de choisir des personnes qui connaissent bien la performance du leader et qui fourniront un feedback équilibré.
- Utilisation abusive de 360 données. L’utiliser à des fins de gestion des performances ou pour prendre des décisions concernant la préparation à la promotion d’une personne peut empoisonner vos résultats.
- Ne pas avoir de plan pour soutenir le leader après l’évaluation. Ce qui est le plus avantageux pour les leaders, ce sont les données personnalisées qu’ils obtiennent. De nombreux leaders peuvent avoir besoin d’aide pour l’interprétation de leur rapport de rétroaction et peuvent avoir besoin d’un soutien supplémentaire pour élaborer un plan de développement basé sur les résultats.
- Poser des questions sur les compétences de manière trop générale, plutôt que sur un comportement spécifique. Nous voyons souvent des clients utiliser des compétences générales dans leurs enquêtes, comme simplement poser des questions sur la communication ou le coaching. Mais vous devez vous plonger dans les comportements spécifiques détaillés dans la compétence. Sinon, le leader ne sait pas ce qu’il fait précisément qui est bien ou mal.
- Utiliser des benchmarks externes pour tirer des conclusions définitives sur la façon dont vos leaders se comparent. La culture d’un service ou d’une organisation peut avoir une incidence significative sur les résultats d’une enquête 360. Par exemple, une culture détendue qui pourrait influencer des scores globaux plus élevés. Pendant ce temps, vous pourriez voir des scores inférieurs de la part de leaders stressés qui traversent une restructuration. C’est pourquoi il est important d’utiliser les benchmarks avec prudence dans un 360, et de tenir compte de votre culture.
Puis-je associer des 360 à d’autres évaluations ?
Vous pouvez associer un 360 à plusieurs autres évaluations pour obtenir des données plus approfondies. Par exemple, vous pouvez combiner un 360 avec un centre d’évaluation pour obtenir de meilleures données sur l’état de préparation et le potentiel pour de futurs postes.
Vous pouvez également envisager de combiner 360 évaluations avec un test de personnalité. Un test de personnalité reflète ce qui se passe à l’intérieur, ou ce que l’on pourrait appeler leur « câblage ». En revanche, le 360 reflète ce qui se passe à l’extérieur et leur comportement.
Lorsque vous associez ces deux types de données, les leaders peuvent mieux comprendre comment leur câblage interne se manifeste dans leurs actions. En conséquence, ils peuvent être en mesure de reconnaître comment certaines de leurs réactions nuisent à leur succès et d’apprendre à surmonter leurs tendances naturelles pour obtenir de meilleurs résultats.
