Comment les leaders peuvent-ils améliorer leurs performances ?

Transcription

Beth Almes :

Bonjour les leaders et bienvenue dans le podcast Leadership 480. Je suis votre hôte, Beth Almes, et aujourd’hui, je pose la question que je pense que tous les managers veulent vraiment savoir : comment puis-je améliorer les performances de mon équipe et de moi-même ? Et je peux vous dire que j’ai été la personne qui s’y prend de la mauvaise façon, c’est-à-dire essayer de travailler plus dur, de faire plus d’heures, de faire plus de répétitions, et finalement vous vous améliorerez.

Mais notre invité d’aujourd’hui a une approche bien meilleure et beaucoup plus scientifique qui fonctionne vraiment. Je suis donc très heureux d’accueillir Eduardo Briceño dans le podcast aujourd’hui. Eduardo est un expert en apprentissage, conférencier principal et auteur, surtout connu pour sa conférence TED, How to Get Better at the Things You Care About, et en tant qu’auteur de son tout nouveau livre, The Performance Paradox : Turning The Power of Mindset Into Action. Son livre vient en fait d’être sélectionné comme une lecture incontournable par le Next Big Idea Club, qui est organisé par des gens comme Susan Cain, Malcolm Gladwell, Adam Grant, Daniel Pink, toutes ces grandes personnes. Alors Eduardo, nous avons de la chance de t’avoir. Bienvenue dans le podcast Leadership 480.

Eduardo Briceño :

Merci, Élisa. C’est un plaisir d’être ici.

Beth Almes :

Commençons donc par la chose que j’ai mal faite, c’est-à-dire l’idée que travailler plus dur est nécessairement la voie vers de meilleures performances pour vous-même ou pour votre équipe. Quelle est la meilleure façon de penser à l’amélioration des performances ?

Eduardo Briceño :

Eh bien, moi aussi, je suis tombé dans ce piège. J’ai juste eu l’impression, comme je pense que beaucoup d’entre nous le font pour réussir, grandir et s’améliorer, nous devons juste travailler dur, faire les choses du mieux que nous pouvons, en essayant de minimiser les erreurs tout le temps. Et ce que j’ai appris au cours de mon parcours, c’est que c’était une erreur. En fait, cela conduit à la stagnation parce qu’il y a deux formes différentes d’effort dont je n’étais pas conscient et je pense que la plupart des gens ne sont pas conscients de ce que j’ai appris à travers le travail que je fais. Il y a l’effort de performance, que j’appelle la zone de performance et l’effort pour s’améliorer, que j’appelle la zone d’apprentissage, et la plupart d’entre nous sont coincés dans la zone de performance au travail et dans la vie, essayant simplement de tout faire du mieux que nous savons, en essayant de minimiser les erreurs.

Et pourtant, la recherche montre assez clairement que cela fonctionne OK tant que nous sommes novices, lorsque nous ne savons pas comment faire quelque chose et que nous essayons simplement de le faire, nous nous améliorons. Mais une fois que nous deviendrons compétents, nous stagnerons. Et nous penserons que nous ne pouvons pas faire mieux. Nous développerons ce qu’on appelle un état d’esprit fixe, que nous ne pouvons pas nous améliorer, la conviction que nous ne pouvons pas nous améliorer parce que nous faisons des efforts et que nous ne nous améliorons pas et que nous ne réalisons pas que la véritable raison est que nous ne nous améliorons pas de la bonne manière, c’est-à-dire en nous engageant également dans la zone d’apprentissage.

La zone d’apprentissage, c’est quand nous essayons des choses qui vont au-delà du connu et qui peuvent ou non fonctionner, nous expérimentons, nous sollicitons des commentaires, nous regardons nos erreurs, nous y réfléchissons et nous en parlons avec d’autres personnes afin que nous puissions extraire leurs leçons et ce qu’il faut faire différemment à l’avenir. Ce sont toutes des choses qui sont différentes de simplement parcourir notre liste de tâches du mieux que nous savons faire, en essayant de minimiser les erreurs. Et ces deux zones sont très importantes. La zone de performance est la façon dont nous faisons avancer les choses et la principale façon dont nous contribuons aux autres, mais nous devons intégrer la zone d’apprentissage dans nos systèmes et nos habitudes en tant qu’individus, équipes et organisations afin que nous puissions augmenter nos performances au fil du temps et qu’elle rende également le voyage, le processus plus agréable et avec moins d’anxiété. avec de bien meilleures relations en cours de route.

Beth Almes :

Donc, la première chose que je vais vous demander, c’est : comment savez-vous si c’est vous qui souffrez de cela ? Donc, quand j’ai lu votre livre, j’ai pensé à une partie de cela et lorsque vous avez commencé à décrire quelqu’un qui est coincé dans la zone de performance chronique dont vous parliez, c’est presque comme être coincé dans un courant d’arrachement. Comment commencez-vous à reconnaître que c’est peut-être votre problème ?

Eduardo Briceño :

Eh bien, quelques questions à se poser, tout d’abord, qu’est-ce que je travaille à améliorer ? Si votre réponse est, je ne sais pas, ou si vous n’êtes pas conscient de ce que c’est au quotidien au cours de vos journées, alors vous êtes probablement coincé dans la performance chronique, parce que vous n’êtes pas conscient de ce que je travaille à améliorer et aussi de la façon dont je m’y prends. Si je pense que je ne fais que m’améliorer simplement en faisant cette activité, alors nous sommes également coincés dans une performance chronique plutôt que de penser à ce que je vais faire pour travailler délibérément sur cela. C’est une stratégie différente de celle qui consiste simplement à faire avancer les choses. De plus, si nos collègues ou les personnes qui nous entourent ne savent pas ce que nous cherchons à améliorer, nous passons à côté d’une énorme source d’apprentissage et de performance, à savoir le cerveau et les perspectives des autres, ce qu’ils voient et ce qu’ils savent. Et donc, partager ce que je m’efforce d’améliorer avec les autres et comment ils peuvent me soutenir en cours de route est également quelque chose à penser en termes d’accélération plus délibérée de notre taux de croissance et de performance.

Beth Almes :

Cette idée est vraiment intéressante. Si vous demandiez à quelqu’un autour de vous, sur quoi pensez-vous que je travaille ? Je serais vraiment curieux de savoir ce que les gens diraient de ce que je pense que j’essaie de développer et est-ce que cela correspond à ce sur quoi je pense que je travaille ? Ou, c’est une question un peu effrayante. Vous pourriez penser à quelque chose dont vous vous dites : « Je ne savais même pas que j’étais censé travailler là-dessus. » Trouvez-vous que c’est un moyen très utile pour les gens d’obtenir des commentaires ? Est-ce qu’ils reçoivent parfois de très mauvaises réponses du genre : « Oh, je ne savais pas que j’étais censé faire ça. Je ne savais même pas que je m’en sortais mal là-bas ?

