Comment prévenir l’épuisement professionnel chez les leaders

1. Renforcer les compétences des leaders en matière de délégation.

La délégation est la compétence la plus puissante pour réduire la culture d’épuisement professionnel des dirigeants, selon les prévisions 2025 du leadership mondial de DDI. D’après les données de 10,796 leaders, la délégation est la compétence la plus importante pour atténuer l’épuisement professionnel (80 %). Cela la rend cinq fois plus efficace que toute autre compétence d’atténuation de l’épuisement professionnel. Les leaders qui ont du mal à déléguer deviennent souvent des goulots d’étranglement, entraînant une charge de travail excessive qui entraîne du stress et de l’épuisement.

Une délégation efficace permet aux dirigeants de répartir les responsabilités de manière stratégique, évitant ainsi l’empilement écrasant de tâches qui contribuent à l’épuisement professionnel. En confiant aux membres de l’équipe des responsabilités appropriées, les leaders réduisent leur propre stress et favorisent le développement et l’engagement de l’équipe. Ce changement transforme le leadership d’un effort solitaire et épuisant en un processus collaboratif.

Et pourtant, selon les évaluations menées par DDI et portant sur plus de 70 000 candidats au poste de manager, seuls 19 % d’entre eux possèdent la capacité de déléguer. La délégation est une compétence complexe qui implique un mélange d’instauration de la confiance, de communication claire et d’encadrement de chaque membre de l’équipe. Elle peut être difficile à maîtriser, mais elle est essentielle à la réussite des leaders.

De nombreux leaders ont du mal à déléguer parce qu’ils craignent de perdre le contrôle ou craignent que le fait de confier le travail à d’autres ne les fasse paraître faibles ou inefficaces. Ce manque de compétences devient souvent évident lorsque des professionnels sont promus à des postes de direction uniquement sur la base de leur solide expertise technique ou de leur rendement personnel élevé. Ces nouveaux leaders ont du mal à passer du statut de « faiseurs » très efficaces à celui de « délégataires » stratégiques. Cela nécessite d’abandonner l’approche très pratique qui leur a valu la reconnaissance en premier lieu.

Notamment, la délégation joue un rôle beaucoup plus important dans la prévention de l’épuisement professionnel qu’une autre compétence clé : l’établissement d’une stratégie. Bien que la réflexion stratégique soit exigeante sur le plan intellectuel, elle ne représente qu’une infime partie des responsabilités de nombreux leaders. En revanche, les pressions quotidiennes liées à la gestion de la charge de travail et aux défis interpersonnels sont les principaux moteurs de l’épuisement professionnel. Et même des stratégies bien conçues peuvent contribuer au stress si les leaders n’ont pas les compétences nécessaires pour répartir le travail.

2. Améliorer les compétences des leaders en matière de résolution de conflits.

Les conflits non résolus sur le lieu de travail sont un facteur de stress majeur pour les leaders. La résolution des conflits est le deuxième facteur le plus crucial pour prévenir l’épuisement professionnel, avec une importance relative de 15%. Cela montre que la gestion des tensions au sein de l’équipe demande du travail émotionnel et du temps, ce qui ajoute considérablement au stress des dirigeants.   

L’environnement de travail d’aujourd’hui crée des défis uniques en matière de conflits pour les dirigeants. Les exigences de travail au rythme effréné amplifient les tensions et laissent peu de temps pour une résolution minutieuse.

Les leaders sont souvent confrontés à des types spécifiques de problèmes d’équipe qui les épuisent : régler les conflits entre les membres de l’équipe, résoudre les batailles sur les ressources, résoudre les désaccords sur les objectifs du projet et gérer le stress lié au travail tardif. Ces questions demandent beaucoup d’énergie émotionnelle, car les leaders doivent rester neutres tout en favorisant l’harmonie de l’équipe, souvent tout en gérant leur propre stress et leurs propres tâches.

Les leaders qui excellent dans la résolution efficace des conflits sont équipés des éléments suivants :

• Des compétences pour désamorcer les tensions avant qu’elles ne deviennent de graves perturbations.
• Techniques pour faciliter des discussions productives et axées sur les solutions.
• La capacité de favoriser une culture de sécurité psychologique et de communication ouverte.

Cependant, moins de la moitié des leaders, soit seulement 46 % des plus de 70 000 candidats au poste de manager, maîtrisent cette compétence essentielle. En conséquence, de nombreux leaders font l’expérience de l’épuisement mental et émotionnel qui découle des conflits non résolus, ainsi que de la chaîne de problèmes qui s’ensuit souvent. Les leaders qui résolvent rapidement les désaccords et facilitent les solutions constructives permettent non seulement d’éviter ces problèmes, mais aussi de créer un environnement de travail plus sain et plus collaboratif.

