5 angles morts des PDG autour des talents et ce que les DRH peuvent faire pour y remédier

La dernière chose dont les PDG ont besoin dans ce climat d’affaires et de talents en évolution rapide est de se mettre en décalage avec leurs employés et les autres dirigeants. Pourtant, c’est exactement ce que révèlent les derniers résultats de notre étude Global Leadership Forecast 2023 dans les organisations du monde entier.

Ce n’est pas que les PDG ne se préoccupent pas de leurs employés. Au contraire, leurs trois principales préoccupations commerciales tournent autour des talents :

1. Attirer et retenir les meilleurs talents.
2. Former la prochaine génération de leaders.
3. Maintenir une main-d’œuvre engagée.

Même si les PDG reconnaissent à quel point il est essentiel d’avoir les bonnes personnes pour exécuter leurs stratégies d’affaires, ils ne résolvent peut-être pas ces trois principales préoccupations de la bonne manière.

Pour mieux comprendre comment les PDG abordent ces préoccupations croissantes en matière de talents, nous avons examiné les réponses de plus de 500 PDG, ainsi que les conclusions de plus de 13 000 leaders et 1 800 répondants RH publiées dans nos rapports. 

Dans l’ensemble de nos données, nous avons identifié plusieurs tendances clés concernant les angles morts courants des PDG qui peuvent affecter leurs talents et leur stratégie commerciale. Voici cinq des angles morts courants que nous avons trouvés, ainsi que des informations sur ce que le DRH et l’équipe RH peuvent faire pour aider leur PDG à corriger stratégiquement le tir. 

1. La visibilité des talents des PDG s’arrête au sein de l’équipe de direction.

Malgré les inquiétudes suscitées par leur effectif et leurs futurs talents, les PDG ne voient souvent pas grand-chose au-delà de leur équipe de direction. Cela conduit à l’un de leurs plus grands angles morts : ne pas être en mesure de vraiment percevoir comment leurs leaders de niveau intermédiaire et inférieur se débrouillent et se comportent.

Les PDG ne sont peut-être pas en mesure de voir le lien, mais il existe un lien incroyablement fort entre la qualité des leaders de première ligne et la confiance des PDG dans leur capacité à relever les principaux défis. De nouvelles données issues de nos prévisions ont montré que les PDG ont tendance à être très optimistes quant à l’évolution de leur entreprise et à leur capacité à relever les défis futurs. Cependant, ils sont beaucoup moins confiants lorsqu’ils n’ont pas l’impression d’avoir des leaders de qualité en première ligne.

Il est clair qu’ils sous-évaluent également les cadres intermédiaires. Bien que les PDG soient moins susceptibles d’évaluer les leaders de niveau intermédiaire comme étant de grande qualité, ils jouent un rôle important dans la création de l’épine dorsale de l’organisation en matière de talents. Les compagnies disposant de leaders de niveau intermédiaire de grande qualité sont en mesure de pourvoir 68 % des postes de direction clés, contre seulement 46 % dans les sociétés disposant de cadres intermédiaires de qualité moyenne et 28 % dans les organisations disposant de leaders de niveau intermédiaire de qualité médiocre.

Les entreprises dotées d'excellents encadrants intermédiaires ont également 3 fois plus de chances de se voir décerner le prix du « meilleur lieu de travail » que les établissements dont les cadres de niveau intermédiaire sont peu ou moyennement compétents. Ce niveau de leaders est donc essentiel pour attirer et retenir les talents dont les PDG savent qu’ils sont essentiels à leur réussite future.

Que doit faire le DRH ? Aidez le PDG à obtenir des données sur ses employés. Cela leur donnera une vision beaucoup plus précise de ce qui se passe dans leur organisation.

Bien que les PDG aient souvent du mal à voir au-delà de leur niveau supérieur, nous avons constaté que les écarts de perception se réduisaient considérablement chez les PDG qui ont déclaré s’appuyer sur des données objectives sur les talents, telles que des évaluations et des tests, pour prendre des décisions. Lorsque les PDG disposaient de données objectives sur les talents, ils étaient plus susceptibles de comprendre les performances réelles des dirigeants. Elles étaient également 2,2 fois plus susceptibles d’avoir des cadres supérieurs de grande qualité pour les aider à mettre en œuvre leur stratégie de gestion des talents.