Eduardo Briceño :

Eh bien, nous pouvons en faire une question facile à écouter si nous avons délibérément partagé ce que nous travaillons à améliorer, et c’est vraiment puissant dans les équipes. Si je suis un leader et que je veux favoriser une culture d’apprentissage au sein de mon équipe et que je veux que tout le monde réfléchisse à ce sur quoi il travaille et à la façon dont nous nous soutenons les uns les autres à cet égard, alors une stratégie vraiment puissante consiste simplement à faire un tour de table et à dire : « Tout d’abord, nous allons réfléchir à ce que chacun de nous veut améliorer, sur la base de tous les commentaires et de toutes les informations que nous avons reçus. Et donc chacun d’entre nous va choisir une chose et nous allons faire le tour de la table pour partager, voici ce sur quoi je vais travailler pendant les trois prochains mois, ou quelle que soit la période, et voici comment je veux travailler là-dessus. Voici comment vous pouvez me soutenir. Avec le leader qui passe en premier, de sorte que cela crée une sécurité pour que les autres personnes le fassent aussi.

Et une fois que nous avons partagé cette conversation et que c’est quelque chose que nous pouvons ensuite solliciter et recevoir des commentaires tout le temps au fur et à mesure que nous travaillons ensemble tout au long de nos journées, alors cette question n’est pas effrayante et elle est très claire. Si je vous demande : « Sur quoi est-ce que je travaille ? » Je suis à peu près sûr que vous allez le savoir parce que nous en parlons assez régulièrement.

Beth Almes :

Oui, donc cette approche proactive. Et je pense que beaucoup de nos auditeurs seraient tout à fait d’accord avec l’idée que, bien sûr, il faut avoir le temps de grandir, d’apprendre et de s’améliorer, mais, et le grand mais qui se dresse sur notre chemin à tous, c’est que j’ai un ensemble de délais, j’ai un tas de choses et de mesures de performance pour lesquelles je dois respecter. Et ça me fait vraiment peur à l’idée de prendre du temps à la fois pour moi-même ou, pour dire, pour trouver quelqu’un de mon équipe pour aller passer du temps, comme vous dites, dans la zone d’apprentissage. Alors, comment s’y prendre pour trouver le bon équilibre entre les deux ?

Eduardo Briceño :

Tout d’abord, c’est une préoccupation très courante que les gens ont. Les gens veulent plus de zones d’apprentissage dans leur vie et dans leurs équipes, mais ils se disent : « Oh mon Dieu, je suis tellement occupé. Comment pourrais-je intégrer cela ? Donc c’est tout à fait normal, et c’est aussi un progrès dans l’identification, voici quelque chose qui m’aiderait, mais je ne vois pas trop comment l’intégrer.

Pour la plupart d’entre nous, la meilleure opportunité de commencer n’est pas de bloquer de grands blocs de temps sur notre calendrier pour travailler délibérément sur l’apprentissage, la pratique délibérée ou la lecture de livres ou l’écoute de podcasts. Ces choses sont super, super utiles. Mais si quelqu’un a l’impression d’avoir trop de choses à faire et de ne pas avoir le temps de lire un livre, alors la plus grande opportunité est de changer la façon dont nous travaillons afin que nous fassions les choses que nous faisons, non seulement dans le seul but de faire avancer les choses, mais aussi de faire avancer les choses avec deux objectifs. faire avancer les choses et s’améliorer en cours de route.

Et donc, lorsque vous voyez des gens qui font avancer les choses d’une manière qui conduit à la perspicacité et à l’amélioration des compétences, leur cerveau prête attention non seulement à ce qu’ils font bien, c’est là que les gens sont dans un état d’esprit fixe, ils ont tendance à accorder le plus d’attention à ce qu’ils font bien. Et ils ont tendance à ne pas y prêter beaucoup d’attention, ils ont tendance à ignorer les erreurs qu’ils font, les choses qu’ils ne font pas bien. Et d’y réfléchir, qu’est-ce que j’ai fait ? Que pourrais-je changer pour éviter cette erreur à l’avenir ?

Et donc, comme nous faisons notre travail quotidien, nous n’allons pas faire les choses parfaitement. Nous allons contrarier certaines personnes, nous allons rater certaines choses. Nous pouvons solliciter des commentaires en fonction du travail que nous faisons, ce qui ne prend pas de temps du tout. C’est comme si nous pouvions solliciter des commentaires sur quelque chose de très spécifique et rapide afin de permettre à l’autre personne de ne pas passer beaucoup de temps à partager avec nous quelque chose dont nous pouvons tirer des leçons, puis nous pouvons écouter et réfléchir, est-ce une opportunité pour moi de m’améliorer et est-ce quelque chose sur lequel je veux travailler ? Et ce sont des choses qui sont très, très rapides. Ils ne prennent pas beaucoup de temps.

Et ce que nous constatons encore et encore, c’est que nous avons tendance à penser que nous avons trop de choses à faire pour intégrer la zone d’apprentissage dans notre vie. Mais ce que nous voyons, c’est l’inverse, c’est-à-dire que les personnes qui trouvent des moyens d’intégrer la zone d’apprentissage dans leur façon de travailler et de vivre obtiennent de meilleures performances. Ils trouvent des moyens d’en faire plus en moins de temps.

Et donc, tout d’abord, si vous reconnaissez que vous êtes dans une performance chronique, que vous vous concentrez uniquement sur la performance et que vous ne vous engagez pas dans la zone d’apprentissage, alors essayez de trouver quelque chose de facile que vous pouvez faire qui ne prend pas beaucoup de temps, mais que vous pouvez faire fréquemment, idéalement tous les jours. Et une chose très facile que chacun d’entre nous peut faire est d’identifier ce que je travaille à améliorer et de me rappeler ce que c’est chaque matin. Donc, quand dans ma routine matinale vais-je me rappeler la chose que je travaille à améliorer et comment je m’y prends, juste cette stratégie très simple qui prend probablement comme 10 secondes. Cela amorcera un état d’esprit de croissance. Cela va amorcer la zone d’apprentissage, et cela nous permettra au fil du temps de remarquer de plus en plus d’opportunités au fur et à mesure que nous avançons dans notre journée sur ce qui nous surprend, quelles erreurs nous faisons afin que nous puissions apprendre comme nous le faisons parce que nous pouvons apprendre en faisant et c’est la plus grande opportunité que la plupart d’entre nous demandent pour commencer.