3. Instaurer la confiance comme fondement du développement des talents.

La confiance n’est pas seulement le sous-produit d’un bon leadership ; Il est essentiel de prévenir l’épuisement professionnel. La confiance est une voie à double sens, qui va des leaders aux équipes et vice-versa. Lorsque les leaders manquent de confiance dans leurs équipes, ils assument eux-mêmes trop de travail. Et lorsque les équipes ne font pas confiance aux leaders, elles les repoussent et doutent d’eux. Cela crée plus de travail émotionnel et accélère l’épuisement professionnel. La confiance permet de déléguer, de réduire la microgestion et de favoriser la sécurité psychologique. Il permet également aux leaders de partager les responsabilités sans surveiller constamment leurs équipes. 

Bien que certains programmes de leadership abordent la question de la confiance, peu d’entre eux en font un point central, même si elle est si importante. Mais les leaders peuvent apprendre et pratiquer des comportements spécifiques qui renforcent la confiance. Les leaders peuvent instaurer la confiance en adoptant systématiquement quatre comportements clés :

• Écoutez et répondez avec une véritable empathie. Les leaders qui montrent qu’ils sont vraiment à l’écoute et qu’ils répondent avec empathie établissent des liens plus profonds et plus authentiques avec les membres de leur équipe.
• Encouragez les autres à s’exprimer sans crainte de représailles. La création d’un environnement psychologiquement sûr où les employés se sentent en sécurité pour partager des idées, des préoccupations et des commentaires est essentielle pour instaurer la confiance.
• Partager ses réflexions et justifications des décisions. Une communication transparente sur les raisons pour lesquelles certains choix ont été faits aide les employés à se sentir véritablement inclus et valorisés, ce qui renforce la confiance.
• Encourager les autres à remettre en question les anciennes façons de faire. La remise en question des paradigmes existants favorise l’innovation et signale que les leaders valorisent l’amélioration, ce qui stimule à la fois la confiance et la créativité.

4. S’assurer que les leaders disposent de ressources adéquates.

Les leaders ont besoin des bonnes ressources, notamment de l’information, de la technologie et d’une capacité d’équipe suffisante. Sans ressources adéquates, les dirigeants peuvent avoir recours à des pratiques non durables, y compris des sacrifices personnels, pour atteindre leurs objectifs. Cela crée une voie directe vers l’épuisement professionnel et, éventuellement, le turnover. Pour fournir aux leaders ce dont ils ont besoin pour être efficaces et réussir, les organisations doivent :

• Identifiez et comblez les lacunes en matière de ressources de manière proactive.
• Donnez la priorité aux ressources à fort effet de levier qui répondent à plusieurs points de stress.
• Envisagez des solutions telles que le partage des ressources entre les équipes, l’automatisation des tâches routinières ou l’embauche d’un sous-traitant temporaire pendant les périodes de pointe.
• Donner accès à des outils d’aide à la décision et à des systèmes d’aide.

5. Cultivez une culture d’entreprise qui favorise le bien-être.

Les leaders ne peuvent pas maintenir leurs performances dans des cultures qui considèrent l’épuisement professionnel comme un insigne d’honneur. Les organisations qui valorisent le travail tard le soir et le week-end créent une pression implicite qui épuise même les leaders les plus résilients. Lorsque les leaders se sentent vraiment pris en charge, ils leur rendent la pareille avec plus d’engagement et de loyauté.

Pour créer une culture qui favorise le bien-être des leaders :

• Établissez des limites claires entre le travail et le temps personnel pour prévenir l’épuisement professionnel.
• Alignez les charges de travail sur des capacités réalistes et des priorités stratégiques afin d’éviter le surmenage chronique.
• Normalisez la prise de pauses et l’utilisation des vacances. Assurez-vous que les hauts dirigeants donnent l’exemple de cet équilibre.
• Réfléchissez à la façon dont les modalités de travail flexibles peuvent répondre aux besoins et aux préférences personnels. Sachez également que certaines configurations de travail peuvent ajouter par inadvertance du stress aux leaders.
• Reconnaître et récompenser les leaders qui favorisent des pratiques durables en milieu de travail.

En faisant du bien-être une valeur fondamentale de l’entreprise, les leaders peuvent s’épanouir sans sacrifice personnel.  Ce changement de culture vise à prévenir l’épuisement professionnel et à obtenir des résultats commerciaux plus substantiels grâce à des leaders engagés et efficaces.