2. Les PDG n’ont aucune idée de la façon d’aborder l’IA et les autres technologies émergentes et ne savent pas comment mettre en place les bonnes personnes pour y remédier.

L’une des plus grandes préoccupations et opportunités technologiques dans un avenir prévisible tourne autour des progrès de l’IA. Cependant, c’est le seul domaine dans lequel la majorité des PDG ont déclaré qu’ils n’étaient pas confiants et qu’ils avaient du mal à tirer parti de leurs capacités. Dans le même temps, et peut-être parce qu’ils manquent cruellement de confiance dans ce domaine, ils le classent au bas de l’échelle de leurs préoccupations.

Les entreprises s’appuient souvent sur des travailleurs technologiques qualifiés et bien informés en première ligne pour guider leurs stratégies d’IA. Par conséquent, il s’agit d’un domaine de confiance des PDG qui varie fortement en fonction de la façon dont ils perçoivent la qualité de leurs leaders de première ligne. Si les PDG n’ont pas de leaders compétents dans leur équipe, ils savent que leurs plans en matière d’IA ne se réaliseront pas.

Que doit faire le DRH ? Concentrez-vous sur le développement de leaders technologiques qui peuvent être de solides réseauteurs et très influents. Ils ne peuvent pas se contenter d’être des experts dans leur domaine, ils doivent être capables de convaincre les autres, y compris le PDG, de la façon d’adopter véritablement les technologies émergentes. 

Dans ces cas, les PDG devraient s’appuyer sur leurs partenaires RH pour les aider à améliorer les compétences en leadership de leurs gestionnaires et à renverser la vapeur.

3. Les PDG surestiment complètement leurs résultats en matière de diversité et d’inclusion.

Là où l’IA était le domaine dans lequel les PDG étaient les moins confiants, nous avons constaté que leur confiance était maximale quant à leur capacité à favoriser une culture inclusive. Ce niveau élevé de confiance met les PDG hors de contact avec les employés, en particulier leurs gestionnaires de première ligne qui ont une vision plus claire de ce que les employés pensent de leur culture. Seuls 24 % des managers de première ligne ont déclaré que l’inclusion faisait partie intégrante de leur culture.

Non seulement l’excès de confiance des PDG sur l’état de l’inclusion semble en décalage avec ce que disent les employés, mais aussi avec les taux de talents sous-représentés prêts à quitter leur organisation. Les femmes et les minorités sont beaucoup plus susceptibles de quitter leur entreprise que les autres employés. C’est particulièrement vrai au niveau supérieur, où les femmes sont 1,5 fois plus susceptibles de dire qu’elles doivent partir pour faire progresser leur carrière. Cela devrait être une préoccupation majeure pour les PDG, compte tenu de leur anxiété quant à la solidité de leur équipe de direction.

Que doit faire le DRH ? Alors que de nombreux DRH tirent la sonnette d’alarme sur la DEI depuis longtemps, ils doivent constamment renforcer l’analyse de rentabilisation auprès de leurs PDG. En nous appuyant sur un ensemble de données probantes sur l’impact de la diversité sur les entreprises, nous avons constaté que les organisations dont la diversité est supérieure à la moyenne sont 2,4 fois plus susceptibles de surpasser leurs concurrents sur le plan financier.

Les DRH peuvent également renforcer le fait que la DEI est essentielle pour attirer et retenir les meilleurs talents à tous les niveaux. En les aidant à utiliser ces données et à recueillir des commentaires au sein de leur propre organisation sur ce que les gens pensent vraiment de l’inclusion, ils peuvent aider à empêcher les PDG d’avoir des perceptions erronées basées sur l’instinct. 

