Comment nous y sommes parvenus : Programme de développement du leadership de niveau intermédiaire

Dans cette vidéo How We Did It , Patrick Connell, directeur du conseil, explique comment DDI a travaillé avec une organisation pour créer un programme mondial de développement du leadership de niveau intermédiaire .

Après une fusion à grande échelle, l’organisation a été confrontée à la nécessité de se transformer de toute urgence. Ils devaient créer une culture d’entreprise et une approche uniques en matière de développement et de sélection des dirigeants. Et la création d’un programme cohérent de développement du leadership au niveau intermédiaire a rapidement été perçue comme la priorité la plus urgente. 

Découvrez comment l’entreprise s’est associée à DDI pour concevoir un parcours d’apprentissage à plusieurs composantes au niveau intermédiaire et pourquoi le programme a fait partie intégrante de la transformation de l’organisation après la fusion. 

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Transcription :

Beth Almes :                        

Bonjour à tous. Aujourd’hui, nous avons l’histoire passionnante d’un client qui a commencé dans un endroit étrange. Ils ont commencé au niveau intermédiaire avec leur développement du leadership, puis l’ont développé à partir de là. Aujourd’hui, je reçois Patrick Connell pour nous raconter l’histoire de son travail avec un client qui a vraiment adopté une approche novatrice pour son développement. Salut, Patrick.

Patrick Connell :                 

Salut, Élisa.

Beth Almes : 

Parlez-nous un peu de ce client.

Patrick Connell :                 

Oui, c’était en fait un client très intéressant avec lequel s’impliquer. Ils avaient un besoin assez urgent. Ils venaient de faire l’objet d’une fusion à grande échelle avec une autre entreprise. Et il y a eu une forte poussée après la fusion pour vraiment créer cette culture d’entreprise et une approche d’entreprise unique en matière de développement, de sélection, etc. 

Ainsi, notre contact client de l’époque avait été mis en relation avec l’une des anciennes sociétés qui ont été acquises. Et elle m’a demandé de m’aider à comprendre comment créer un parcours ou un programme de développement du leadership à l’échelle de l’entreprise pour nos leaders de niveau intermédiaire à l’échelle mondiale. Je savais comment le faire dans mon monde d’héritage. Je ne sais pas comment faire dans ce nouveau monde post-fusion. Nous étions donc heureux de l’aider et de l’aider à réfléchir à ce à quoi cela pourrait ressembler.

L’une des premières choses que nous avons faites a été d’être très clairs sur ce qui est important d’un point de vue commercial avec la nouvelle entreprise qui vient d’être créée. Et cela se traduit vraiment par les priorités stratégiques, mais aussi, comment cela se traduit-il vraiment par ce qui motive l’entreprise ou les moteurs de l’activité ? Et donc, notre client a heureusement été en mesure de nous l’expliquer clairement. Et nous avons été en mesure de mettre cela en correspondance avec notre bibliothèque de moteurs d’activité qui ont été créés et qui sont également liés à nos modèles de compétences. 

Il s’agissait donc d’obtenir d’elle un aperçu de ce qui motive l’entreprise, de les mettre en correspondance avec un ensemble de quatre moteurs d’activité, qui étaient les plus critiques pour la direction que prenait l’entreprise, puis de savoir comment ceux-ci étaient alignés sur les compétences de leadership essentielles nécessaires à l’exécution de ces moteurs. Et donc, c’était la première étape vraiment importante et excitante, comprendre ce qu’étaient ces moteurs.

Et puis, une fois que nous avons eu ces informations, nous avons été en mesure de les rassembler et de concevoir un parcours d’apprentissage de plusieurs mois et de plusieurs composantes, encore une fois, conçu pour leurs leaders de niveau intermédiaire qui serait déployé à l’échelle mondiale et recommanderait le contenu, les cours et les activités qui s’aligneraient sur les compétences les plus essentielles pour ce client particulier. 

Et nous avons vraiment travaillé main dans la main. Nous sommes venus les voir avec un point de vue et le design, mais nous l’avons vraiment conçu ensemble parce qu’il y avait des choses qu’ils allaient également inclure dans ce voyage qui n’étaient pas du contenu DDI, ce qui est parfaitement bien. Et ce qui était passionnant, c’était de savoir comment nous pouvions vraiment rassembler tout cela. C’était donc une façon passionnante de rencontrer un client qui se trouvait au milieu d’une transformation, et où nous avons pu apporter notre point de vue sur les moteurs commerciaux des compétences et sur la façon dont cela détermine quel contenu est vraiment essentiel, mais aussi comment le faire fonctionner dans son contexte, et aussi, comment le rendre évolutif dans le monde entier.

Beth Almes :                        

Qu’est-ce qui les a poussés à commencer par leurs leaders de niveau intermédiaire ? Y avait-il quelque chose d’unique à propos de ce groupe et de ses besoins ?

Patrick Connell :                 

C’était certainement un point douloureux dont ils étaient conscients. C’était un groupe un peu négligé. Ils avaient commencé, fait du travail en haut et un peu de travail en bas, mais tout était dans les poches, mais ils avaient des commentaires dans des domaines comme leur sondage sur l’engagement, que le niveau intermédiaire était certainement un domaine sur lequel ils devaient se concentrer et qui n’avait pas vraiment reçu autant d’attention jusqu’à présent. 

Notre client avait donc une stratégie très intentionnelle consistant à commencer par le niveau intermédiaire, puis nous serons en mesure de répartir ce travail en cascade de haut en bas, et d’atteindre également ces autres niveaux. Mais essayez d’aller là où était la douleur, faute de meilleurs mots.

Beth Almes :                        

Sûr. Qu’y avait-il de différent et d’innovant dans leur approche du développement de leurs leaders de niveau intermédiaire ?