Beth Almes :

J’aime donc l’idée d’en avoir un, de vous rappeler chaque jour ce sur quoi vous travaillez, ce que vous essayez de faire avancer. Je suis curieux, pouvez-vous aller trop loin dans l’autre sens ? Nous avons donc parlé de performance chronique, pouvez-vous aller trop loin dans la zone d’apprentissage ?

Eduardo Briceño :

Vous pouvez. Les gens qui apprennent ce cadre, la grande majorité des gens se rendent compte : « Oh, je suis coincé dans la performance chronique. Je passe trop de temps dans la zone de performance et pas assez de temps dans la zone d’apprentissage. Mais il y en a certainement quelques-uns qui ont l’idée contraire. Ils disent : « Wow, je me rends compte que je passe tout mon temps dans la zone d’apprentissage et que je dois mettre plus de zone de performance dans ma vie. » La zone de performance est la façon dont nous faisons avancer les choses, c’est la façon dont nous faisons la différence. Et donc, absolument, nous avons tellement de choses à faire en si peu de temps, la plupart d’entre nous, que nous devons passer la plupart de notre temps dans la zone de performance, mais nous devons aussi passer la plupart de ce temps non seulement dans la zone de performance pure dans le seul but de faire avancer les choses. mais avec deux objectifs : faire avancer les choses tout en s’améliorant en cours de route. Nous devons être la plupart du temps engagés et apprendre tout en faisant. Et oui, la zone de performance est définitivement essentielle et quelque chose dont nous avons besoin dans nos vies.

Beth Almes :

Donc, l’une des choses que vous avez mentionnées à quelques reprises ici est un état d’esprit fixe. Pouvez-vous nous expliquer un peu de quoi il s’agit et quelle serait la solution de rechange ?

Eduardo Briceño :

Oui, j’ai commencé ce voyage quand j’ai été présenté à Carol Dweck, qui a écrit le livre Mindset : The New Psychology of Success, et elle a découvert ce phénomène appelé état d’esprit de croissance, qui est la croyance que nous pouvons changer, la croyance que nos capacités et nos qualités sont malléables et les choses que nous construisons au fil du temps, par opposition à un état d’esprit fixe. c’est-à-dire lorsque nous voyons nos capacités et nos qualités comme fixes. Par exemple, si nous pensons que l’intelligence est quelque chose que les gens ont à un certain niveau et que l’intelligence ne change pas, ce serait un état d’esprit fixe à propos de l’intelligence. Ou si nous pensons que la raison pour laquelle certains leaders sont des leaders fantastiques est qu’ils sont des leaders naturels, ce serait un état d’esprit fixe sur le leadership par rapport à tout le monde peut devenir plus intelligent et tout le monde peut devenir un meilleur leader, ce serait un état d’esprit de croissance.

Et un état d’esprit de croissance est vraiment important, la conviction que nous pouvons changer parce que si nous ne croyons pas que nous pouvons changer, nous ne ferons rien pour changer. Et sans changement, il ne peut y avoir d’amélioration. Nous avons donc besoin d’un état d’esprit de croissance, mais un état d’esprit de croissance n’est pas non plus suffisant. En plus de croire que nous pouvons changer, nous devons aussi savoir comment changer. Et trop d’entre nous, comme nous en avons parlé, ont l’impression que tout ce que nous avons à faire pour changer est de travailler dur, nous devons trouver des stratégies efficaces pour nous engager dans la zone d’apprentissage. Nous avons donc besoin de ces deux choses. Nous avons besoin de la conviction que nous pouvons changer, mais aussi des stratégies pour changer et ces deux choses se renforcent mutuellement.

Beth Almes :

J’étais intéressé par le livre, quand vous parliez un peu de croissance et d’états d’esprit fixes, vous avez mentionné en fait la fable commune de La tortue et le lièvre, et que ce n’est en fait pas ce que vous pensez que c’est. Ce n’est pas l’histoire de la persévérance que vous auriez pu penser, n’est-ce pas ?

Eduardo Briceño :

oui. Il est si facile de déformer l’état d’esprit de croissance parce que c’est un concept si puissant. Nous avons tendance à le déformer en ce que nous croyons déjà, et souvent nous essayons de le renforcer de manière inefficace. Et donc, avec La tortue et le lièvre comme exemple, beaucoup de parents et d’enseignants racontent cette histoire en pensant qu’ils font la promotion d’un état d’esprit de croissance, mais ce n’est pas le cas. Ce n’est pas ce que fait l’histoire. L’histoire est une histoire de persévérance. C’est une histoire où la tortue, qui est plus lente que le lièvre, avance régulièrement dans une course avec le lièvre. Et puis le lièvre est si rapide que le lièvre devient trop confiant, et ils font une sieste parce qu’ils ont l’impression qu’ils peuvent faire une sieste au milieu de la course et ils dorment trop, et la tortue gagne la course.

Et les gens racontent cette histoire pour raconter la valeur du travail acharné et de la persévérance, en pensant qu’ils favorisent un état d’esprit de croissance. Mais dans l’histoire, personne ne s’engage dans la zone d’apprentissage et les stratégies pour s’améliorer. Personne ne s’améliore, personne ne devient plus rapide ou meilleur. C’est juste que l’histoire raconte l’histoire d’un état d’esprit fixe, que les gens peuvent changer leurs capacités et que les personnes qui ont de faibles capacités doivent travailler plus dur et espérer que les personnes ayant des capacités élevées ne deviennent pas trop arrogantes. Il est donc important, lorsque nous voulons favoriser une culture de l’état d’esprit axé sur la croissance, de favoriser la croyance que les gens peuvent changer et que leurs capacités peuvent changer et comment changer ces capacités, ces stratégies, ces systèmes et ces habitudes de zone d’apprentissage. Il est facile pour nous de nous contenter de raconter une histoire de travail acharné ou de persévérance, mais sans clarté sur ce qui est vraiment nécessaire pour s’améliorer et évoluer au fil du temps.

Beth Almes :

Oui, une meilleure histoire aurait été que la tortue apprenne à courir très vite d’une manière ou d’une autre grâce à la pratique. Intéressant. J’aime la simplicité de cette histoire et le fait de penser à un état d’esprit de croissance. L’autre chose qui m’a frappé en lisant votre livre, c’est que beaucoup de gens, si vous leur demandez s’ils ont un état d’esprit de croissance ou un état d’esprit fixe, indépendamment de ce qu’ils ont réellement, la plupart des gens vous diraient : « Oh, bien sûr que je crois aux gens. Je crois que les gens peuvent changer et grandir. Mais il y a beaucoup de choses que vous avez mentionnées que les gens se trompent parfois sur l’état d’esprit de croissance, qu’ils ne le comprennent pas tout à fait ou qu’ils l’interprètent mal. Alors, qu’est-ce qu’on se trompe à ce sujet ?

