Peu d'outils destinés aux professionnels de la gestion des talents sont aussi souvent mal utilisés que le processus d'évaluation et de feedback à 360 degrés des employés. C’est regrettable, car lorsque le processus est mis en œuvre correctement, le feedback à 360 degrés peut jouer un rôle essentiel dans la sensibilisation, en fournissant des domaines d’intérêt potentiels pour guider les décisions de développement et en mesurant les changements de comportement.
Alors, comment séparer le meilleur du reste ? Si vous avez une question sur le feedback à 360 degrés, vous êtes au bon endroit.
Qu’est-ce que le feedback à 360 degrés ?
Le feedback à 360 degrés, également appelée « multi-évaluateur » ou simplement « 360 », est un moyen de recueillir des informations pour évaluer le rendement d’un employé au travail (Leadership Mirror ® est l’outil de feedback 360 de DDI). Les données sont recueillies auprès des collègues, des superviseurs, des subordonnés directs et de la personne elle-même afin d’obtenir une vue d’ensemble des points à améliorer et des points forts.
Quand ne devriez-vous pas utiliser le feedback à 360 degrés ?
Il est important de souligner que le feedback à 360 degrés n'est pas toujours la meilleure option pour les évaluations des employés. Par exemple, vous ne devez jamais utiliser le 360 comme seul diagnostic pour les employés à haut potentiel, ni utiliser un 360 pour vous cacher lorsque vous ne voulez pas donner de feedback.
Comment mettre en place le feedback à 360 degrés ?
Pour placer la barre plus haut sur un 360, il y a deux domaines d’intérêt clés : la planification de la mise en œuvre et le soutien à la personne évaluée et à son gestionnaire tout au long du processus. Cela est crucial une fois que la collecte des données à 360 degrés est terminée et que l’accent est mis sur la meilleure façon d’utiliser les données.
Commençons par le commencement. Posez-vous les questions suivantes :
- Qui doit être évalué ?
- Que faut-il mesurer ?
- Est-ce que le 360 degrés est l’outil le plus approprié pour la tâche ?
En supposant que le 360 degrés soit l’outil approprié, l’enquête doit être basée sur les bonnes compétences avec suffisamment de détails pour expliquer chacune d’entre elles et décrire les comportements requis pour une performance efficace. Sans ce niveau de détail, il est presque impossible de présenter les données d’une manière facile à interpréter, ou de mettre en évidence des thèmes ou des tendances pour guider une discussion de feedback significative aboutissant à un plan de développement réalisable.
Que devez-vous faire avant le 360 degrés ?
La communication est essentielle. Il est très important que tous les évaluateurs (les personnes évaluées, leurs managers, les autres répondants tels que les pairs et/ou les subordonnés directs) reçoivent une formation sur la façon d’accéder au 360 degrés, sur la façon d’interpréter les compétences et les comportements, et sur les options de réponse (par exemple, l’utilisation de tout champ de commentaire ouvert).
Une courte vidéo d’instruction fonctionne bien pour cela, en particulier pour ceux qui ne peuvent pas y assister en personne. La session préenregistrée leur fournira les informations dont ils ont besoin. En prenant cette mesure, vous vous assurez qu’il n’y a pas de surprises lorsque les sujets et les évaluateurs reçoivent une invitation à participer. Cela augmente également la probabilité d’avoir un bon taux de réponse et des données de meilleure qualité. Permettre aux sujets d’inviter personnellement les répondants à répondre à leurs enquêtes à 360 degrés améliore également les taux de réponse.
Combien de temps une enquête de feedback à 360 degrés doit-elle rester ouverte ?
Nous suggérons généralement trois semaines. Les administrateurs doivent être informés fréquemment (toutes les 48 heures) pour suivre les progrès et pouvoir prendre des décisions éclairées sur la base d’informations à jour concernant les taux de réponse. L’objectif est d’obtenir des réponses du sujet, du responsable et d’au moins trois répondants, de ses subordonnés directs, de ses pairs ou d’un autre groupe. Avec trois répondants dans un groupe, l’anonymat est respecté.
Après avoir terminé la phase d’évaluation à 360 degrés, le temps et les ressources que vous investissez feront concrètement la différence. Les évaluations doivent être traitées rapidement et les résultats doivent être disponibles peu après la fin de la phase d’évaluation.
L’étape suivante consiste à envoyer les rapports aux sujets quelques jours avant qu’ils ne reçoivent un feedback. Cela laisse suffisamment de temps à l’individu pour examiner les résultats, mais pas trop pour s’attarder sur les données.
Qui reçoit les rapports de feedbacks à 360 degrés ?