4. Les PDG ne se concentrent pas assez sur la création d’objectifs et de confiance.

La raison d’être est l’un des principaux moteurs de l’engagement et de la rétention des employés, et pourtant plus d’un tiers des PDG affirment que même eux ont du mal à trouver un sens à leur travail. Ces chiffres diminuent plus bas dans l’organisation, avec moins d’employés se sentant utiles à chaque niveau inférieur.

Dans le même temps, nous constatons également que des employés disent qu’ils ne font pas confiance à leurs cadres supérieurs. Seulement un tiers d’entre eux ont dit qu’ils faisaient confiance à leurs hauts dirigeants pour faire ce qui est juste. Et leur confiance dans les leaders a considérablement diminué, avec 20 % d’employés en moins estimant que la qualité du leadership de leur entreprise est élevée, par rapport à notre dernière étude.

Ce manque de confiance est également l’une des principales raisons pour lesquelles tant de femmes et de dirigeants issus de minorités déclarent avoir l’intention de quitter leur entreprise. Pire encore, de nombreux PDG vont dans la mauvaise direction et risquent davantage de miner la confiance de leurs employés dans les mesures actuelles visant à avoir un impact sur leur culture. Par exemple, de nombreux PDG pensent que le retour des gens au bureau contribuera à renforcer la raison d’être et la confiance, mais cela a l’effet inverse, comme nous l’avons vu avec les récentes grèves et débrayages des employés.

Que doit faire le DRH ? Aidez le PDG à se reconnecter avec ce qui le motive personnellement ainsi qu’avec la façon dont il va transmettre ce sentiment d’utilité à l’organisation. La communication de ces informations, ainsi que l’établissement ciblé d’un climat de confiance avec les employés, serviront leurs objectifs de rétention et de développement des talents pour l’avenir.

5. Les PDG ne valorisent pas la dynamique de leur équipe de direction.

L’un des angles morts les plus courants et les plus persistants des PDG est la performance de leurs équipes de direction. Et la situation s’aggrave dans l’ère post-COVID.

En fait, 68 % des PDG affirment désormais que leur équipe de direction n’est pas très efficace pour faire avancer la stratégie, contre 63 % en 2020. Les cadres inférieurs de l’organisation sont encore moins optimistes. Parmi les cadres supérieurs, 75 % affirment que leur équipe de direction n’est pas très efficace, ce qui représente une augmentation significative depuis 2020 ans.

Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine de la baisse de confiance des équipes de direction. L’un des facteurs probables est le défi de diriger après la pandémie, car les employés se lassent de l’épuisement et de l’incertitude constants. Un autre facteur clé est la Grande Démission. Comme de nombreuses entreprises ont eu du mal à retenir leurs meilleurs talents, elles ont peut-être dû promouvoir des personnes à des postes clés avant qu’elles ne soient prêtes, les laisser ouvertes ou les pourvoir avec des personnes qui ne correspondaient pas idéalement.

Malgré les défis actuels qui exacerbent le problème, la cause profonde de l’inefficacité de l’équipe de direction réside dans le PDG. Souvent, les PDG s’entourent de cadres supérieurs très talentueux qui excellent dans leurs fonctions individuelles. Cependant, de nombreux PDG ne tiennent pas compte de la façon dont les dirigeants travaillent ensemble en tant qu’équipe.

Il en résulte souvent une équipe d’individus très performants qui peuvent échouer collectivement car ils ont du mal à collaborer dans l’ensemble de l’organisation.

Que doit faire le DRH ? Aidez le PDG à créer une dynamique d’équipe plus efficace au sein de la haute direction. Cela nécessite à la fois des données objectives et un travail ciblé pour les aider à aborder les comportements et les tendances personnelles de l’équipe qui les aideront à devenir plus efficaces en tant qu’unité cohésive.

Pour en savoir plus sur le point de vue des PDG sur les talents de leadership, consultez notre rapport sur le leadership des PDG 2023.

Stephanie Neal est directrice du Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Elle dirige des études de marché et des tendances axées sur le leadership et l’innovation commerciale et est directrice générale et auteur principal du Global Leadership Forecast de DDI.