Eduardo Briceño :

Eh bien, souvent, lorsque je pose la question aux gens au début de mes discours, j’utilise des sondages en direct. Donc, si les gens ont déjà travaillé sur un état d’esprit de croissance, je leur demande d’écrire, dans mes propres mots, ce que signifie l’état d’esprit de croissance ? Et les gens écrivent des choses très positives. Ils peuvent écrire, être ouverts d’esprit ou travailler dur ou persévérer. Et ce sont des choses merveilleuses, mais ce n’est pas un état d’esprit de croissance, et il est difficile de favoriser une culture d’état d’esprit de croissance sans être clair sur ce que c’est. Et donc un état d’esprit de croissance n’est pas un comportement comme ces choses, c’est une croyance spécifique sur la nature des êtres humains. C’est la conviction que nous pouvons changer. Et afin de favoriser une culture de l’apprentissage et de la croissance, nous devons travailler délibérément à la fois au niveau des comportements et au niveau des croyances. Et souvent, nous ne travaillons qu’au niveau des comportements parce que c’est plus visible.

Ainsi, par exemple, si quelqu’un ne travaille pas dur, nous pouvons l’encourager à travailler dur. Mais si nous n’envoyons pas aussi le message que les capacités peuvent changer, dans un état d’esprit fixe, si nous devons travailler dur, cela nous fait nous sentir mal dans notre peau parce que dans un état d’esprit fixe, l’effort est quelque chose dont les personnes ayant de faibles capacités ont besoin, les personnes ayant des capacités élevées n’ont pas besoin. Et donc, si nous parlons simplement de la nécessité de travailler dur, nous ne changeons pas les mentalités, nous essayons seulement de changer les comportements et ce que la recherche montre, c’est que ce n’est pas très efficace. C’est donc un exemple de la façon dont nous devons également envoyer des messages et montrer que nos capacités peuvent changer et comment nous pouvons le faire.

Autre chose, nous avons souvent nos propres idées en tant que leaders ou modèles mentaux de ce que sont les choses, et nous ne sommes pas explicites sur le fait d’aider les autres à changer leurs modèles mentaux. Ainsi, par exemple, si je sollicite des commentaires de la part de quelqu’un, s’il considère que les commentaires ne concernent que les personnes qui ont peu de compétences ou de confiance en eux, qui sollicitent des commentaires, et non quelque chose que même les médaillés d’or olympiques utilisent tout le temps pour s’améliorer, alors si nous sollicitons des commentaires, ils risquent de perdre confiance en nous. Ils pourraient dire : « Oh, cette personne n’est pas sûre d’elle, c’est pourquoi elle sollicite des commentaires. » Il est donc important pour nous de préparer le terrain, d’encadrer et de réfléchir, d’avoir des valeurs fondamentales très claires, des comportements clés et de renforcer ces choses. Et je pense que les grands leaders sont de grands apprenants, mais ce sont aussi d’excellents enseignants. Ils aident d’autres personnes à changer leur compréhension de ce que sont les erreurs, de ce qu’est le feedback, de la façon dont nous nous engageons dans des comportements d’apprentissage, ce qui nous rendra plus forts pour naviguer dans le monde en évolution rapide dans lequel nous vivons et pour créer le changement que nous voulons affecter.

Nous voulons donc rendre nos hypothèses implicites explicites afin que lorsque nous disons : « Nous devons travailler dur », par exemple, nous puissions le dire dans un état d’esprit de croissance, mais si quelqu’un est dans un état d’esprit fixe, il pourrait interpréter cela comme si nous devions travailler dur parce que nous en sommes incapables. Nous devons donc nous assurer que nous rendons explicite l’implicite et que nous disons : « Nous devons travailler dur parce que c’est un monde qui change rapidement, nous poursuivons des objectifs ambitieux et nous devons travailler dur à la fois dans la zone d’apprentissage et dans la zone de performance afin de découvrir de nouvelles stratégies et de nouvelles façons d’atteindre nos objectifs. » à titre d’exemple.

Beth Almes :

Parlons donc un peu de l’idée que le leader est l’enseignant. J’aime beaucoup ce concept de... Et c’est difficile, soit dit en passant, pour beaucoup de nouveaux leaders, même expérimentés, je dirais, de ne pas penser à votre rôle, beaucoup d’entre nous, vous y arrivez ou vous êtes promu parce que vous êtes vraiment bon dans ce que vous faites et cela passe d’être un excellent interprète à un enseignant et à favoriser une culture d’apprentissage. Alors, quelles sont les façons dont vous voulez que votre équipe s’engage davantage dans la zone d’apprentissage, comment commencer à rendre cela contagieux et à donner le ton à votre culture d’équipe ?

Eduardo Briceño :

Eh bien, tout d’abord, nous voulons préparer le terrain en parlant très explicitement de nos valeurs et des comportements que nous voulons adopter ensemble et pourquoi ? Et nous pouvons engager cette conversation de différentes manières. Parfois, les dirigeants de notre entreprise ont peut-être identifié très clairement ces valeurs fondamentales et ces comportements clés. Peut-être qu’elles ne sont pas beaucoup utilisées dans l’organisation et que personne ne sait vraiment ce que c’est, donc en tant que chef d’équipe, je peux prendre ces valeurs et vraiment commencer à en parler beaucoup plus avec l’équipe que je dirige et aider les gens à donner un sens à ces choses.

Et qu’est-ce que ces choses signifient pour nous ? Quels comportements impliquent-ils ? Quels comportements n’impliquent-ils pas ? Et puis renforcez ces choses et rappelez-les aux gens. Lorsque les gens adoptent ces comportements souhaités, nous voulons le souligner et dire : « C’est ce que nous entendons par être audacieux. Ce qu’Élisa a fait dans cette situation, oui, elle a pris un risque. C’était un risque intelligent. Nous ne savions pas si ça allait marcher ou pas. Cela n’a pas fonctionné, mais voici ce que nous en avons appris et c’est ce que nous voulons faire davantage. Il s’agit donc d’être très clair sur les comportements que nous apprécions et sur ce à quoi ils ressemblent. Et c’en est un.