Patrick Connell :                 

Je pense que le fait qu’ils étaient au milieu d’une transformation. Ils fusionnaient vraiment, je dirais, avec des cultures qui n’étaient pas complètes le jour et la nuit. Mais il y avait là des différences nettes et ils disent que nous allons devoir aligner les cultures et rallier les gens à une approche d’entreprise. Et leur modèle d’affaires était en train de changer en plus de cela. 

Une partie de l’acquisition consistait donc à être en mesure d’aborder le marché d’une nouvelle manière, de s’attaquer à de nouveaux marchés qu’ils n’avaient pas envisagés auparavant et de réfléchir à la façon dont la technologie allait occuper une place plus importante dans leur stratégie. Donc, tout cela a été combiné dans cette approche, nous devons faire quelque chose de différent et cela doit répondre aux besoins de cette nouvelle organisation, pas répondre aux besoins de ce qui était important dans le passé.

Beth Almes :                        

Comment se sont déroulés les commentaires des participants ?

Patrick Connell :                 

Vraiment positif. Je dirais que ce client s’est attaché à recueillir la voix des participants à chaque étape du parcours. Et nous avons eu de très bons retours en termes d’expérience, de pertinence, de praticité et de bons points de contact, car il n’y avait pas que du contenu formel de développement du leadership qui faisait partie de ce parcours. Il y avait aussi des évaluations qui ont été intégrées dès le départ pour leur donner un aperçu de leur personnalité et de leurs comportements de leadership afin qu’ils les aient intégrés au programme. Ils ont été jumelés avec le coach DDI pour les aider à donner vie à ces idées.

Et je pense que c’est probablement le programme sur lequel nous avons reçu le plus de commentaires en termes de valeur parce qu’ils... Ce niveau de leaders n’a jamais eu ce type de contact auparavant, dans le passé. Et cela a également contribué à ce que le voyage soit très personnalisé pour eux. Et ce sera la troisième année d’exécution de ce programme. Et ils ont également remporté des prix externes pour cela, ce qui a été très gratifiant et va de pair avec les commentaires et l’impact commercial qu’ils entendaient également de la part des gestionnaires, autour des avantages du programme.

Beth Almes :                        

Vraiment sympa. Vous avez mentionné qu’ils voulaient répercuter leur programme en cascade à la fois en amont et en aval de la chaîne. Comment cela a-t-il vu le jour ?

Patrick Connell :                 

Ils sont vraiment revenus aux moteurs d’affaires comme presque cette pierre de Rosette. Ils ont donc pu dire : « Nous savons que ces moteurs d’activité sont essentiels et applicables, quel que soit le niveau dont nous parlons. C’est juste que la façon dont nous nous développons contre eux sera un peu différente selon le niveau. Donc, ils ont été en mesure de prendre ce plan, si vous voulez, et ensuite, de le réduire à la ligne de front. 

Et puis, encore une fois, identifiez, sur la base de notre bibliothèque de compétences, quelles sont les compétences les plus essentielles en première ligne qui correspondent à ces moteurs d’affaires ? Et puis, quel contenu pouvaient-ils utiliser par le biais de leur licence avec nous pour être en mesure d’intégrer et de lire du contenu dans un parcours dont le format, la structure et la conception étaient similaires à ceux du niveau intermédiaire, mais qui étaient simplement adaptés aux besoins de leur population de première ligne.

Et puis, de la même manière, ils ont fait la même chose aux niveaux supérieurs. Il s’agit donc d’étendre à nouveau le plan, cette fois à des niveaux plus élevés, en se concentrant sur les compétences qui sont les plus essentielles pour les leaders stratégiques, puis en concevant un parcours qui s’articule également autour de celles-ci. Donc, nous étions probablement les plus proches dans la partie de niveau intermédiaire, mais il y avait une connexion entre les trois.

Beth Almes :                        

Quel type de développement ont-ils mis en place pour le niveau supérieur ?

Patrick Connell :                 

Ils ont effectué une évaluation plus robuste dès le départ avec des inventaires de personnalité et une évaluation basée sur des entretiens. Ils ont ensuite eu plus d’activités au niveau de la direction qui se concentraient sur ces compétences de niveau supérieur, comme la réflexion stratégique et le réseautage, et la traduction de la stratégie en résultats. Et puis, ils ont également intégré beaucoup d’interaction entre pairs dans le cadre du parcours. Et donc, notre contenu a été l’un des aspects qu’ils ont utilisés dans ce voyage. Et puis, ils ont également apporté du contenu d’autres endroits, dont certains en interne, pour aider à combler certaines lacunes.

Beth Almes :                        

Quels ont été les résultats de l’ensemble du programme de développement ?

Patrick Connell :                 

Il a très bien gagné du terrain. Donc, comme je l’ai dit, c’est la troisième année qu’ils font appel à des individus, et ils ont touché plus d’un millier de leaders, à ce stade, avec le programme. Les deux autres niveaux ont également gagné du terrain, et ceux-ci sont toujours facilités à l’échelle mondiale. 

Et il y a eu des retours vraiment en interne autour... C’est presque comme un insigne d’honneur de suivre le programme parce qu’ils savent que les personnes qui en sortent ont bénéficié d’un développement accéléré et se sont avérées plus performantes, assumant des rôles élargis. Donc, d’une certaine manière, cela s’est aligné sur leur programme de relève et de gestion, pour que les gens construisent le banc au niveau intermédiaire, mais aussi pour penser aux niveaux supérieurs.

Beth Almes :                        

C’est une belle histoire sur la façon dont ils ont construit ce solide pipeline et sur la façon dont vous avez été à leurs côtés pour le faire. Merci pour le partage, Patrick.

Patrick Connell :                 

Bien sûr.