Hormis le sujet, bien sûr, qui d’autre recevra le rapport à la fin du processus ? Son manager recevra-t-il le rapport complet ? Y aura-t-il un rapport de groupe ? Si oui, qui en recevra une copie ?
Le même soin et la même attention doivent être apportés lorsque vous décidez de qui va évaluer le sujet. Si possible, choisissez des évaluateurs qui ont de l’expérience sur le sujet dans un éventail de projets ou de situations sur une période d’au moins six mois à un an. Le sujet doit collaborer avec le manager pour savoir qui seront les évaluateurs afin d'obtenir leur adhésion, ainsi que pour vérifier s’il y a quelqu’un qui aurait pu être oublié.
Comment tirer le meilleur parti d’une conversation de feedback à 360 degrés ?
Il est préférable de préparer toutes les parties à ce qui s’en vient et de confirmer les attentes de la conversation à 360 degrés. Il est important de le faire non seulement avec le sujet, mais aussi avec le manager, les coachs et le fournisseur de feedback s’il ou elle ne sera pas le coach.
Pour que le feedback ait l’impact le plus positif et à long terme, il existe quelques bonnes pratiques qui font vraiment la différence. La conversation sur le feedback doit être axée sur le développement. L’objectif est que le sujet identifie une force à exploiter et un domaine de croissance sur lequel travailler.
Malheureusement, les sujets peuvent parfois considérer le feedback comme un « bulletin de notes » et avoir du mal à accepter qu’ils présentent un besoin de développement. Pour éviter cela, il est important que les rôles du sujet, du manager, du mentor (s’il y en a un) et du coach soient bien définis. Pour aider le manager à remplir son rôle, il devrait y avoir un rapport récapitulatif disponible pour une utilisation dans la phase de développement.
Un message important à faire passer est que le sujet doit prendre en charge le processus de développement. Cela signifie que la personne prendra l’initiative d’orienter la conversation sur la planification du développement avec le manager. Le sujet et son gestionnaire devront se mettre d’accord sur le plan, les prochaines étapes et les résultats attendus.
Comment créer un plan de développement fondé sur un feedback à 360 degrés
Nous approchons de la dernière étape du processus à 360 degrés et tout a conduit à ce point. L’objectif est que chaque personne qui participe à une évaluation à 360 degrés dispose d’un plan de développement réalisable et mesurable, qui a été élaboré avec son manager et approuvé par lui.
Comme dans le cas de la communication préalable à l’enquête, une courte vidéo d’instruction fournie au participant et au manager peut assurer l’uniformité du processus de planification et de la qualité du plan de développement lui-même.
Le sujet et le manager ont besoin d’un accès facile aux outils de support et de développement. Un exemple de ce qui pourrait être mis à disposition est le guide What Now ? que DDI fournit aux sujets qui ont été évalués à l’aide du Leadership Mirror®. Ce guide présente ce qui est requis, étape par étape. avec des conseils, des astuces et des exemples de plans de développement.
Les guides de développement, quant à eux, sont une excellente ressource pour les sujets et les managers, quel que soit le style d’apprentissage du sujet. Il devrait y avoir un accès à des programmes de formation spécialement conçus pour le rôle qui est au centre du processus d’évaluation à 360 degrés. L’objectif est de pouvoir répondre au plus grand nombre possible de besoins et de préférences d’apprentissage. Le type d’outils de renforcement qui seront mis à la disposition des managers est tout autant important.
Pour maximiser le rendement du processus d’évaluation à 360 degrés, il doit y avoir un lien entre les compétences évaluées, les domaines de développement sélectionnés et les objectifs commerciaux de l’entreprise (moteurs d’affaires). Encore une fois, le résultat du processus devrait donner au participant un domaine sur lequel se concentrer et une force qu’il peut exploiter.
C’est une bonne chose que le feedback à 360 degrés ne mène nulle part. Pour offrir un retour sur investissement maximal à toutes les personnes concernées, vous devrez vous poser la question suivante : « En quoi l’intégration de ces meilleures pratiques placera-t-elle la barre plus haut ? »
En savoir plus sur le Leadership Mirror®, le système automatisé de feedback à 360 degrés de DDI.
Pour en savoir plus sur l’évaluation du leadership, consultez le Guide ultime de l’évaluation du leadership de DDI.
Bruce Court travaille auprès d'organisations sur tous les aspects de leur stratégie de leadership. Il a de l’expérience dans tous les aspects de l’élaboration et de l’exécution de stratégies. En dehors du travail, Bruce aime voyager avec sa femme, Maureen, pour visiter des endroits qui figurent sur leur « liste de choses à faire avant de mourir ». Il aime manger dans de grands restaurants et « goûter » du bon vin et des bières artisanales. Bruce est également un grand fan de smooth jazz.