Le numéro deux est la mise en place... Et dans cette première situation, une façon très simple de commencer avec votre équipe est de tirer parti des valeurs et des comportements que votre entreprise a déjà identifiés. Une autre façon, vous pourriez partager la conférence TED que vous avez mentionnée et que j’ai faite s’intitule Comment s’améliorer dans les choses qui vous tiennent à cœur. C’est 11 minutes. Vous pouvez soit le regarder avec votre équipe, soit le faire de manière asynchrone et vous réunir et réfléchir, OK, à cette chose que nous avons apprise, la zone d’apprentissage, est-ce quelque chose que nous aimerions plus dans notre équipe ? Ou comment nous en sortons-nous ? Est-ce que nous nous y engageons déjà beaucoup ? Pouvons-nous nous améliorer ? Les gens veulent-ils s’améliorer ? Et par quoi commençons-nous en premier ?

Vous entamez donc une conversation pour voir comment cela se passe avec tout le monde autour de cette table et sur quoi voulons-nous travailler ? Et ce que nous constatons constamment, c’est que les gens veulent la zone d’apprentissage, ils en veulent plus. Et donc, si vous entamez une conversation, beaucoup de gens vont être très enthousiastes à l’idée de s’engager. Ils peuvent avoir peur de montrer qu’ils ne sont pas irréprochables, et ce sont donc des choses sur lesquelles il faut travailler ensemble. Nous pouvons parler de la façon de créer une sécurité psychologique. Ils ont peut-être l’impression d’avoir trop de pain sur la planche, alors nous devons déterminer quels sont les systèmes, les habitudes et les outils qui peuvent nous faciliter la tâche. Donc, c’est le numéro un, c’est en quelque sorte préparer le terrain.

Deuxièmement, il faut s’assurer qu’il existe des systèmes et des habitudes qui facilitent l’engagement dans la zone d’apprentissage, car nous avons souvent des systèmes de zones de performance un peu partout, ce qui est important. Donc, ce dont nous parlons dans les réunions, c’est souvent de ce que nous devons faire, dans quel délai ? Comment pouvons-nous nous tenir responsables de la performance ? Mais nous pouvons aussi intégrer dans ces réunions et ces systèmes, qu’apprenons-nous ? Que pouvons-nous apprendre ? Quelles questions avons-nous l’un pour l’autre ? Qu’avons-nous appris des clients cette semaine ? Qu’avons-nous appris que nous allons faire différemment ? Qu’est-ce qui me pose problème ? De sorte qu’en changeant l’ordre du jour, nous pouvons changer la conversation, juste à titre d’exemple.

Et troisièmement, les leaders peuvent donner l’exemple de l’apprentissage de manière à ce que nous ne parlions pas seulement de l’importance de l’apprentissage, mais que nous montrions que nous sommes nous-mêmes des apprenants, que nous pouvons le montrer de manière visible et explicite. Comme nous l’avons déjà dit, partager ce que je m’efforce d’améliorer en sollicitant constamment les commentaires de mon équipe en parlant des erreurs que je fais et de ce que j’apprends de ces erreurs. En parlant d’une ressource, comme si j’allais à une conférence et que j’en apprenais davantage sur ce sujet que je trouvais vraiment intéressant, il suffit de le partager avec votre équipe. Et ce sont des choses que les leaders ont parfois peur de faire parce qu’ils ont l’impression que les autres perdront confiance en eux ou en l’entreprise s’ils ne se montrent pas comme des je-sais-tout. Mais ce sont ces comportements qui nous rendent plus forts. Ce sont les comportements qui nous permettent d’être très agiles et d’apprendre de tous les défis qui se présentent à nous, ce qui nous permet d’abord de le comprendre nous-mêmes, puis de le communiquer régulièrement avec notre équipe, car cela peut donner à l’équipe plus de confiance dans le fait que si nous faisons ces choses, la probabilité de succès est en fait plus élevée.

Beth Almes :

La modélisation est un élément tellement important de dire, c’est ce que j’apprends, c’est ce que je fais mieux. L’autre chose qui me vient à l’esprit, et vous en avez parlé à quelques reprises, ce sont les erreurs. Il est parfois difficile d’admettre que nous avons fait une erreur et bien que beaucoup d’entre nous comprennent le concept de oui, vous devriez admettre que lorsque vous avez fait une erreur et passer à autre chose, c’est vraiment difficile de le faire. Et parfois, une partie de cela est la façon dont nous pensons et encadrons les erreurs. Nous dis-le que c’est OK de le faire, mais c’est aussi très différent dans le type d’erreur que vous faites.

Et j’ai pensé que vous aviez un cadre très utile pour réfléchir à certaines des catégories d’erreurs, parce que parfois... Et il y a des domaines où vous pourriez faire une erreur, il peut s’agir d’une faute de frappe à laquelle vous réagissez peut-être de manière excessive, c’est un énorme problème. Cela pourrait être n’importe quoi, de cela à votre chirurgie cérébrale foirée. Et j’ai l’impression que dans cette situation, il n’y a pas de place pour l’erreur sur ces choses. Alors, comment penser à catégoriser les erreurs, puis à les recadrer pour trouver des opportunités d’intégrer l’apprentissage de manière appropriée ?

Eduardo Briceño :

Oui, donc les erreurs sont si puissantes. Ils sont le principal moyen par lequel nous pouvons stimuler notre propre croissance et notre neuroplasticité une fois que nous sommes adultes. Et si vous regardez les plus performants dans leur domaine, ils s’engagent dans une pratique délibérée, qui consiste à prendre une sous-compétence très spécifique et à essayer quelque chose qui va au-delà de ce qu’ils peuvent faire, ce qui va conduire à des erreurs. Cela va conduire le ballon à aller trop à droite ou à gauche pour qu’ils fassent des ajustements en fonction de ce feedback. Et c’est vraiment essentiel à l’amélioration. Le cerveau change lorsqu’il fait une prédiction qui s’avère fausse, c’est à ce moment-là que les substances neurochimiques dans le cerveau commencent à recâbler notre cerveau, ce qui change notre intelligence, cela change notre pensée.

Je pense donc qu’à un certain niveau, nous comprenons tous que les erreurs sont des choses dont nous pouvons tirer des leçons, que nous sommes humains, que nous pouvons faire une erreur à tout moment. Mais tout d’abord, nous n’apprenons pas de nos erreurs, nous apprenons en réfléchissant à nos erreurs. Donc, chaque fois que nous faisons une erreur, il est vraiment important de réfléchir à ce que je pourrais faire différemment pour éviter cette erreur à l’avenir. Souvent, si notre entreprise commet une erreur et qu’elle entraîne un problème avec un client, nous nous concentrons sur la résolution du problème spécifique de ce client, ce qui est une bonne chose, nous devons le faire, mais nous ne faisons pas le pas de réfléchir à la façon dont nous pouvons changer nos systèmes ou nos processus pour éviter que le même problème n’arrive à un autre client à l’avenir. Et parfois, nous résolvons également les problèmes uniquement dans notre silo, notre service et ne partageons pas les informations ou ne collaborons pas avec d’autres départements, qu’est-ce que les autres départements peuvent apprendre de cette idée que j’apprends en observant et en parlant à ce client et en réfléchissant à cette erreur. Il s’agit donc d’erreurs commises.

Mais d’un autre côté, les erreurs sont très utiles, mais elles sont aussi moins performantes. Les grandes performances impliquent peu d’erreurs ou d’erreurs indiscernables, ce qui peut créer une relation un peu conflictuelle avec les erreurs. Nous disons qu’ils sont bons, mais nous voulons les éviter, alors comment pouvons-nous donner un sens à cela ? Et donc oui, chapitre cinq, je partage un cadre autour de différents types d’erreurs qui nous aide à développer une compréhension plus nuancée. Donc, le premier type d’erreur est l’erreur d’étirement, c’est-à-dire que lorsque nous faisons quelque chose au-delà de ce que nous savons déjà faire, nous ne pouvons pas nous attendre à le faire parfaitement. Il faut s’attendre à faire des erreurs. Nous voulons donc essayer ces choses, réfléchir au moment où nous voulons nous engager dans la zone d’apprentissage. Il faut que ce soit à un moment où les erreurs ne vont pas créer beaucoup de dégâts.

Ensuite, il y a les erreurs à enjeux élevés, c’est-à-dire les erreurs qui créent beaucoup de dégâts. Comme vous l’avez dit à propos de la chirurgie du cerveau. Si je fais une chirurgie du cerveau, je veux donner le meilleur de moi-même, je veux faire les choses que je sais déjà. Je ne veux pas prendre de risques avec ce patient. C’est donc l’heure de la zone de performance. Lorsque les enjeux sont élevés, nous voulons être dans notre zone de performance, essayer de minimiser les erreurs. Et bien sûr, nous sommes humains, le monde est complexe, donc nous pouvons encore faire des erreurs à ce moment-là, nous voulons toujours réfléchir quand nous faisons des erreurs, mais il y a un moment pour essayer de minimiser les erreurs.

Le troisième type d’erreur est une erreur bâclée, c’est-à-dire que lorsque nous faisons quelque chose que nous aurions déjà dû mieux savoir, nous avons déjà appris cette leçon auparavant. Et chaque fois que nous faisons une erreur, nous pouvons nous demander ce que nous pouvons faire différemment à l’avenir. Comment puis-je changer mes habitudes et mes systèmes ? Et avec les erreurs bâclées, la leçon a souvent tendance à être des moyens de favoriser une plus grande concentration ou de changer mon environnement ou mon système afin de créer moins de dommages collatéraux car je me concentre sur la seule chose sur laquelle je veux me concentrer.

Et enfin, il y a l’erreur du moment aha, c’est-à-dire lorsque nous faisons les choses comme nous nous y attendons, comme nous avions l’intention de le faire, mais nous avons réalisé que ce n’était pas la bonne chose à faire. Et nous en avons tous fait l’expérience, ce sont de précieux moments de perspicacité où quelqu’un partage avec nous quelque chose dont nous ne sommes pas du tout conscients. Et lorsque nous vivons ces moments aha, nous voulons vraiment y prêter attention, réfléchir à ce que nous pouvons en apprendre, et nous pouvons également essayer de susciter plus de moments aha en sollicitant plus de feedback. Parce que lorsque les gens partagent ce qu’ils ont en tête, cela conduit souvent à des moments aha de notre part.

Mais la clé est que ce que nous pouvons faire de la manière la plus proactive, c’est d’essayer de susciter plus d’erreurs, non pas en essayant de faire les choses de manière incorrecte, mais en essayant de faire des choses qui sont difficiles en nous engageant dans notre zone d’apprentissage et en étant attentifs, de créer les habitudes et les systèmes qui nous permettent de savoir clairement quand nous voulons être dans la zone de performance et quand nous voulons être dans l’apprentissage zone et comment.

La dernière chose que je dirai à propos des erreurs, c’est qu’il est important de ne pas en faire une arme. Quand quelqu’un d’autre fait une erreur, je peux la voir comme une erreur bâclée, par exemple, en tant que gestionnaire, mais ils peuvent le voir comme une erreur d’étirement ou comme une erreur de moment. Il est donc important d’aborder ces conversations avec curiosité et de demander aux autres comment ils voient la situation, ce qu’ils en apprennent. Idéalement, ils veulent être ceux qui réfléchissent et partagent ce qu’ils voient, et s’ils ne le font pas, nous pouvons les aider à réfléchir. Mais si nous nous contentons de punir les gens lorsqu’ils font des erreurs, alors ils vont essayer de minimiser les erreurs tout le temps. Et la seule façon d’y parvenir est d’être tout le temps dans la zone de performance, d’être coincé dans des performances chroniques, et cela va faire stagner notre équipe.

Beth Almes :

Je pense que c’est tout à fait logique. Et je dois dire qu’il y a tellement peu d’emplois auxquels je peux penser où vous pouvez simplement y aller tous les jours et faire la même chose et le faire pendant près d’un an ou deux à la fois. J’ai l’impression qu’un ensemble de compétences est de courte durée maintenant que tout continue d’évoluer et de changer très, très rapidement. Presque tout le monde doit penser à la zone d’apprentissage. Et l’une des questions qui m’est venue à l’esprit, c’est que je vois beaucoup de choses autour de l’embauche, parce que je vois beaucoup de descriptions de poste. Lorsque vous êtes le responsable du recrutement pour quelque chose, beaucoup de descriptions de poste me donnent l’impression qu’ils ne veulent embaucher que des personnes qui ont fait exactement ce travail, qui font ce travail maintenant et qui savent déjà tout plutôt que de supposer qu’il y aura un certain apprentissage. Comment pensez-vous que les gestionnaires pourraient changer un peu leur façon de penser sur ce qui est vraiment requis pour la performance dès le premier jour par rapport à ce que nous pouvons supposer faire partie de l’apprentissage en cours d’emploi ?

Eduardo Briceño :

Oui, nous voulons donc réfléchir, lorsque nous évaluons les candidats, à l’évaluation de nos compétences dans notre domaine, et c’est ce dont vous parlez, à la mesure dans laquelle cette personne est bien préparée pour que ces compétences en cours d’emploi soient mises en œuvre dès le premier jour, et c’est une chose à laquelle il faut réfléchir. Mais souvent, nous n’évaluons pas autant la compétence d’apprentissage. Cette personne est-elle quelqu’un qui, encore une fois, réfléchit à ce qu’elle s’efforce toujours d’améliorer ? Comment s’y prennent-ils pour s’améliorer ? Sont-ils attentifs à la façon dont ils sollicitent des commentaires ? Sont-ils attentifs à la façon dont ils donnent leur avis ? Si je leur demande ce qu’ils ont appris, de qui ils l’ont appris et quelles leçons ils ont apprises au cours de la dernière année, ont-ils des réponses réfléchies ? Quelles habitudes, si je leur demande quelles habitudes utilisez-vous pour continuer à apprendre, ont-ils des réponses réfléchies ? Est-ce qu’apprendre est quelque chose qu’ils veulent, ou se présentent-ils comme des je-sais-tout ?

Parce que nous pourrions embaucher quelqu’un, comme vous l’avez dit, qui connaît les compétences nécessaires pour démarrer sur les chapeaux de roue dès le premier jour, mais qui a très peur de montrer qu’il y a quelque chose qu’il ne sait pas ou de penser qu’il doit s’engager dans une quelconque forme d’amélioration. Et ça va être un collègue très dangereux. Ou s’ils ne commencent pas à penser différemment, ils vont rester coincés. Le monde va changer, la technologie va changer. Ils vont réagir de manière défensive aux commentaires, et ce sera problématique si nous voulons créer une culture d’apprentissage.

Nous voulons donc évaluer ces deux dimensions, et nous voulons aussi que les gens choisissent eux-mêmes. Nous voulons donc être clairs dans notre image de marque employeur sur ce que nous représentons, ce que nous valorisons, les types de comportements que nous apprécions les uns chez les autres, à quoi cela ressemble-t-il ici afin que les personnes qui aiment vraiment cela puissent choisir elles-mêmes et veulent cet emploi par rapport aux personnes qui en ont peur et peuvent dire : « Ce n’est pas pour moi. Je veux aller ailleurs parce que je n’aime pas solliciter des commentaires tout le temps et c’est ce qu’ils attendent de cet endroit.

Nous voulons donc penser à être clairs sur ce que nous apprécions, à évaluer ces choses à la fois à partir de... Nous pouvons le faire en interrogeant les gens. Nous pouvons le faire en leur donnant des évaluations de rendement. Donc, « Hé, nous allons travailler sur un projet ensemble, un mini-projet », et un projet qui les oblige à apprendre et peut-être à solliciter des commentaires. Et donc nous voyons comment ils se comportent, comment ils travaillent avec nous dans ce projet. Nous pouvons vérifier les références et demander à d’autres personnes comment elles ont vécu cette personne dans le passé. Ce sont là quelques-unes des choses que nous pouvons faire pour évaluer non seulement leurs compétences techniques, mais aussi leurs dispositions à apprendre.

Beth Almes :

C’est très utile. Et je dirai par expérience, probablement l’une des pires interviews que j’ai jamais eues était celle de quelqu’un qui m’a dit... Et je n’ai probablement pas posé les meilleures questions, je n’étais pas le meilleur intervieweur à l’époque, mais j’ai posé la vieille question : « Quelles sont vos faiblesses ? » Ce que je ne demanderais pas aujourd’hui, mais je l’ai demandé à l’époque. Et ils ont dit : « Je n’accepte vraiment pas bien les commentaires. » Et j’étais comme, "Oh mec, c’est une disqualification. Je ne pense pas que cela va fonctionner. Si vous ne pouvez pas accepter les commentaires... C’est tout de suite que je me suis dit : « Nous pourrions presque mettre fin à l’interview ici même si vous ne pouvez pas le faire, c’est tellement crucial pour aller de l’avant. »

Eduardo Briceño :

Je suis d’accord. Et je dirai aussi à Beth que l’un des meilleurs entretiens que j’ai eu a été celui où je n’ai pas obtenu le poste, mais j’ai eu un retour immédiat de l’intervieweur qui m’a dit : « Tu n’es pas un bon candidat pour ce poste pour ces raisons, et voici ce que tu pourrais faire pour te préparer à ce genre d’opportunité à l’avenir. » J’espère donc que si je suis interviewé et que je dis : « Je réagis très mal aux commentaires », après l’entretien...

Et je ne l’aurais pas fait avant, c’était modélisé pour moi, mais le simple fait de partager avec une personne à un moment donné, "Hé, voici quelque chose qui a vraiment été un tueur pour nous, c’est ainsi que vous décririez votre relation avec le feedback. J’apprécie vraiment à quel point vous avez été honnête, c’est vraiment génial que vous ayez identifié cela comme une faiblesse pour vous-même. Mais je vous encourage vraiment à vraiment travailler là-dessus et à lire des livres sur les commentaires. Voici quelques ressources », car le feedback est la stratégie d’apprentissage la plus puissante sur le lieu de travail, et c’est quelque chose que nous pouvons changer. Si nous avons peur du feedback, nous pouvons changer complètement cette relation et les compétences liées au feedback. Je pense que cela va très bien vous servir. C’est donc juste une chose à laquelle il faut réfléchir. Vous pouvez prendre ou laisser cela, mais je veux juste partager avec vous quel était le problème parce que c’est quelque chose sur lequel vous pourriez envisager de travailler. Et cela peut être une information qui change vraiment la vie de la personne.

Beth Almes :

Peut-être qu’à l’avenir, vous finirez par les embaucher après qu’ils soient partis, qu’ils aient appris, réparé et... Je sais que beaucoup d’entre nous peuvent avoir peur de donner des commentaires comme ça aussi, vous ne voulez offenser personne, mais c’est difficile quand vous êtes à la recherche d’un emploi, vous pensiez que tout s’est bien passé et vous n’avez aucune idée de ce qui n’a pas fonctionné et vous allez à votre prochain entretien et vous faites exactement la même chose parce que vous n’aviez aucune idée de ce que vous avez fait de mal. Quel cadeau ce serait pour les intervieweurs et peut-être les futurs employés, pas aujourd’hui, mais peut-être à l’avenir de leur dire pourquoi quelque chose n’a pas fonctionné.

Eduardo Briceño :

Oui, pour répondre à votre point de vue, j’aime votre point de vue, je veux dire, si cette personne entend vraiment cela et y travaille et change, à quel point voudrait-elle travailler avec vous à l’avenir et dire : « Hé, cette chose que vous m’avez dite a vraiment changé ma vie pour moi, et voici mon voyage depuis, et j’adorerais travailler avec vous parce que je veux apprendre tellement de vous.

Beth Almes :

Et : « Je l’ai réparé. » Je peux prouver que j’ai appris, et à bien des égards, si vous pouvez prouver que vous avez appris et grandi, c’est, je ne sais pas, 60% du travail. Ce n’est pas un chiffre scientifique, mais c’est énorme.

Eduardo Briceño :

Oui.

Beth Almes :

Alors, qu’est-ce que je ne vous ai pas demandé que je devrais faire ? Y a-t-il d’autres points clés que vous pensez, après avoir vu les gens se débattre avec ce basculement entre les zones d’apprentissage et de performance, que devraient-ils retenir d’autre de ce concept ?

Eduardo Briceño :

Il y a beaucoup de choses dont nous pourrions parler, mais je pense que vous avez touché le fond du problème, alors je vous en suis très reconnaissant. Il y a deux ou trois choses qui me viennent à l’esprit, c’est que nous essayons parfois de le faire par nous-mêmes. Nous essayons de nous engager dans la zone d’apprentissage lorsque d’autres personnes ne regardent pas. Et si nous ne nous sentons pas en sécurité dans un environnement, ce n’est peut-être pas OK, mais si nous pouvons essayer de trouver des personnes dans notre vie avec lesquelles nous pouvons collaborer, à la fois dans la zone d’apprentissage et dans la zone de performance, nous sommes tellement plus intelligents lorsque nous avons des cerveaux différents et que nous exploitons l’intelligence de différents cerveaux avec des antécédents différents. Des perspectives différentes, des compétences différentes, des perceptions différentes. Les gens peuvent voir différentes choses que nous ne voyons pas dans notre comportement ou dans d’autres choses, et nous pouvons être en collaboration, apprendre avec eux et performer avec eux, c’est super puissant. Et cela nous aide également à continuer à développer ces croyances et ces habitudes lorsque nous nous entourons de personnes qui ont les mêmes intérêts et qui sont dans le même parcours que nous. C’est donc une chose que je proposerais.

Et l’autre chose que je dirais, c’est que l’intégration de la zone d’apprentissage dans notre travail et notre vie améliore les résultats, le rendement, nous pouvons avoir plus de succès, mais en termes de résultats, de chiffres, de revenus, de croissance et tout le reste. Mais cela améliore également le voyage. Cela nous rend simplement moins anxieux parce que nous comprenons que si nous luttons ou si nous ne faisons pas quelque chose parfaitement, nous pouvons en tirer des leçons et nous nous adapterons, ce qui fait partie de la prise en charge de tâches et de projets stimulants. Nous éprouvons plus de joie et de bonheur grâce à l’exploration, à la découverte et aux moments aha, puis nous apprenons à mieux nous connaître parce que nous sommes plus curieux les uns des autres, nous posons plus de questions, nous écoutons mieux et nous nous dévoilons davantage. Ainsi, nous arrivons à mieux nous comprendre et à approfondir notre relation, à établir la confiance. Cela change donc non seulement les résultats, mais aussi le parcours en cours de route.

Beth Almes :

Ce sont de très bons conseils. Je vous remercie donc d’avoir également abordé ces points. La toute dernière question que j’ai à vous poser est celle que je pose à tous nos invités de l’émission. Pouvez-vous partager avec moi un moment de leadership qui a changé votre vie, que ce soit pour le meilleur ou pour le pire, c’est quelque chose que vous avez observé ou quelque chose que vous avez fait, juste un moment de leadership qui vous a changé ?

Eduardo Briceño :

À un moment donné, il y en a eu beaucoup, mais l’un d’entre eux est que je faisais un stage dans une organisation à but non lucratif appelée New Leaders for New Schools. Aujourd’hui, on les appelle les Nouveaux Leaders. Et j’ai été chargé d’un projet à Oakland, j’étais basé à Oakland à l’époque pour ce stage, pour aider les écoles locales. Mais environ une semaine ou deux après le début du stage, un stage d’été, j’ai été entraîné dans un projet complètement différent qui sortait du siège social à New York et qui était dirigé par leur PDG, un homme du nom de Jon Schnur. Et c’était une demande de subvention, une demande de subvention fédérale de plus de 200 millions de dollars, et je n’avais jamais travaillé dans une demande de subvention auparavant. Et ils proposaient simplement ce projet très ambitieux pour mettre en évidence les merveilleuses pratiques pratiquées dans les écoles et décerner des récompenses et des récompenses à ces écoles qui faisaient un travail incroyable afin qu’il s’agisse d’un système de zones d’apprentissage pour mettre en évidence les stratégies utilisées par les grandes écoles et être en mesure de diffuser ces pratiques et de célébrer ces pratiques.

Et la leçon de leadership que j’en ai tirée, c’est qu’ils ont obtenu cette subvention de plus de 200 millions de dollars, et j’en faisais partie. Et pour moi, l’idée que l’on puisse imaginer quelque chose qui n’existait pas et peindre une vision passionnante de l’avenir, de ce à quoi cela pourrait ressembler et des avantages que cela pourrait être, c’est une partie si importante du leadership, d’envisager comment l’avenir pourrait être différent et de peindre une vision et une vision inspirante afin que les gens soient motivés à travailler ensemble pour y parvenir. Et c’est quelque chose que nous pouvons faire en ce qui concerne notre culture aussi. Nous pouvons avoir une vision de ce que nous voulons que notre culture soit, comment nous voulons nous comporter les uns avec les autres, puis brosser ce tableau avec nos collègues, les inspirer et commencer à collaborer avec eux pour travailler ensemble à cet objectif.

Beth Almes :

J’adore cette histoire. Merci beaucoup. Et j’apprécie vraiment que vous soyez ici aujourd’hui sur le podcast The Leadership 480 avec nous. Merci beaucoup pour le temps que vous nous avez consacré. Et votre livre est arrivé, je pense que je vous ai dit avant que nous commencions à enregistrer ensemble que ce livre est arrivé à un bon moment pour moi en réfléchissant aux choses que j’essaie de faire et d’accomplir. Je vous recommande donc vivement de lire le livre et de changer de zone. Merci beaucoup, Eduardo.

Eduardo Briceño :

Merci, Élisa, pour tout ce que tu fais et pour m’avoir invitée. C’était un plaisir de parler avec vous.

Beth Almes :

Et merci à nos auditeurs qui ont pris une partie de leurs 480 minutes aujourd’hui pour être avec nous. Et je vous demande simplement de vous rappeler de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.